據(jù)說90%女生都夢想開一間咖啡館,有陽光花房、書本貓咪、咖啡甜點——優(yōu)雅的賺錢。創(chuàng)業(yè)這些年,碰到不少做咖啡生意的,幾乎所有人都搖著腦袋跟我說會賠的很慘。但我們身邊有那么多朋友想有這樣一個空間去交流,又有那么多網(wǎng)紅咖啡館,怎么可能不賺錢? 于是,蛋解創(chuàng)業(yè)展開了一次有史以來聲勢最為浩大的走訪調研。我們蹲點了10多個品牌超過25個門店;采訪了所有錄制過節(jié)目且從事咖啡行業(yè)的嘉賓和學員,搜索了幾乎能找到的所有咖啡行業(yè)深度報告,我們得到了非常明確的答案。 原創(chuàng): 蛋解創(chuàng)業(yè) 來源:蛋解創(chuàng)業(yè)(ID:manjiechuangye) 文章已獲授權 接下來就如下問題,蛋解創(chuàng)業(yè)將會給你答案:
下面內容可能要占用你30分鐘,但30分鐘后,你將是朋友圈里最懂咖啡行業(yè)的神級人物。 星巴克虧損 在中國,幾乎所有咖啡館都在和星巴克對標,不是要成為星巴克就是要顛覆星巴克。 但同時,所有人心里又非常清楚,星巴克只有一個,絕不會出現(xiàn)第二個,星巴克賺的那份錢,他們永遠也賺不了。因為,星巴克的成本結構和其他咖啡館的不同。接下來,我們將一一拆解。 星巴克有三種店,普通店、臻選店、旗艦店。蛋解創(chuàng)業(yè)在北京探訪了星巴克(南鑼鼓巷店)、星巴克臻選(北京坊)、星巴克(匯欣大廈店)、星巴克(北京新源南路店)四家店,曾經(jīng)在上海也特地排隊參觀了星巴克烘焙工廠,這是全球最大的店。 以下是蛋解創(chuàng)業(yè)看到的幾個點: 1、選址 星巴克絕大部分店都選在高檔酒店、商場、寫字樓等區(qū)域,基本上周圍的人步行5分鐘就能走到。總部會通過建模統(tǒng)計商圈人群畫像、購買力、商圈競爭力、人流量、認知性、建筑物構造等數(shù)據(jù)來確定最終選址。 2、店內環(huán)境 店里采用暖色調,絕大部分店都在播放星巴克自己開發(fā)的音樂。在美國,星巴克會把這些音樂放到貨架上出售。和其他媒體報道的一樣,點餐排隊是橫向排隊,排隊的同時可以看到櫥窗,還能看到咖啡制作過程,也能和店員聊兩句。上座率大概50%-80%之間,有的在聊天,有的在玩手機,但沒有看到用電腦辦公的人。但在其他咖啡館,會看到有些顧客長時間待在咖啡館,甚至還有老師給學生講作業(yè)。 3、店面設計——標準化 主題 不同的店,店內空間大小不同,從二三十平到幾百平都有。 所有店的吧臺設計幾乎一樣,收銀臺、咖啡機、甜點,每家擺放的位置差不多,旁邊還會有一個立式展柜,放著杯子、咖啡豆??Х葐伪蹆r29-42元,餐食也差不多,17-47元。對于一些特色店,星巴克會單獨設計,比如:南鑼鼓巷有中國傳統(tǒng)的椅子;都匯天地購物中心是紅磚塊的工廠風;北京坊的旗艦店里,有更多的北京文化和元素,故宮屋檐、四合院燈籠、故宮頂視紋樣、老北京純手工刺繡等等;在融入當?shù)匚幕耐瑫r保留星巴克的一些元素,比如綠色、棕色。 一、不可復制的成本結構 和我們 之前拆解的茶飲店 差不多,咖啡館也是賣水的生意,毛利率基本都在70%左右。但凈利潤,咖啡館遠不及茶飲店。首先是咖啡館的人工成本更高,因為咖啡師的培訓和薪水都高于茶飲行業(yè);其次裝修成本也遠高于普通茶飲店,軟裝 硬裝,部分咖啡館能達到3000元/平米,設備折舊也相對較高;最重要的,房租成本也高出許多,因為相對茶飲來說,咖啡館的面積比普通茶飲店都要大,通常100平米起。 那成本到底是多少呢? 一般情況下,在北京開咖啡館,人工成本在25%-30%左右,房租成本25%左右,運營管理、折舊、損耗成本15%左右,普通咖啡館能夠收支平衡就不錯了,如果算上老板的工資,大概率是虧損。 那么星巴克是怎么賺錢的呢? 答案有很多個,但最重要的就是房租議價能力。 星巴克作為一個極強勢的品牌,在房租議價上能享受特權。 比如,瑞幸咖啡就曾在2018年就星巴克與物業(yè)簽署排他性協(xié)議,發(fā)布公開信批評星巴克涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關規(guī)定,并將在有關城市法院對星巴克提起訴訟。主要有兩方面:第一是星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款,即使有閑置店鋪也不能租賃給其他“咖啡”商家;第二是星巴克對供應商頻繁施壓要求站隊“二選一”。 據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)采訪的業(yè)內人士透露,星巴克在中國降低房租有兩種方式:一種是直接壓低房租價格,特別是在一些新開的有較好潛力的購物中心店,物業(yè)在前期出于引進國際品牌,打造更優(yōu)秀商圈,吸引人流三方面的考慮,會給星巴克這樣的強勢品牌更長的免租期以及更低的價格;另一種就是流水倒扣免租金+分成的模式,一般在8%左右。 舉個例子,同樣一間店鋪,普通小品牌可能需要12-15元/天/平,還不一定租得到。而星巴克能做到3.5元/天/平,差距就有這么大。一般小品牌,能將房租成本控制在25%就已經(jīng)很好。所以,僅房租一項,星巴克相對于小品牌,成本至少能降低15%左右。 那么在星巴克以強勢品牌獲得房租議價權,將房租成本降低大概15%左右的前提下,星巴克在中國的凈利潤有多少呢? 我們直接用星巴克的財報來回答。根據(jù)星巴克2018年財報顯示,星巴克中國/亞太地區(qū)營收收入12.273億美元,利潤2.215億美元,大概15.9%左右(除去股權投資收入)。 