文 | 吳濤

編輯 | 陳卓

未來商業(yè)的三大核心邏輯

孩子王的核心商業(yè)邏輯包括三條，我們在2010年前后就已經(jīng)深深感受到，未來的商業(yè)邏輯應該是這個樣子。

第一是從規(guī)模增長轉(zhuǎn)向單客價值的持續(xù)經(jīng)營。前些年人人都在談流量，似乎有了流量就有了一切，但其實不是這樣。比如當年跨境電商很火，但當幾年后那批認為跨境電商很酷的用戶走掉后，傳統(tǒng)的獲客方式已經(jīng)很難支撐其商業(yè)模式的持續(xù)發(fā)展。

第二是從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營一個群體的生活。正是借助這一點，孩子王成功找到了第二條成長曲線。第一條成長曲線主要依靠商品銷售規(guī)模的增長，但僅靠商品差價獲取利潤已經(jīng)很難構(gòu)筑護城河，別人可以把毛利定得很低，甚至用虧損補貼的方式來競爭。與之相比，獲得特定群體的情感認同更加可靠。

第三是從提供選擇到創(chuàng)造滿足。比如，很多消費者到店里來，并不一定是想好了買什么才過來，而是要逛。尤其是母嬰行業(yè)，消費的隨機性比較強，比如玩具，還有一些用品，消費者在為人父母之前壓根都不知道它們的存在。

流量思維已死，服務思維永存

孩子王是一家重度會員企業(yè)，97%的訂單來自會員。圍繞會員，孩子王提供從傳統(tǒng)商品到教育服務，再到金融、保險等在內(nèi)的全方位產(chǎn)品和服務。孩子王會員的增長速度非?？?，2016年的會員只有1100萬，2018年底已超過2400萬。我們也非常注重單客產(chǎn)值，孩子王會員的單客年產(chǎn)值平均在1000元，遠超同行。

2018年，我們徹底拋棄了流量思維，轉(zhuǎn)到服務思維。圍繞流量思維的打法主要是拉新、促活、留存、復購，拉新是最重要的資源投向，但如果你拉來的新客無法成為老客，拉新的成本非常巨大，某些行業(yè)的拉新成本甚至已經(jīng)高達一個人近千元。

當前，孩子王的聚焦點是老會員策略，背后是一種服務思維，即從老客戶出發(fā)，激發(fā)口碑傳播，進行情感塑造。我們最終的目標是讓孩子王的獲客成本為負，不再需要花錢拉人進來，而是通過老客的口碑傳播自動產(chǎn)生新客。

比如，2018年5月，我們基于單客策略進行深耕，對之前的黑金會員進行了升級，推出了黑金PLUS成長卡。老黑金會員2017年推出，作為一種探索，定價在400元左右，一年下來發(fā)展了2萬名會員。2018年5月更新策略后，到12月會員就突破了30萬人。新的黑金PLUS會員的定價在200元，除購買優(yōu)惠等實實在在的利益之外，更多顧客要的是更爽、更有面子、更好的服務，比如黑金PLUS會員可以享受順豐快遞服務、育兒顧問上門服務、免費入園游玩、理發(fā)服務等。

根據(jù)統(tǒng)計，黑金會員的年化產(chǎn)值是1.6萬元/人，是普通會員年化產(chǎn)值的16倍，訂單數(shù)是普通會員的3.9倍，月均購物頻次是普通會員的3.5倍。我們希望2019年的黑金會員能達到100萬。

總之，靠簡單的拉新方式拉來的用戶，價值會越來越低，真正的高價值新客一定源自老客。

企業(yè)價值等于用戶情感價值的總和

新零售的核心要素包括四個：場景、關系、內(nèi)容、數(shù)字化。

就其中的“關系”而言，孩子王有一種比較極端的說法：一家企業(yè)的價值等于所有用戶對企業(yè)的情感價值的總和。多少家店、多少商品、多少資金，都不能衡量一家企業(yè)的價值。而互動是建立情感的唯一載體，非常重要。通過互動，孩子王重新構(gòu)筑了三個關系。

第一個關系是商品與顧客的關系。

比如，買400塊錢奶粉的媽媽跟買200塊錢奶粉的媽媽不一樣，只消費過1個品類的媽媽跟消費過10個品類的媽媽也不一樣。孩子王可以為用戶提供定制化的商品和服務，制定差異化的解決方案。品牌商基于用戶數(shù)據(jù)的分析和對比，可以找到在孩子王經(jīng)營的新機會。

