①

『無意識偏見』

技術革命、產業(yè)升級、行業(yè)細分，社會的多樣性發(fā)展給我們提供了各種便利和成長途徑，但是同時也增加了工作沖突的多樣性。這些沖突的產物就是無意識偏見。

比如，現在我們遇到一個陌生人跟自己搭訕，可能考慮的問題，包括他是誰？他的目的是什么？他是否安全？他對我有什么好處？這在物質匱乏，關系單純的年代則很少出現。

賓納·坎多拉博士的研究也證實了這一點：無意識偏見越來越多了。他認為，這種偏見來源于：環(huán)境的復雜。大腦為了適應這種復雜，不得不下意識做很多思考和判斷，而這些基本都是偏見。

②

『確認偏見』

手里拿著錘子，看見什么都像釘子；心里有了答案，看什么都像證據。比如，你覺得某人拿了你的快遞，他所有的言行在你眼里都像個小偷；誰有過工作上的重大失誤，不管他做什么，你都會覺得他做得一團糟，這就是確認偏見。

一旦你在心里下了判斷，或者有了某種傾向性以后，對方不管做什么，你都會從中摘取對你判斷有利的證據。確認偏見會讓我們?yōu)榱苏_而正確，但卻忽視了事實本身。

確認偏見過重的人，在系統(tǒng)思維、戰(zhàn)略思維上就會比較薄弱，因為它會把其它信息都趕跑，強行解釋發(fā)生的一切，只能是自己說服自己。

③

『群體偏見』

“他們部門的人就那樣?！薄霸蹅儾块T的人都是精英?！薄澳愕母觳仓饽懿荒懿怀夤?？”上述常見的三句話，體現的就是群體偏見。

比如，你跟其他部門中的一個人有了矛盾，就會覺得那個部門里的人都有問題?？捕嗬淌谠忉屵^這種偏見對績效的影響：對于自己群體內的人，我們會給予更多信任，這意味著相對外人來說，我們對他們的審視更少，更愿意用積極的眼光看待自己人。

比如，有個主管喜歡團隊和諧，他鼓勵員工每周聚餐兩次?？梢驗榇蠖鄶档膱F隊員工都喜歡體育，午餐閑談傾向于聊運動的相關話題。這就讓其中一個不關注體育的女員工，很難融入其中。漸漸的，她感覺自己被排除在了團隊之外，最終被調換崗位。而這個主管，也因此失去了一個優(yōu)秀員工。

④

『能力偏見』

如果某個人的良好品質、優(yōu)秀事跡，影響了你對他在其他領域的看法，就說明你已經帶著能力偏見在看他了。

在職場，常常存在三種能力偏見。一個是外表越突出、裝扮越整潔的人，越能得到同事的信賴；另一個是業(yè)績很突出，往往會被提拔到更高的管理崗位，可后來才發(fā)現是個錯誤的決定。比如，一個專業(yè)的銷售人員可能擅長開發(fā)新客戶和創(chuàng)造收入，所以被提升到更高的職位，比如銷售主管。結果，這個人卻對如何當公司高管一無所知。還有一個是，在職場，一個人的錯誤會被無限放大，這也造成了大多數職場人，都在抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作。

⑤

『知識詛咒偏見』

在職場中，常見的知識詛咒類偏見有三種。

一種是量級偏見。高學歷的人往往不信任或欣賞低學歷的人，不管對方身處什么位置，是否是自己的領導。

另一種是經驗偏見。老員工總是認為年輕的員工缺乏基本的工作技能，而年輕職員則反過來覺得老員工對新技術、新事物無能為力。這都是經驗差產生的偏見，雙方都在用自己的長板和對方的短板比，這種偏見往往會造成很多不必要的職場矛盾。

最后一種是知識差異，它讓我們很難從對方的視角看問題。簡單講，就是你不明白為什么，你覺得很簡單的事，對方就是無法理解。這會帶來無效交流。

⑥

『歸因偏見』

歸因偏見和確認偏見是相對的。我們會為了證明自己的正確，而找很多外界的原因。

所謂歸因，就是把所有問題都會歸到除了自己之外的原因上。別人被批評，你覺得是他工作不努力；可當你被批評時，你會覺得是制度問題、協(xié)同問題、經濟不景氣的問題。

歸因偏見有很多表現形式，比如為問題找理由、給自己的觀點找借口、為錯誤的行為開脫等等?？傊袣w因偏見的人，總會把成績歸因于內在因素，把失敗都歸因于外部因素。這是職場最常見的偏見，沒有之一。

總結一下，上述偏見不是獨立存在的，它們總會以某種搭配的形式出現。這些偏見相互交織，產生了大量的團隊內耗，如果能減少它們出現的次數，無形中就是在給企業(yè)或團隊增添活力。