換一個角度說,再精細化的運營,再強的第三空間,再多的消費者,如果星巴克在中國不能便宜拿店鋪,只有不到1%的利潤空間(除去股權投資收入)。而對于一個做生意的人來說,1%的利潤,就是虧損。 蛋解創(chuàng)業(yè)必須申明的是,我們通過各方面的數(shù)據(jù)搜集,都無法得到星巴克在房租這一項準確的成本占比,但是蛋解創(chuàng)業(yè)采訪的幾位超過10年咖啡行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的人,以及接觸過的一些商場物業(yè),得知好的品牌、好的商業(yè)關系及個人關系,都能幫助品牌獲得更低的租金以及更好的商鋪。比如,全球知名品牌無印良品也在房租上有很好的議價能力,總部的要求更加直接,房租成本必須控制在15%以下才能開店。 所以,占有中國咖啡連鎖50%市場份額的星巴克,在中國商場有議價權很正常,具體數(shù)額是多少,恐怕也是星巴克的核心商業(yè)機密。 二、只屬于星巴克的時代紅利 1971年,星巴克在美國西雅圖成立,主要經(jīng)營優(yōu)質咖啡豆和器具,后來做到6家店。1987年,舒爾茨辭去年薪7.5萬美元的工作,買下了星巴克。當時的美國市場一片空白,在這個機遇下,星巴克靠著優(yōu)質咖啡豆做了起來。 1991年,星巴克又率先引入“第三空間”,將自己與別的咖啡館區(qū)別開來,形成差異化定位。 在中國市場,星巴克早在1999年就進入了大陸,那時中國還沒有形成咖啡市場,有的是像上島咖啡這樣的臺系咖餐品牌,星巴克也享受了第一波紅利,當時的店鋪沒有今天這么貴。英國咖啡品牌Costa只比星巴克晚三年進場,但是卻淪為“萬年老二”,如今店鋪數(shù)量卻相差甚遠,Costa只剩下幾百家門店。這與星巴克在定位、第三空間概念上的堅持有很大關系。 另外,我們從媒體公開的報道搜索發(fā)現(xiàn),在2010年前后,星巴克在中國似乎也同樣面臨著租金壓力。當時包括央視在內的各大媒體以“中國咖啡定價高于北美”為切入點,對星巴克“暴利”進行了圍剿,爭論到后期,星巴克的“回應”以當年“中國的高房租”來化解公關危機。 假設星巴克當年在中國真的遇到過這樣的問題,至少這種解釋沒有被有力的反駁,那么在今天的房租人工成本和競爭環(huán)境下,就算星巴克的團隊重新做,也很難再造一個“星巴克”。 三、星巴克的困境——失重的“第三空間” 公開資料顯示,2016年Q3以來,星巴克中國一直保持6%以上的高增長,部分季度甚至達到8%。但進入2018年后,增長陡轉直下,2018Q1從上一季度的8%下滑到6%,Q2只有4%,Q3變成-2%,星巴克在中國增速以驚人的速度下滑。 但實際上,2018年下半年,星巴克中國經(jīng)過一輪提價,大概在4%左右,但情況沒有得到明顯的好轉,這只能說明,星巴克的訂單量少了。 星巴克遭遇了瑞幸、連咖啡這樣的攪局者,這些品牌用資本的錢來補貼用戶,并且極其擅長運用社交媒體進行宣傳和帶貨。同時,7-11、喜士多、羅森、全家、便利蜂等便利店都開始了更多的布點,提供自助咖啡機。 星巴克在中國很快調整策略進行自救,開始打造星巴克的第四空間——App 外賣。之前很長一段時間,星巴克都堅持咖啡必須在線下消費,執(zhí)著于自己的第三空間。 2018年9月,星巴克與阿里巴巴合作開通外賣業(yè)務,2018年底,超過2000家門店可以送外賣。不僅如此,星巴克還與盒馬鮮生合作打造外送廚房——星巴克“外送星廚”,模式與瑞幸的外賣店頗為相似。得益于外賣等因素提振,星巴克2019Q1(2018年10月1日—12月31日)在中國/亞太區(qū)的同店銷售額同比增長3%。 星巴克的第三空間通過嚴謹?shù)目臻g設計,讓人想進來坐一會兒但又不想坐太久,提高翻臺率。同時配合甜品、三明治和周邊來提高客單價。另外,星巴克對空間的理解已經(jīng)超過了咖啡所能覆蓋的所有想象,比如星巴克上海烘焙工廠,不僅能看到咖啡烘焙過程和更多的面包甜點,還有服裝和杯子這樣的日用品以及雞尾酒這樣的高毛利高客單價產(chǎn)品,是一個全新的業(yè)態(tài)。 最重要的是,星巴克并沒有你想象的那么美好,財報中的凈利一大部分來自于自己幾十年品牌經(jīng)營獲得的房租高議價權。與此同時,隨著中國咖啡市場競爭的白熱化,幾乎進入了價格戰(zhàn)的格局,星巴克不得不放棄堅守幾十年的第三空間,開始開拓自己的第四空間——App 外賣。 瑞幸敗局? 在中國,瑞幸已經(jīng)成為規(guī)模僅次于星巴克的第二大連鎖咖啡品牌。 在強勢資本的助推下,瑞幸咖啡2018年前9個月虧損高達8.57億元。通過大幅補貼以及社交電商的多元營銷方式,在2018年底,瑞幸咖啡方面表示,已在北上廣深等全國22大城市完成2073家門店布局。2019年1月14日,瑞幸咖啡在官方公號上宣布售出杯量達1億。 蛋解創(chuàng)業(yè)在北京地區(qū)實地探訪了悠享店和快取店,沒有探訪旗艦店,因為還在籌備中;也沒有探訪外賣店,因為它只做外送,不對外開放參觀和接待,也不支持自提。 接下來,蛋解創(chuàng)業(yè)就這兩家店的成本和現(xiàn)金流進行詳細的分析和拆解,看看瑞幸的補貼或者說虧損大到什么程度。 一、瑞幸的虧損有多大 1、悠享店——瑞幸咖啡(望京SOHO店) 位置:望京SOHOT2B一層2126 (1)環(huán)境 面積約100平米,室內裝修以藍白色調為主,加上性冷淡風的水泥色,窗邊有一排長桌,里面有6個小圓木桌,共20多個座位,提供充電和wifi,網(wǎng)比較慢。 (2)服務 可以在瑞幸咖啡App或者微信小程序自助點餐結賬,約2分鐘就能做好,然后出示取餐碼掃一下即可帶走或在店享用。 (3)產(chǎn)品 小編我點了一杯香草拿鐵,口感濃郁醇香,比在便利蜂買的自助咖啡口感稍好。 蛋解創(chuàng)業(yè)是在周六晚上7:30去探訪的,當時在店員工3人,店內8個顧客,基本都在商務洽談。在探訪的一個半小時之內,有6個人進店,4人在店消費,2人自提帶走。從美團搜索和客服處了解到,該店沒有外賣,只有堂食和自取,但有的悠享店是支持外賣的,悠享店是否提供外賣,是根據(jù)每個店的情況來定的。 第一、房租成本,望京SOHO屬于北京比較核心的商業(yè)區(qū),租金每天大概在17元/平左右,100平方米左右的商鋪月租金大概6W左右。 第二、人工成本,100平方米+20多個座位,按兩班倒計算,需要6-8名左右員工。根據(jù)北京當?shù)毓べY水平,每人6000元/月左右,咖啡店每月人力成本為4-5W左右。 第三、原材料成本,據(jù)相關資料了解,星巴克采用的咖啡生豆在25元/kg左右,瑞幸自稱用的是優(yōu)選上等阿拉比卡豆。所以我們假設瑞幸的咖啡品質和星巴克差不多,此前有新聞就曾報道過一杯星巴克的成本價不足5元,所以瑞幸咖啡的成本應該也在5元左右。 (圖片來源于網(wǎng)絡) 除了房租、人員和原材料成本,還有15%左右運營管理、折舊、損耗成本。 但蛋解創(chuàng)業(yè)周六晚上一個半小時的探店期間,共有14人到店消費。據(jù)了解,平時工作日的人流量比現(xiàn)在多,每天大概能賣200杯左右,假設以單杯25元的價格(不計算折扣)來算,5000元/天的流水,每天虧損額在兩三千左右。但是如果我們算上各種折扣優(yōu)惠券,該店的日虧損額可能達到五千左右,月虧損在十五萬左右。(以上數(shù)據(jù)均是蛋解創(chuàng)業(yè)根據(jù)探店所看到的情況進行整理和測算,可能存在小范圍誤差。) 2、快取店——瑞幸咖啡(西海國際中心店) 位置:西海國際一層天天易家里面 面積10平米,只有一個制作咖啡的吧臺,吧臺中間有瑞幸的小鹿標志,共2名員工。在天天易家里面,和旁邊的壽司、快餐檔口共用12個座位,沒有充電的地方,雖然面積不大,但是外賣生意不錯。外賣包裝精致,紙袋底部有底托,插吸管的位置用膠帶十字封口,便于攜帶。 蛋解創(chuàng)業(yè)是周日早上10點半探訪,在探訪的一個半小時之內,共送咖啡外賣36份,鮮食7份,來店自提16份。 從送外賣的順豐快遞小哥處得知,這個店一天能送200單左右,外賣服務費7元/單,直接給到外賣員。按這樣的數(shù)據(jù)以及在25元/杯(原價)的基礎上測算,這家店是盈利的。但是比如,小編我就點了一杯香草拿鐵自提,本來27元后來用了1.8折券,只用了4.86元,所以優(yōu)惠力度難以想象。它實際是否掙錢或者虧損多少,很難測算。 蛋解創(chuàng)業(yè)測算的這兩家店,如果要實現(xiàn)收支平衡,望京悠享店每天至少要賣出300-400杯(每杯按原價計算)才能實現(xiàn)收支平衡;西海國際快取店每天至少要賣出200杯(每杯按原價計算)才有可能是賺錢的。但是,通常瑞幸的做法是首杯免費,還有1.8折、2折、5折券等,所以實際虧損額度很難有準確的數(shù)字。當然,瑞幸虧損是天下周知的秘密,而如果將賣咖啡作為一個生意來計算,瑞幸的虧損幾乎是個無底洞。 二、瑞幸的對手真的是星巴克嗎?NO! 瑞幸一直官宣自己要改變咖啡行業(yè): 第一個“改變”:高性價比改變咖啡的消費觀念。瑞幸想提供一杯品質好高性價比,大家都容易消費得起的咖啡。比如行業(yè)內30塊的拿鐵,瑞幸賣24,同行賣27的美式,瑞幸賣21。從價格錨定來看,這對標的就是星巴克。 但實際上,通過2折券、5折券,實際上瑞幸的價格在十幾元左右,價格錨定的是7-11,全家,便利蜂的咖啡。 第二個“改變”:速溶咖啡在中國占84%的市場份額 ,一些自動咖啡機不用純牛奶和優(yōu)質咖啡豆制作的咖啡,質量跟速溶咖啡的質量也差不多。而速溶咖啡和現(xiàn)磨咖啡是天壤之別,瑞幸就是要改變絕大部分消費者喝速溶咖啡的現(xiàn)狀。 但實際上,對速溶咖啡的升級,第一棒是在7-11手上,7-11的咖啡使用的豆子不差于瑞幸,甚至咖啡機品牌型號一模一樣,另外牛奶可能還優(yōu)于瑞幸,因為7-11有冷鏈配送。 所以從價格錨定和產(chǎn)品升級錨定上,都是7-11、全家、便利蜂這樣的便利店,從來不是星巴克。 如果這還不夠直接,我們再從另一個角度來印證。我們來分析一下瑞幸的主打客群。 關于這一點,之前有媒體的朋友詳細分析過,瑞幸真正的客群是企業(yè)用戶。因為這位媒體朋友做了一個實驗,找兩個同事分別注冊了企業(yè)用戶和個人用戶,結果企業(yè)用戶剛注冊完不久,瑞幸客服就主動打電話過來向同事確認信息,并說企業(yè)用戶的審核期為一周,到時候會有客服電話通知,請耐心等待。 另外,事實也是,不管是瑞幸咖啡的官網(wǎng)菜單欄還是APP首頁,企業(yè)用戶都被放在C位展示。很多咖啡館都做toC的生意,而瑞幸要做的是toB的生意。 那么在瑞幸之前,誰占領了辦公室?是以雀巢為代表的速溶咖啡或者以711為代表的既在賣咖啡飲料,也同時在做現(xiàn)磨咖啡的便利店。 所以,瑞幸對標7-11、全家、便利蜂,它們一起在和雀巢搶占市場。 那為什么對外官宣上,瑞幸一直死咬星巴克?再簡單不過,因為估值。 根據(jù)公開資料顯示,瑞幸在2018年的兩次融資,A輪估值是10億美元,B輪22億美元。而餐飲零售類的估值,按“店面數(shù)”算是最簡單直觀的。 投資行業(yè),有一種估值方法就是對標。我們先看看一家星巴克店值多少錢呢? 以2017年星巴克收購案為例,美國星巴克母公司當時放棄臺灣的經(jīng)營權,換得收購統(tǒng)一集團旗下在江浙滬地區(qū)星巴克股權的數(shù)據(jù)如下:13億收購1300家的50%股權,那么每家星巴克店的價值就是200萬美元。 