截至2018年底，孩子王提供的商品解決方案超過1000個，供應商已經(jīng)超過5000家，2018年銷售過千萬的品牌超過100個，過億品牌14個。

第二個關系是員工與顧客的關系。

通過員工在線與數(shù)字化，我們得以重新構(gòu)建員工與顧客的關系。一是從專業(yè)角度來看，我們的員工要變得更專業(yè)，比如要成為國家認證的育嬰師；二是要隨時隨地、切切實實地為會員提供服務。

孩子王的一線員工有1萬多人，6000位是育兒顧問,主要服務的是孕婦和0~1歲寶寶的媽媽，門店還有150多名三甲醫(yī)院的退休專家提供更加專業(yè)的咨詢服務。我們的育兒顧問有很多感人的故事，有的人甚至深夜開車三四百公里去會員家里提供催乳服務。

孩子王每位育兒顧問的手機上都有一個叫“人客合一”的工具，利用這一工具，有的顧問一個人可以管理3000個客戶，通過打標簽其實很好管理。比如客戶身上打上“xx小區(qū)”的標簽，將來如果在該小區(qū)舉辦活動，就可以將相關信息直接推送給數(shù)百位該小區(qū)的住戶。真正的數(shù)據(jù)是要為一線用戶和一線員工服務的，而不是用來管理的。

第三個關系是顧客與顧客的關系。

之前孩子王沒有花很大力氣去做這方面的工作。2018年起，依托升級黑金會員的老會員策略，目的是拉動老客與新客之間的關系，形成口碑宣傳，通過老顧客的推薦吸引新客。做新零售一定要重視這樣一種關系的建立。

此外，孩子王建立了超過4000個群，管理著將近700萬會員，很多信息的傳遞都是通過微信。建立一個能夠直接觸達用戶的渠道非常重要。

因此，孩子王的新零售四要素可以總結(jié)為：

• 場景：特有的全渠道全場景；

• 關系：以情感連接為依托經(jīng)營顧客關系；

• 內(nèi)容：以育兒顧問為核心的生態(tài)內(nèi)容；

• 數(shù)字化：有溫度的大數(shù)據(jù)導向的智能化系統(tǒng)。

30歲以下員工是培養(yǎng)重點

如果沒有一個落地的團隊，再好的商業(yè)模式也很難實現(xiàn)。孩子王的組織架構(gòu)以用戶為中心，分為三大板塊：顧客經(jīng)營、顧客研究與顧客支持。

顧客經(jīng)營板塊類似于業(yè)務單元，包括會員互動、自有品牌、商城App、全球購、成長加等；顧客研究板塊包括用戶體驗、大數(shù)據(jù)中心、會員研究、測試運維、內(nèi)容和服務、育兒工具等；顧客支持板塊屬于后臺部分，包括人力行政、監(jiān)察法務、財務共享、戰(zhàn)略支持等。

孩子王內(nèi)部不太認層級，而是要求所有人有服務意識，越高層的領導越應當有這種意識。比如，區(qū)域分總要為一線戰(zhàn)區(qū)的同事服務，即為店總服務；店總要為育兒顧問服務，育兒顧問為用戶服務。孩子王最近幾年的規(guī)模增長非?？?，組織也在經(jīng)常調(diào)整，比如2018年就對總部的組織做了25次以上的調(diào)整，以更好地服務顧客，更好地適應公司發(fā)展。

基于對人才的經(jīng)營，孩子王形成了較為獨特的人才結(jié)構(gòu)：在孩子王現(xiàn)有員工中，85后員工和90后員工占比近90%，平均年齡28周歲；總部及分公司現(xiàn)有人才擁有本科及以上學歷者占90%；在總部的1600名員工中，技術(shù)研發(fā)人員的比例占50%；一線員工育兒師持證占比80%。

目前孩子王有很強的危機感，新媽媽們一茬接一茬，95后在想什么我們一定要知道，因此提拔新人很重要，他們更貼近顧客。2018年我們特別提出，每個部門都挑選出幾個30歲之前的優(yōu)秀苗子進行重點培養(yǎng)，甚至重點只看87后員工。

我們的最終目的是打造全員開放透明的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工明確努力方向，同時設置學習發(fā)展路徑，讓員工自驅(qū)學習。（本文完）