亞馬遜在中國，始于卓越，終于失敗。

自2004年，亞馬遜開價7500萬美元拿下卓越網，到與天貓、京東纏斗多年后，亞馬遜現(xiàn)在鳴鑼收兵。

2019年4月18日，路透社報道亞馬遜擬于7月關閉中國內陸運營了15年的B2C電商業(yè)務，今后聚焦于kindle、aws和跨境電商三大業(yè)務。消息傳出后，亞馬遜的股價應聲下跌，阿里、京東則應聲上漲。

進入中國15年來，亞馬遜似乎從來都在一種“找不著北”的狀態(tài)，其遭遇也有著必然的因果和發(fā)人深省的教訓。

錯過天時：起大早 趕晚集

巨頭的隕落總是容易撩撥人心。尤其是亞馬遜這樣的全球巨頭。

在國內的電商領域，亞馬遜是起了個大早，卻趕了個晚集。巔峰時期市場占有率一度高達15.4%，如今拼多多都異軍突起了，亞馬遜在中國的份額已經不足1%。

2004年，互聯(lián)網寒冬剛剛過去，國內科技公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，在國際市場所向披靡的亞馬遜，這一年開始進軍中國內陸市場，四處尋找收購目標。

第一眼相中了當當網，但對方拒絕亞馬遜的求婚，于是亞馬遜轉頭看上了雷軍的卓越網，最終以7500萬美元的價格成功迎娶。那時淘寶2歲，阿里與eBay激戰(zhàn)正酣。亞馬遜實際上一開場，就已占領先機。

亞馬遜漂亮的開局，沒能一直延續(xù)。收購卓越網后，亞馬遜花費三年時間，將卓越網的后臺系統(tǒng)更換為亞馬遜的系統(tǒng)。之后又花了三年把網站改版成Amazon風。而且直到收購完成七年后才徹底抹掉名字中的“卓越”二字，更名“亞馬遜中國”。

從2010年開始，中國移動互聯(lián)網開始啟蒙，到2013年左右開始飛速崛起，到2018年雙十一，阿里本地生活業(yè)務首次參戰(zhàn)。數據顯示，前九個小時，餓了么新零售訂單同比增幅114%、新零售下單用戶同比增幅106%。

而亞馬遜中國，幾乎從未進入過這個移動時代。

2019年4月19日的App store購物分類榜單中，排名前五的分別為拼多多、閑魚、淘寶、京東、蘇寧易購，亞馬遜中國僅排名第十五。亞馬遜在移動化上的最大成就，或許閱讀設備Kindle，它在中國的銷售量僅次于美國位居全球第二。

今天的亞馬遜依舊是全球巨頭，體量相當于兩個阿里，今年年初，其市值就超越微軟，首次位居全球第一。但在國內電商領域，亞馬遜中國無疑是輸給了國內同行。

十五年間，亞馬遜中國見證了BAT的崛起，PC向移動互聯(lián)網的過渡，甚至眼看拼多多在三年間完成了自己15年都沒達到的成就。亞馬遜苦苦掙扎的原因在于，復制美國經驗未必適合中國本土市場。

無地利：傲慢的美國來客

亞馬遜在國內電商行業(yè)是個十分另類的存在。這種另類首先表現(xiàn)在它的驕傲上。

亞馬遜最核心的理念，是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨。早期的亞馬遜，甚至不屑于做宣傳營銷。從這點來說，亞馬遜堅定地貫徹了“酒香不怕巷子深”這句中國老話。

無論是商品的位置還是品牌的調性，亞馬遜都不給品牌太突出的展現(xiàn)，它似乎在極力避免給予消費者引導，將選擇的權利交還給用戶。

可以說，亞馬遜的核心思想是滿足需求，而不是刺激消費欲來創(chuàng)造需求。

這樣的價值觀也讓亞馬遜吸引了大批忠實的擁躉，在認同者眼里，亞馬遜電商至今頁面干凈，難能可貴。

只是作為電商平臺，在這個國內以流量為核心目標的環(huán)境之中，僅僅“滿足需求”是無法創(chuàng)造出更多訂單的。在京東、淘寶等平臺通過打價格戰(zhàn)、造節(jié)日，來做大流量池時，亞馬遜始終是無動于衷的。