基于當時525家門店的數(shù)據(jù),瑞幸咖啡A輪的10億美元估值也是理所當然的。 除了估值的需要,瑞幸咖啡一直死咬星巴克還有一個原因,獲得更多流量。因為星巴克一直占據(jù)中國咖啡市場規(guī)模第一,又是外來品牌,瑞幸咖啡一上來就宣稱要趕超老大星巴克,這無疑吸引了很多人關注它,并且部分人會出于嘗鮮的心理去消費,大家都等著看它最終能否超過星巴克,成為中國咖啡市場NO.1。 那么如果瑞幸對標7-11、全家、便利蜂,它們一起再和雀巢搶占市場,那瑞幸會贏嗎? 蛋解創(chuàng)業(yè)的回答是,瑞幸不可能成為中國版的7-11。 三、瑞幸不可能成為中國版的7-11 2019年伊始,瑞幸公開計劃再開出2500家門店。到2019年年底,將總門店數(shù)量提升至4500家。官方預計隨著門店的增多,外賣的比例會降低,自提更方便了,用戶到店面自提也增加了額外消費的可能。 于是,有人分析說,“瑞幸咖啡會成為中國版的711”,因為瑞幸可以賣簡餐鮮食啊。我們仔細分析一下,這條路是否可行。 如果賣咖啡+咖啡飲料+簡餐鮮食,瑞幸滿足的是什么樣的消費場景?答案是,商業(yè)社區(qū)的早午餐。 那么現(xiàn)在誰是商業(yè)社區(qū)早午餐的解決方案呢?答案是便利店。 蛋解創(chuàng)業(yè) 曾經(jīng)詳細測評過7-11,羅森,便利蜂等便利店 ,在便利店是一個低毛利更低凈利的行業(yè)前提下,7-11之所以能夠在長達幾十年的經(jīng)營過程中,保持神一般的利潤結構,得益于它在鮮食領域的供應鏈打造,7-11在日本集合了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心,能夠實現(xiàn)最多3次補貨。 正是因為餐飲的毛利能達到60-70%,所以我們現(xiàn)在走進任何一家北京的連鎖品牌便利店,都會聞到飯香和咖啡香。 如果,瑞幸是要和它們搶占商業(yè)區(qū)的早午餐市場,可不容易,這條路線正是7-11等新型便利店的核心壁壘。便利店行業(yè)的本質是一個極其復雜完整的物流供應鏈配送體系,瑞幸短時間內不可能有。 相反,7-11、全家這樣的便利店賣咖啡更有優(yōu)勢。 2013年,日本的7-11在旗下1.5萬家便利店推出現(xiàn)磨咖啡品牌——“Seven Café”,上線一年即賣出4億5千萬杯,甚至還帶動日本咖啡市場在當年增長了4%。 全家湃客咖啡負責人陳瑋躍2018年底透露,湃客咖啡的銷量已經(jīng)排在了集團2000多種產(chǎn)品的前三名,最新目標是在2019財年能夠賣出1億杯咖啡。 這個數(shù)字與燒錢猛如虎的瑞幸相比如何呢? 2019年1月14日,瑞幸咖啡在官方公號上宣布售出杯量達1億。 可以說,在雀巢這只老虎嘴里奪食,便利店要厲害的多。 那么,等待瑞幸的是迷局嗎?或許是敗局。 要看我們以什么角度什么結局為終點,如果以上市退出為終點,瑞幸的結局要看資本的力量;而如果以消費者的選擇和盈利能力來講,瑞幸還需要很多錢來燒,或許已經(jīng)看到了敗局。 瑞幸只是從估值上對標星巴克,而從品質和價格上錨定的從來都是7-11這樣的便利店,它們是和雀巢搶占速溶咖啡的市場。在單店無法盈利和賣咖啡巨虧的的情況下,瑞幸如果通過加入簡餐和鮮食來滿足商業(yè)社區(qū)的早午餐問題,又不是相對成熟的便利店業(yè)態(tài)的競爭對手。就算瘋狂的開店,和存量的咖啡館與便利店競爭,瑞幸就算出高租金也無法獲得更好的點位資源。完全靠補貼刷出來的流水,沒有利潤的支撐,一旦出現(xiàn)問題,結局就是瘋狂的關店,擁有同樣屬性的連咖啡目前的情況或許就是瑞幸的未來。 “咖啡陪你”的全面潰敗 在咖啡行業(yè),有一類品牌以連鎖加盟方式擴張,代表的有韓國的咖啡陪你、漫咖啡、豪麗斯、動物園咖啡,以及臺灣的上島咖啡。 咖啡陪你因韓劇《來自星星的你》一炮走紅,2012年進入中國市場,鼎盛時期開了700多家店。公司曾揚言,在中國布局5000家店。
但是,從2014年開始,咖啡陪你就頻爆加盟商解約、多地關店等負面;2017年,因公司經(jīng)營困難陷入資金危機,創(chuàng)始人姜勛在家自殺。在華合資企業(yè)咖啡陪你(上海)投資管理有限公司也在2018年破產(chǎn)。 事實上,這并不是個例,這是連鎖加盟類咖啡品牌都存在的難題。幾乎在同一時期,動物園咖啡被中資完全接管,豪麗斯中國代理商陷入內部管理丑聞,漫咖啡蘇州市場全面停業(yè),上島咖啡從3000多家店做到只剩下100多家。 為什么會這樣? 蛋解創(chuàng)業(yè)實地探訪了1家咖啡陪你、2家上島咖啡和1家漫咖啡,我們接下來進行詳細的查解。 一、實地探訪:加盟的咖啡館長什么樣? 1、探訪門店:咖啡陪你(對外經(jīng)貿大學店) (1)環(huán)境 這家店120平方米左右,16桌。店內隨處可見綠植,墻面做成樹皮的樣子,有點森林的感覺。但這家店明顯很舊,沙發(fā)的皮已經(jīng)掉了一大半。 (2)客流量 周六下午6點去,有16人,向店員了解到,平常下午都會滿坐。同一條街上,另一家更靠主干道的雕刻時光咖啡館,人更多,基本坐滿70%。 (3)品類 咖啡、果汁、汽水、刨冰,30-35元左右。華夫餅、甜點,20多一份,但品類并不是很多。 (4)服務質量:四個小細節(jié)中體現(xiàn)
