第一個階段是發(fā)現(xiàn)。通過教師去幫助孩子，讓每個孩子去發(fā)現(xiàn)自己、認(rèn)識自我。

第二個階段是陪伴及培養(yǎng)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個孩子的優(yōu)勢時，就陪伴這個孩子把這個優(yōu)勢做大，讓他為此感到自豪，為此有了自信。在認(rèn)識自我的過程中，讓每一個人都意識到自己的缺陷，甚至要意識到自己一輩子都改變不了的缺陷。當(dāng)他明白了自己的缺陷，他才有了對一個團(tuán)隊的需求，因?yàn)槿绻恍纬梢粋€團(tuán)隊，自己的缺陷是沒人能彌補(bǔ)的。

第三個階段是及時放手。當(dāng)我把一個孩子帶到已經(jīng)沒有這個能力再陪伴和培養(yǎng)他時，我就必須把這個孩子送到還可以帶他的人手里。

因此，在我的管理中，我要做的第一件事情，就是讓學(xué)校的每一個人都能發(fā)現(xiàn)自己的長處。每位老師都有在這所學(xué)校工作下去的自信，不會因?yàn)樵谀稠検虑樯喜蝗缙渌蠋煻o張，因?yàn)樗袑儆谧约旱拈L處。

我每到一所學(xué)校的第一件事情，就是幫助每個人發(fā)現(xiàn)自己。這個“發(fā)現(xiàn)”不僅僅依靠校長去告訴老師你有什么特長，在哪方面很優(yōu)秀，還要幫助他自我發(fā)現(xiàn)，即給老師建立一個自我發(fā)現(xiàn)的平臺，讓老師在這個平臺中可以實(shí)現(xiàn)對自己的認(rèn)識。

我們必須培養(yǎng)一批干部。要想培養(yǎng)管理人才，必須把權(quán)力真正地下放。為了培養(yǎng)更多的人才，就必須把權(quán)力下放進(jìn)行細(xì)化，讓更多的人去做事情，唯有如此，才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。

那么，分權(quán)分責(zé)，分到什么程度合適呢？在我看來，分到作為校長只保留一個監(jiān)管權(quán)即可，其他大部分的管理權(quán)全部下放。

由于校長從事著監(jiān)管職責(zé)，這所學(xué)校的管理就很難犯大錯誤。當(dāng)我把權(quán)力盡可能地下放，而只保留了監(jiān)管權(quán)以后，我發(fā)現(xiàn)了另外一番天地，真可謂是八仙過海，各顯其能，你會發(fā)現(xiàn)有很多管理智慧是你意想不到的。

扁平化的管理方式，讓許多老師都發(fā)生了變化。有的老師一開始也覺得自己適合從事管理，并接受了邀請，但做了一年下來后，他會發(fā)現(xiàn)自己更適合原來的崗位。也有一些老師一開始認(rèn)為自己并不適合做管理工作，但是做著做著發(fā)現(xiàn)原來他并不認(rèn)識自己，他在這個過程中，發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)特別適合管理工作，他的所言所行，從一個管理者的角度上來說，是非常得體的。

我們要建構(gòu)的是一個豐富的實(shí)施體系，而不是一個課程體系?？瓷先ニ且粋€架構(gòu)，實(shí)際上，這個架構(gòu)是為了實(shí)施。為什么要建構(gòu)一個豐富的課程實(shí)施體系？

我們都知道，從事過博士研究生學(xué)習(xí)的人是真正做過研究的。如果只學(xué)習(xí)本科課程的話，研究往往是不深入的，甚至是不完整的。當(dāng)一個學(xué)科有一個博士，有這樣一個扎扎實(shí)實(shí)從事過研究工作的人，才能和大家一起合作，真正地帶著孩子們?nèi)ジ惺苎芯俊?/p>

再比如，經(jīng)歷過博士階段學(xué)術(shù)訓(xùn)練的人，在資源查閱方面會比較深入。不僅可以閱讀國內(nèi)的文獻(xiàn)，還可以閱讀外文文獻(xiàn)。因此，他能帶著老師們培養(yǎng)出課程實(shí)施的國際化視野。而在課程實(shí)施體系里，如果不能給這些具有博士學(xué)歷的老師提供能夠發(fā)揮他們特長的方案，那么他們的優(yōu)勢就會很快喪失。在課程實(shí)施過程中，博士在中學(xué)如何教科學(xué)課？他們可以用英文。如果用英文去教科學(xué)課，那么對于孩子們學(xué)習(xí)英語的語言環(huán)境就會產(chǎn)生巨大的改善。

所以，我們要建構(gòu)一個豐富的實(shí)施體系，有了這樣的體系，身處其中的每一個人就有機(jī)會在教學(xué)實(shí)施過程中，來嘗試、發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，并慢慢凸顯自身的特點(diǎn)。

學(xué)校有校務(wù)委員會，但學(xué)校的所有議題都不應(yīng)該由校務(wù)委員會去研討，最終應(yīng)該由校務(wù)委員會去決策，而整個研討過程一定要交給一個又一個的小組織。當(dāng)建立了一個又一個的小組織的時候，每一個人都從事了管理方案的研討，在這個過程中，他能夠得到切身的體驗(yàn)。

通過豐富的體驗(yàn)，讓每一位老師慢慢清晰地認(rèn)識到，在整個教師團(tuán)隊中自身的優(yōu)點(diǎn)是什么？我需要如何做才能充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，才能幫助其他老師，幫助孩子們。有了這樣一個前提，每位老師就具備了留在這所學(xué)校的自信。

當(dāng)我們每個人都發(fā)現(xiàn)了自己存在的價值時，應(yīng)該如何讓整個組織徹底合作起來？我們都知道，無論個體的能力有多強(qiáng)，離開合作，教育的功效將會大大地降低。因此，如何讓老師們合作起來，我認(rèn)為要幫助老師們尋找共同點(diǎn)。

很多人問過我這樣一個問題——你在十一學(xué)校待過，在克拉瑪依市第一中學(xué)待過，在青島中學(xué)待過，為什么這些學(xué)校的老師累成這樣，還很快樂，不愿意離開？這就是我理解的“好的教育”。

今天我國教師工作積極性的下降、被動性的提升，很大程度上在于我們的教育并不是老師們心目中的教育。即便每位老師都明白這樣的教育存有缺憾，但都不得不這么做。久而久之麻木了，沒有了熱情，因此也就不可能去深入思考，只能被動地接受，更加不可能積極地站在全局的角度去思考問題。如何回歸到每個人做教育的初衷上，就是我們一定要做好的教育。

從一個老師的角度來看，他給學(xué)生最終留下的是什么？如果我們建立了課程博物館，教師做的每一份教學(xué)設(shè)計，都會留下名字放在課程博物館里，每一學(xué)年每一學(xué)科每一個單元的教學(xué)設(shè)計都會留在課程博物館中。如果這所學(xué)校建校20年或30年，那么，你就會看到20年來這個單元教學(xué)的整體變化，看到在這個教學(xué)過程中，每一位老師當(dāng)初的意見和建議。這樣的話，所有的老師都會感覺到我是這所學(xué)校歷史發(fā)展中很重要的一部分，因此也會更加珍惜。

作為一個校長，不僅要善于把一個人培養(yǎng)成功，還要善于把一個培養(yǎng)不成功的人給“抱”下來，因此，必須要建立良好的溝通。如果發(fā)現(xiàn)一位老師確實(shí)不適合，想讓他心平氣和下來，就要給他尋找到一個能夠獲得成功的崗位，并且他能夠很好地接受你的意見去改變自己。