2012年，電商行業(yè)開始了號稱史上最慘烈的價格戰(zhàn)：4月，蘇寧易購、國美旗下庫巴網、當當等電商平臺先后推出優(yōu)惠活動；618京東店慶日，諸多電商平臺選擇跟進；8月，京東宣布在大家電領域發(fā)起攻勢，國美蘇寧隨即迎戰(zhàn)，表示價格只會比京東更低，這被稱為電商史上的815之戰(zhàn)。

亞馬遜則毫無動作。時任亞馬遜中國總裁王漢華還對價格戰(zhàn)狂吐口水，“價格戰(zhàn)就是大忽悠”，“消費者比以前成熟多了，冷靜多了”。但事實卻是，中國消費者就是愛吞這一劑“忽悠”。

這場大戰(zhàn)過后，電商新玩家蘇寧易購流量漲幅達706%，國美漲幅達到了463%，而京東也有132%的高漲幅。

此時的亞馬遜則猶如置身事外的看客。此后，天貓和京東逐漸搶占了近50%和超過20%的市場。但亞馬遜中國一步也沒有跟上?；蛘哒f，它不屑于跟進。

亞馬遜表現(xiàn)出來的，就像一個守規(guī)矩到幾乎不知變通程度的“乖學生”。

人不和：外籍高管帶不好本土團隊

實際上，好幾年前的它，就已敗相盡顯。

15年時間里，亞馬遜中國一共換過4任CEO：分別是王漢華、馮思哲 、道格葛 、張文翊。創(chuàng)始人邵亦波則早早靠邊站了。其結果是，一支沒有靈魂的軍隊完全拼不過士氣高昂的本土公司。

海外背景的CEO、總部緊收的控制權，以及遲遲交不上讓總部滿意的數據，一定程度上影響了亞馬遜的人力策略和管理模式——過于看重海歸背景，名校情結嚴重，非常精英主義。

作為老牌電商公司，亞馬遜的制度已經相當成熟了，甚至可以說有些官僚化和板結化了，在管理上缺乏上升通道，中國員工干到一定的層級就到頭了，職業(yè)天花板很低，所以他們普遍斗志不足，“打工者心態(tài)”盛行，顯然這是很難與阿里、京東、拼多多這種生猛的公司競爭。

在高速迭代的互聯(lián)網產業(yè)，風口轉瞬即逝，從商業(yè)模式到管理效率等，不會留給企業(yè)太多試錯空間。亞馬遜的外腦指揮模式，很容易因為失去對一線市場的敏銳感知，無法掌握用戶需求，和前沿發(fā)展趨勢脫節(jié)。

對市場的感知敏銳度與對人才的吸引力同步下降。很多名校畢業(yè)生來到亞馬遜中國這個‘黃埔軍?！?，然后跳走，許多人對亞馬遜中國不是奉獻，而是變成了索取。最直接的例子是，很多名校畢業(yè)生，來亞馬遜中國不到一年，就跳去了阿里。

企業(yè)對人才的吸引力本質上仍在于企業(yè)的前景，而不只是短期的福利。這點充分體現(xiàn)在亞馬遜中國身上。

亞馬遜在中國一開始是自營策略，2009年淘寶商城上線后，第三方賣家爆發(fā)式增長，在B2C電商掀起了“鯰魚效應”。兩年后，亞馬遜也效仿天貓，推出“我要開店”服務，竭力吸引第三方商家入駐。

不過，由于其C端用戶規(guī)模較小，對于外部商家缺乏足夠的吸引力。大多數品牌商的國內渠道策略中，亞馬遜一直處于“補充者”的角色。

自我標榜的精英當然想做主角，怎會甘愿做個“補充者”？

然而，亞馬遜現(xiàn)在連配角都做不成了。