2、 探訪門店:上島咖啡(鳥巢店、奧森店) 上島咖啡:不是咖啡館,而是會所 (1)環(huán)境 鳥巢附近一家上島咖啡,100多平方米,開了近二十年,算是很有代表的店??邕M門第一眼,能看見一臺黑色鋼琴,厚重的沙發(fā),每張桌子上擺著一盞臺燈,開燈后像點亮了十多支蠟炷,店內整體給人感覺充滿奢華氣息。奧森旁邊的一家店則更像休閑會所,進門右手邊能看到一尊財神爺,旁邊還有魚缸,這分明是會所標配。走進里面,能看到這里全是包間,包間里放著一臺麻將機。 (2)品類 咖啡、茶、中餐、西餐、零食、水果都有,比大多數(shù)咖啡館都貴??Х?8-68元/杯,一壺茶最便宜的138元,可口可樂28元一瓶,牛排200多一份。店里的咖啡豆是由上島提供的,但其他食品都是自行購買。有缺貨時,店員直接到附近超市去購買。店員沖茶和沖咖啡也沒有什么標準,全憑經(jīng)驗。 (3)服務 如果說星巴克的店員和顧客是朋友關系,那上島更像是顧客與服務員的關系,在這里點餐,不需要到吧臺去站著,店員會主動到座位上來問你,期間有任何需要,只需要按桌上的呼叫器就行。 下午兩點多,鳥巢旁這家店人開始多起來,店里缺人手,店長親自沖咖啡、擺果盤。店長表示,一直招不上來人,現(xiàn)在的90后都不愿意干這個。 3、 探訪門店:漫咖啡(平安金融中心店) (1)環(huán)境 這家店預估400平方米以上,兩層。一進門就能感受到這里的裝修很精致,落地窗、皮沙發(fā)、歐式水晶吊燈、毛絨玩具隨處可見。很能滿足女性對韓劇中美好場景的追求。 (2)品類 咖啡 輕食,咖啡一杯19-40元不等,輕食28-52元不等。 (3)服務
二、“咖啡陪你”是怎么死的? 咖啡陪你在中國采用加盟 直營 合作經(jīng)營的方式,其中直營店只占10%,合作經(jīng)營店占70%,剩下的是加盟店。 早期,咖啡陪你主要采用合作經(jīng)營,由總部出51%,加盟者出49%的資金。這種方式有兩個好處,一是總部有控制權,便于管理;二是加盟者資金壓力小,降低加盟門檻。以200平方米的店為例,加盟者只需要出160萬的費用,之后什么都不用管,咖啡陪你負責門店設計、裝修、設備和后續(xù)管理,加盟者完全是“甩手掌柜”。 但是,這種方式會吃掉公司大量現(xiàn)金流,在現(xiàn)金流繃緊的狀態(tài)下,隨便一個風吹草動都會要了企業(yè)的命。 咖啡陪你就屬于這一類。 隨著加盟店的增加,加盟者發(fā)現(xiàn)咖啡陪你門店的財務數(shù)據(jù)有嚴重問題,各項成本費用虛高,比如辦工商執(zhí)照寫10萬,批發(fā)價5萬的咖啡機寫12萬。很多加盟者也沒有看咖啡陪你公司另外51%股份的出資證明。 加盟者認為這是咖啡陪你的圈錢行為,于是一群人到總部堵門,要求退錢。負面消息一出,很少有人再敢加盟,沒有加盟費作為現(xiàn)金流,這讓咖啡陪你資金壓力巨大。
加上咖啡陪你中國公司又與韓方股權結構混亂,導致資金不斷減少。韓方投資占比低于中方,卻要求利潤五五分,并由韓方掌管公司,這讓中方不滿。 最后,咖啡陪你只剩下一種加盟方式,加盟者100%出資,總部抽4%流水。 但是,總部在選址、運營、售后、營銷、督導上都沒有支持,全靠加盟者自行運營。在員工方面,咖啡陪你也沒有提供標準化的培訓和要求,就像蛋解創(chuàng)業(yè)探訪的那樣,店員完全沒有服務意識。甚至,咖啡陪你連供應鏈的錢都不想賺,咖啡豆等原材料都不統(tǒng)一提供,很多店從自有渠道采購,導致咖啡質量不一。 咖啡陪你又跑到另一個極端,變成“甩手總部”。 當經(jīng)營越來越困難時,韓方見勢不對,全部撤資。撤資后,咖啡陪你(中國)不到一年就出現(xiàn)資金鏈斷裂,欠了一屁股債,供應商不再提供原材料,最終導致破產(chǎn)。 三、咖啡館靠加盟做大做強有多難? 咖啡陪你采用單店加盟的策略,而且非常激進,為了快速擴店,咖啡陪你幾乎不篩選加盟者,只要有錢就行。這導致擴張雖然快了,但配套體系跟不上,質量差,最終對品牌的影響非常大。 其實,不止咖啡陪你在加盟體系上存在問題,其他韓系做得也不好。 動物園咖啡同樣采用單店加盟策略,并且對加盟者的管控很不嚴格。2015年12月,北京大望路附近一家店關門,老板卷錢跑路;2014年10月,鄭州一家店老板同樣也是攜款逃走。充值會員卡的消費者無處消費,動物園咖啡總部表示,這些加盟店已經(jīng)與公司中止合作,充值的消費者無法在其他門店使用。
臺灣的上島咖啡,衰落原因也是零管理的加盟體系,只要有錢就能加盟,全靠自行運營,門店獨立核算。加盟者相當于只買一個品牌,其他服務基本沒有。上島咖啡鳥巢店的店長告訴我們,他在這里工作兩年,從來沒有看見過總部的人來過。
漫咖啡在選擇加盟者上,有一定的要求。在合作店中,漫咖啡占25%?35%股權,并要求加盟者具有開5-10家店的實力,意在提高抗風險能力。而漫咖啡的加盟者基于屬于土豪級別,能包下兩層店面,完全不用擔心付不起房租。對他們來說,開一家有逼格的咖啡館是一件很酷的事情,頗有玩兒票的感覺,至于賺不賺錢,土豪沒那么在意。但是愿意干的土豪畢竟是少數(shù),漫咖啡老板曾豪言10年開3000家,但5年過去不過只有150家。 在中國市場上,就找不到靠加盟能做大的咖啡品牌。 稍微好一些的品牌,如Costa、太平洋咖啡,他們在選擇加盟者上會非常謹慎。太平洋咖啡采用單一城市獨家代理,要求城市代理在每個城市基礎開店數(shù)達到10-15家。Costa采用區(qū)域代理加盟方式,在南方與悅達集團合作,北方與華聯(lián)集團合作管理。而咖啡巨頭星巴克則收購了加盟店,變成全自營。 四、“大空間 輕食”模式本身不賺錢 除了加盟體系不完善外,其實韓系咖啡館的模式也存在問題。 韓系咖啡都有一個特點:大空間 咖啡 餐食,并且餐食占比很大,比如漫咖啡有漢堡、三明治、面包、冰沙、西式套餐等30多款,相比之下,星巴克只有幾款簡單的三明治、蛋糕和肉卷。 這與韓系咖啡的定位有很大的關系。它們主打單人多次消費“第三空間”,適合下午和朋友一起聚聚。顧客一坐就是一下午,讓咖啡館翻臺率很低,難盈利,所以靠餐食來增加消費,提高客單價。
