案例一：

阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云用6分鐘贏得全世界最成功的互聯(lián)網(wǎng)投資人孫正義千萬美元計的投資，至今在業(yè)內(nèi)被渲染為“神話”。

最初孫正義決定向阿里巴巴投資4000萬美元，但是他要求占有公司49%的股份。

但馬云擔心軟銀持有阿里巴巴的股權(quán)比例過大，管理層股權(quán)稀釋后失去話語權(quán)。就跟孫正義談判，只投資3000萬美元，占阿里巴巴30%的股份。

如今阿里巴巴已然成為商界的一大巨頭，馬云僅有阿里巴巴8.9%股份，卻依然有絕對控制權(quán)。

最初的股權(quán)布局，決定后來企業(yè)的生死存亡，也注定了創(chuàng)始人的結(jié)局。

案例二：

空空狐是一個主打女性二手交易的社區(qū)，在市面上一度受到熱捧，成立不久公司估值已經(jīng)過億。

其創(chuàng)始人余小丹，在生病住院的短短20天時間，就被投資人踢出董事會，其一手創(chuàng)立的公司被第二輪投資方昆侖萬維清算，并被迫辭去CEO職位，完全失去了對公司的控制權(quán)。

創(chuàng)始人被資本踢出局的故事每天都在上演，不懂股權(quán)是釀成悲劇的最重要原因！

案例三：

幾個朋友合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)？

A牽頭，出錢多占大股，B稍年長有資源，股份比C稍多，C年輕有能力，占股稍少。

終于迎來了公司飛速發(fā)展期，問題也隨之而來，大家心里都有了自己的想法，“憑什么我付出這么多資源，才比他多這么一點”，“為什么他沒怎么干活，也和我差不多？”。

各種矛盾隨之爆發(fā)，然后公司分崩離析，幾人分家各起一攤。

在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。

股權(quán)小知識：

1、【得合伙人者得天下】

①如果企業(yè)有80%是股東，企業(yè)必亂，80%是合伙人，企業(yè)必強。

②如果企業(yè)80%以上的員工分蛋糕，企業(yè)必虧，80%的員工做蛋糕，企業(yè)必賺。

③如果企業(yè)80%的員工是打工心態(tài)，企業(yè)必難，80%以上的員工參與經(jīng)營，企業(yè)必盈。

2、【股權(quán)分配中必須規(guī)避的風險！】

1）避免平均分配，尤其是家族企業(yè)；

2）外部股東過多，決策效率低下；

3）核心創(chuàng)業(yè)者持股比例低，股權(quán)過于分散；

4）股權(quán)分配的時機非常重要，避免過早分配股權(quán)的帶來不利影響；

5）退出機制要清晰明確，避免糾紛；

6）賬務(wù)能否公開透明；

7）區(qū)分股權(quán)分配、股權(quán)激勵、合伙人模式的利弊，用對方法！

3、統(tǒng)計顯示，60％的企業(yè)死于股權(quán)！

內(nèi)部隱患：好產(chǎn)品、好團隊，因為股權(quán)問題，矛盾重重，死在通往成功的半路上！

外部困局：創(chuàng)始人面臨不斷的資本進入，股權(quán)的稀釋，如何保障企業(yè)絕對控制權(quán)，避免公司奪權(quán)之戰(zhàn)！

不變等死，亂變快死，股權(quán)布局刻不容緩！

4、老板要搞清楚的三個問題：

工資是固定成本嗎？

福利是企業(yè)發(fā)的嗎？

加工資是激勵嗎？

【答】

如果工資是固定的，當然是固定成本，這將成為企業(yè)最大的負擔和壓力。

如果福利是發(fā)的，一定不會多到哪里去，只有員工去創(chuàng)造福利，才會讓福利倍增。

加工資的激勵只有幾個月，加價值才是長期激勵因子。

5、中小民營企業(yè)家普遍的3大痛點——利潤去哪兒？

內(nèi)部：收入降 成本升 利潤滑

客戶去哪兒？

外部: 搶市場、搶客戶、搶渠道

員工去哪兒？

人員 ：流失高、保有差、人效低

6、【公司如何“開除”股東？】

這個話題很敏感?，F(xiàn)實中經(jīng)常會遇到這樣的麻煩：合伙人剛開始還可以，但是到后來經(jīng)常三天打漁兩天曬網(wǎng)。公司賺了點小錢，合伙人不求進取，越來越跟不上公司發(fā)展！吃里扒外，不好好在公司效力，反而在外面兼職！隨著公司發(fā)展壯大，合伙人占住了關(guān)鍵崗位，新鮮血液進不來！

一般情況，如果不嚴重，老板也就睜一只眼閉一只眼，但是容易帶壞了公司的文化，這時候老板就是想開除這個股東，解除其與公司的勞動關(guān)系，但是這個合伙人的股份怎么處理呢？如果是注冊股東，就沒辦法開除他，這時又該怎么辦？點擊了解更多為你解答！