但這種模式可能行不通。很多人在店里待一下午,晚飯前離開,期間只點一杯咖啡,很少點餐食。原因是這里的三明治、蛋糕賣得比較貴,單價在40塊左右,而且口味比不過專門的糕點店。從探訪的幾家店來看,點餐的人并不多,都是點一杯咖啡或茶,讓自己占個位置。 在高昂的房租和人工成本下,只會有一個結果:倒閉。 以加盟為主的韓系咖啡品牌主打下午茶以及和韓劇一樣的浪漫感覺,店面超大、翻臺率低、盈利難是三大特點。而品牌方又大多只提供貼牌加盟,供應鏈、運營、培訓、督導等體系非常不完善,無法通過整體產(chǎn)業(yè)鏈來提高效率和實現(xiàn)盈利,加上一次性投入和房租成本非常高,盈利非常難。而以上島咖啡為代表的“咖餐”雖然存在同樣的問題,但是由于高客單價餐食,所以經(jīng)營得好的單店可以盈利。但同樣,由于總部也沒什么支持,導致十幾年如一日的從未更新過VI設計和產(chǎn)品,被淘汰也是時間問題。 99%的獨立咖啡館賠錢 那剩下1%是怎么賺錢的? 在我們開始這篇文章之前,我們問過一些人,她們?yōu)槭裁聪腴_咖啡館?理由莫過于下面幾個。 1、人口紅利導致中國咖啡市場巨大 我國的咖啡消費市場規(guī)模在700億元人民幣左右,約占全球市場的0.5%。我國咖啡消費年增長率在 15%左右,預計2020 年中國咖啡市場銷售規(guī)模將達 3000 億元人民幣,2025 年有望突破一萬億元。 2、消費升級導致中國現(xiàn)磨咖啡將迎來爆發(fā)期 全球范圍內現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費量中的占比超過87%,速溶咖啡占比小于13%。而在中國速溶咖啡占據(jù)著84%的市場份額,現(xiàn)磨咖啡的市場份額僅約16% 。但隨著人們收入增加,用戶越來越追求喝一杯好咖啡,現(xiàn)磨咖啡正符合我國消費升級的趨勢,其市場份額也將逐步提升。 3、知名外資咖啡連鎖品牌下沉慢 截止到2018年,我國已有約140902家線下咖啡廳,市場主要現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌門店總數(shù)為6994家,剩下133908家為尾部品牌咖啡店。像星巴克、Costa、這樣的傳統(tǒng)大品牌下沉的不徹底,但四五六線城市人群又有喝咖啡的消費需求,這給當?shù)氐男】Х绕放屏袅瞬糠值纳婵臻g。 但實際上,在蛋解創(chuàng)業(yè)看來,上面三條都存在漏洞,比如蛋解創(chuàng)業(yè)20名員工,平均每天要喝一杯咖啡的人還不存在。這還是在北京中關村,在其他城市會比這更差。 關于為什么99%的獨立咖啡館不掙錢,我們已經(jīng)無需贅述,我們前文在分析星巴克、瑞幸及其他咖啡館的時候,已經(jīng)拆解的非常詳細。 現(xiàn)在我們要回答的是,那1%是怎么賺錢的。 看一家咖啡館是否賺錢,要從房租、人員、原料和折舊耗損成本四個方面分析。如果說,開咖啡館就是沖咖啡并且提供必要的服務,那么在人員,原料和折舊耗損上都沒有太大的運作空間,唯一能降的就是房租成本,比如星巴克。 如果自己有房子,不把房租計入成本,或者不把自己和親戚的工資計作成本,靠壓榨自己的資源和勞動力,依普通人做生意的計算方式,也是賺錢的。 今天,我們就介紹另一個案例——大小咖啡。不過,蛋解創(chuàng)業(yè)仍然申明,這間咖啡館在商業(yè)模式、定位以及運營上都有些特殊,并不是所有人都能效仿,但仍然希望能夠給廣大心懷咖啡夢的創(chuàng)業(yè)者一點幫助。
一、選址策略降低房租成本 該咖啡目前在北京一共有4家店,每家店都是盈利狀態(tài),最大的優(yōu)勢歸功于房租,而房租之所以有優(yōu)勢在于它獨特的選址策略。因為定位是精品社區(qū)咖啡館,不同于星巴克、瑞幸這樣大品牌基本都進駐熱門商圈或者開在地鐵的街邊店,大小咖啡的店基本都是選址在社區(qū)里或者社區(qū)底商開店。而這樣的位置是大品牌和一般咖啡館都不會考慮的,因為人流量有限。所以房租成本控制在20%以內,是低于行業(yè)房租占25%左右的標準。 人工成本控制在25-30%,每個店標有2個人,每個人有3個月到半年的培訓周期,會上五險一金。 咖啡豆都是從國外采購,成本控制在30%,跟行業(yè)平均水平持平。也有自己的烘焙工廠,平時店里和線上平臺也賣熟豆和袋泡咖啡,這部分收入占總銷售流水的10%,其中熟豆的毛利是50%。 二、與酒吧合作,提高收入 目前4家店中有3家都有夜間模式,夜間模式通常交給跟自己品牌調性差不多的酒吧,以分成的形式合作,共用咖啡店的收銀系統(tǒng)。同一空間白天咖啡館晚上酒吧,看似兩個不同的消費場景,但消費人群卻是高度重合的,而且咖啡館和酒吧的積分是可以通用的,這無形中會極大增強用戶對這個社區(qū)空間的黏性和提升客流量。
拿北鑼鼓巷店來說,店鋪位于社區(qū)的底商,一共60平米,實際用地45平米,剩下的地方留給藝術家做畫展或攝影展。店鋪樓上有115戶,平均入住率70-80%,附近有很多辦公樓,平時消費的人也都是附近上班的白領。 據(jù)創(chuàng)始人介紹,之所以選擇依托社區(qū)開咖啡館,一是因為社區(qū)具有很強的穩(wěn)定性,可以做很久,二是因為未來不只是做精品咖啡。而是想做一個以精品咖啡為載體的消費文化品牌,既可以和青旅、精品酒店相結合,又可以承接畫展、藝術創(chuàng)作等活動,來提升品牌的影響力和客流量。 三、拓展多種周邊產(chǎn)品,提高客單價 咖啡生意是賣產(chǎn)品,而咖啡館是賣體驗。大小咖啡除了賣咖啡、烘焙好的咖啡豆以外,還設計了很多周邊產(chǎn)品,比如店里賣的咖啡袋、咖啡皂。還開設了主理人養(yǎng)成記課程,教小白如何做咖啡、經(jīng)營門店。 由于高房租、高折舊、高人工,所以市場面上99%的獨立咖啡館是不掙錢的。那如果要讓自己的咖啡館賺錢,要么定位上和高房租的咖啡館做區(qū)分,讓自己可以選擇便宜的房子;要么可以多業(yè)態(tài)搭配,比如搭配酒吧或者其他夜間模式進行復合經(jīng)營;另外還需要創(chuàng)造更多的消費場景,如餐食、周邊、培訓等?;蛘哒业降谌J?,比如貓咖,賣的不是咖啡,賣的是貓。 生存在夾縫里的自助咖啡機 自助咖啡機作為一種新的消費場景,在咖啡行業(yè)里算是一個新興的細分領域,優(yōu)點是成本低、鋪點快、咖啡品質不差的特點,近兩年在行業(yè)里特別是資本領域也狠狠火了一把。 今天,蛋解創(chuàng)業(yè)就通過實地測評和詳細的分析來和大家說一說。 一、咖啡之翼,我們看到的是無人運維 咖啡之翼2000年在長沙成立,主營業(yè)務是咖啡館,官方資料顯示,2016年底,咖啡之翼在全國有200多家門店,大部分是加盟。當時,咖啡之翼的咖餐業(yè)務出現(xiàn)了虧損,公開數(shù)據(jù)顯示,虧損達500多萬元。于是公司轉型,做了咖啡機“自由翼”。在咖啡之翼團隊中,不乏名人身影,創(chuàng)始人尹峰活躍在綜藝節(jié)目中,何炅是其聯(lián)合創(chuàng)始人,徐小平、姚勁波、陳歐、李維嘉等是其戰(zhàn)略投資人。 于是,蛋解創(chuàng)業(yè)在北京朝陽區(qū)大屯附近寫字樓里找到一臺“咖啡之翼”咖啡機,它在三層,一家培訓機構前臺處。這臺咖啡機提供12個品類供選擇,包括咖啡、奶茶、牛奶等,掃碼就能自動出一杯咖啡,和在很多便利店里的體驗相當。 自助咖啡機主要放在學校、寫字樓、眾創(chuàng)空間、醫(yī)院等半封閉空間,蛋解創(chuàng)業(yè)探訪的這家店每天都有家長送孩子來培訓,孩子上課,家長會一直坐在外面等著接孩子下課,一般要等一小時左右,容易口渴。而且這里空間不大,咖啡機出現(xiàn)在人們視野的頻率很高。 蛋解創(chuàng)業(yè)在那里站了半小時,沒有人購買,旁邊有一臺飲水機,由培訓機構提供的,喝的人倒是不少,半小時就是七八人接水。 向前臺小姐姐打聽了一下,平常也有人會買咖啡。不過這臺機器的經(jīng)營卻跟不上,好幾個咖啡品類都缺貨了。前臺小姐姐說,有兩天都沒來補貨了。值得一提的是,這臺咖啡機上出現(xiàn)了4次加盟電話。
缺貨的原因有很多種,最大的可能性就是不賺錢以及根本沒有運營體系支持。 二、每天賣多少杯才能回本? 自助咖啡機占地不到一平方米,租金600-1000元/月,一個人能維護20臺機器,咖啡機3萬一臺,房租、人力和設備成本都很低,與開咖啡館動輒幾百萬的投入相比,簡直不足一個零頭。 我們把所有的成本都算進去,主要有設備折舊 原料成本 房租人工成本 損耗。最終算出每個月要回本需要賣372杯,平均每天是12.4杯。 業(yè)內人士測算過,自助咖啡機比較高的停留停留轉化率能達到3%,也就是說,每天要賣12.4杯,至少需要有413人在在咖啡機面前停留駐足。這還只是停留的人數(shù),而路過的人轉化到停留也非常低,假設按5%算,那么需要8200多人經(jīng)過才行。 那么,什么地方有這么多人而且還沒有其他競爭者呢?只有醫(yī)院和學校這樣的空間,眾創(chuàng)空間雖然有消費場景,但是競爭者太多,速溶咖啡和便利店都是,而醫(yī)院真不是一般人能進去的,所以只剩下學校。學校還必須是對咖啡有一定需求和消費能力的高等院校,比如北上廣深超大型城市和一線城市的大學。 三、自助咖啡機只是業(yè)態(tài)補充 提起自助咖啡機,業(yè)內常對比日本市場。 日本是一個自助咖啡機很發(fā)達的國家,截止2015年,日本自助咖啡機超過17萬臺,平均729人一臺,而中國不足3000臺。 但是仔細分析這個數(shù)據(jù),就算是日本,滿足消費者對咖啡需求的仍然是各種咖啡館和7-11,自助咖啡機仍然是一個補充業(yè)態(tài)。 更何況,他們的機器不單單賣貨,有的還提供服務功能,比如日本朝陽飲料公司2017年推出的自動販賣機,制冷在1度,并提供50米內WIFI信號,17國語言服務。地震發(fā)生時,自動販賣機上還提供避難信息,里面的商品無需投幣即可取出。 在中國,同樣是自助販賣機,國內巨頭友寶做了很多年才盈利,還是靠的廣告。自助販賣機可以有多種組合,賣的品類也多,尚且市場很小,難實現(xiàn)盈利,更何況是小眾的咖啡市場呢?數(shù)據(jù)顯示,2017現(xiàn)磨咖啡只占總咖啡市場的16%,剩下的84%是速溶,在現(xiàn)磨咖啡領域,還有星巴克、瑞幸、7-11等公司占據(jù)大量市場份額,留給自助咖啡機的市場份額非常小。 四、并沒有革新什么,也沒有供應鏈優(yōu)勢 咖啡機有兩種,一種是家用的臺式,比較??;另一種是立式,也就是商場里看到那種,能自動落杯。 中國的立式咖啡機主要來自三個市場:
這些公司都做了十多年,甚至是幾十年的咖啡機,咖啡研磨工藝很成熟,談不上革新,最多是加了WIFI、微信支付寶掃碼,連接App等軟件功能。 所以,所謂的智能、創(chuàng)新,在自助咖啡機行業(yè),其實并沒有革新什么,至少硬件肯定是。關于機器的技術含量,絕對沒有媒體宣揚的過多的核心硬件定制化設計和生產(chǎn),在這方面,蛋解創(chuàng)業(yè)也是踩過坑才了解到的行業(yè)內幕。 另外,中國的自助咖啡機品牌在供應鏈上也沒有什么優(yōu)勢,因為體量太小,根本達不到和前端咖啡豆、奶粉、巧克力粉供應商有議價能力的地步。據(jù)行業(yè)人士透露,有時自助咖啡機企業(yè)采購的奶粉甚至比京東上還賣得貴。 五、主要靠賣機器賺錢 自助咖啡機品牌一般都開放加盟,它們賺三部分錢。 機器采購的錢:它們直接從廣東采購咖啡機,貼上自己的品牌,賺倒賣機器差價。這是因為目前市面上再做自助咖啡機品牌的團隊或公司都不大,沒有充足的資金自己買機器。而且這些機器沒有核心技術壁壘,不足以成為固定資產(chǎn)。另外,它們更沒有資金去養(yǎng)一批負責自助咖啡機運維的工作人員,也沒有能力自己四處拿點位。所以,它們都需要加盟商來購買機器,進行日常運維并且提供能盈利的點位。 甚至,咖啡之翼還出過合伙人制度,成為企業(yè)合伙人,賣一臺提成8000,銷售提成6%-8%,還有11%的流水分成,公司還送50個精準客戶,簡單粗暴改良微商模式賣機器。 供應鏈的錢:也就是咖啡豆、奶粉等物料的差價。但是自助咖啡機品牌體量太小,無法自己進生豆烘焙,更無法和上游供應商進行議價。所以在這部分,自助咖啡機品牌方自己進貨成本就壓不下來,也就沒有太多的供應鏈優(yōu)勢。 系統(tǒng)使用費:一般自助咖啡機品牌自己會開發(fā)APP,按年收使用費。 那為什么自助咖啡機熱度不減?這和資本的助推新零售概念和互聯(lián)網(wǎng)的用戶思維有關系,現(xiàn)在看來,其實就是一個成熟的不能再成熟的自助咖啡機硬件產(chǎn)品+APP。另外,我們仔細分析,無論投放到哪兒,自助咖啡機對標的仍然是速溶咖啡,速溶咖啡釋放出來的場景,目前集中在家庭、辦公室,在這兩個消費場景,像咖啡之翼這樣的大機器并不是最佳解決方案。 從消費場景、解決用戶需求、業(yè)態(tài)盈利模式、財務等多個角度測算和分析,自助咖啡機只是咖啡消費升級過程中一個非常小的補充業(yè)態(tài)。在中國則對點位資源的要求非??量?,基本就集中在北上廣深超大型城市和部分一線城市的高校。投入小是優(yōu)勢,但帶來的也是盈利能力小。如若非要加盟,有點位資源是前提,另外最好還是順帶手做,不把它當作積攢人生第一桶金的創(chuàng)業(yè)機會。最關鍵的,仍然要考察品牌的支持體系。因為本來賺的就少,如果總部在供應鏈上的優(yōu)勢太小,且不能為運營提供很好的支持,盈利將變得更難。 開咖啡館前你必須知道的幾件事兒 一、現(xiàn)磨咖啡在中國咖啡零售行業(yè)占比小 咖啡是世界三大飲料之首,咖啡豆主要產(chǎn)地是拉丁美洲、中西亞和中東南亞,中國咖啡產(chǎn)地主要是云南,產(chǎn)量在全球占比非常小。全球范圍內,速溶咖啡與現(xiàn)磨咖啡的市場占比為13%和87%,而在中國市場恰恰相反,速溶咖啡占84%左右。在中國,雀巢是速溶咖啡的絕對老大,占領80%左右的市場份額。而今天我們討論的所有咖啡店都是在現(xiàn)磨咖啡這16%的咖啡市場中競爭,未來,隨著消費者口味的升級以及現(xiàn)磨咖啡品牌的努力,現(xiàn)磨咖啡的市場占比會逐漸增長。 二、咖啡館的第三空間概念很貴 咖啡行業(yè)的本質發(fā)生了三次迭代嚴謹,第一代就是滿足生理需求,喝咖啡是為了提神和享受美味;第二代是情感需求,喝咖啡演變成為了休閑娛樂以及人與人之間的價值認同;而第三代也就是我們所說的第三空間,滿足的是人的社交需求,所以現(xiàn)在的咖啡館要求空間設計和體驗,這也是造成開咖啡館的啟動資金要求很高的重要原因。 三、咖啡產(chǎn)業(yè)鏈還有哪些賺錢機會? 咖啡產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常成熟,上游種植利潤率低但出貨量大,參與這部分需要土地和良好的政府關系;中間烘焙商,有大中小型,技術含量也幾乎都是標準化,毛利較高在50%—60%,但在中國開咖啡烘焙廠,必須具備食品生產(chǎn)許可證,啟動資金至少是百萬級,所以目前多數(shù)人是采取租用別人工廠自建生產(chǎn)線,但以精品咖啡概念帶動的烘焙產(chǎn)業(yè)發(fā)展在中國已經(jīng)達到一個階段性的飽和階段;最后零售環(huán)節(jié)的毛利在70%左右,但就像我們前文分析的,單純賣咖啡由于高昂的房租、人工和裝修,很難賺到錢,所以建議大家開咖啡館可以有情懷,但同時還得會算賬。 四、咖啡館要賺錢的核心還是提高客單價 提高客單價最直接的方法就是加入早餐午餐甚至晚餐。與咖啡搭配的有牛排、輕食、甜品。就像我們前面分析的,甚至有人會加上酒水或者是寵物。而增加翻臺率上可做的文章有,比如降價,比如做更好的營銷傳播稱為網(wǎng)紅品牌,比如縮小店面等,但這些或者不持久或者會影響用戶體驗。另外最重要的是,在中國,喝咖啡的仍然是少數(shù)。當然,也可以像我們前文舉的例子一樣,通過差異化定位不同人群降低選址要求從而降低房租成本。 五、咖啡館加盟靠譜嗎? 是否賺錢、是否靠譜很難一概而論,但是有一點可以肯定,就是咖啡館做加盟擴張是一件非常困難而且極具挑戰(zhàn)的事情。首先因為啟動資金非常貴,動輒幾百萬;其次,咖啡館本身單純靠賣咖啡賺錢幾乎不可能,所以如果要實現(xiàn)盈利必須得有輕食以及午餐和晚餐部分,而餐飲行業(yè)又是一個對供應鏈和口味要求很高的行業(yè),迭代更新在所難免。 如果是個網(wǎng)紅咖啡館,蛋解創(chuàng)業(yè)建議你更是要慎重慎重再慎重,一是咖啡館難賺錢,二是網(wǎng)紅不可復制。創(chuàng)業(yè)是少數(shù)人成功多數(shù)人失敗的事情,是有很高風險的,但是為了夢想去拼無可厚非,只是提前要做好充分的調研和心理建設,包括你的家人。 |
|
來自: 昵稱37263053 > 《文件夾1》