查理 · 芒格

Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國四任總統(tǒng)開過飛機，但他在事業(yè)上依然有更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標時，巴菲特讓他去做這么一件事：

首先，巴菲特讓 Flint 寫下他職業(yè)生涯最重要的 25 個目標。于是 Flint 花了一些時間把這些目標寫了下來。然后，巴菲特讓他審視一下這個清單，然后圈出他認為最重要的 5 個。Flint 也照做了。Flint 現(xiàn)在有了 2 個清單：一個是他認為自己職業(yè)生涯最重要的 5 個目標；另一個是另外 20 個他也覺得比較重要的目標。

巴菲特問 Flint：“你現(xiàn)在知道該怎么做了么？”

Flint 回答道：“知道了。我現(xiàn)在會馬上開始著手實現(xiàn)這 5 個目標。至于另外 20 個，并沒有那么緊急，所以可以放在閑暇的時間去做，然后慢慢把它們實現(xiàn)。”

巴菲特聽完后說到：“不，F(xiàn)lint，你搞錯了。那些你并沒有圈出來的目標，不是你應該在閑暇時間慢慢完成的事。而是你應該盡全力避免去做的事，你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時間和注意力在它們上面?！?/span>

這讓我想到了三件事：

（1）有目標是非常重要的。

當有了具體的目標，你才能反復地推演實現(xiàn)這個目標的方法和路徑，才能在每天早上睜眼之后明白自己應該圍繞什么東西優(yōu)化和努力。我聽過的另外的一個很好的表述方法是：將開放式的問題變成封閉式的問題。而“什么都能做”或者“所有方向都可以是方向”是最可怕的，對于個人或是企業(yè)都是如此。

（2）專注很有力量。

在一個人的認知資源有限的情況下，一段時間如果有太多目標，那么很可能哪個都無法完成。盡管“專注”和“聚焦”的概念已經(jīng)被現(xiàn)代人提及得太多，但真正能做到準確地辨識自己的欲念，去除自己不真正需要的東西的人，還是少數(shù)的。

（3）比起“有所為”，“有所不為”可能更關鍵。

沒有被選中的那 20 個目標，其實也是你感興趣的或者有意義的，所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標上花時間。但它們才是默默消耗掉時間，轉移你的注意力，又不能真正產(chǎn)出成果的事情，這種目標比看起來明顯就很愚蠢的東西更加危險。

我們大多數(shù)人做決策時都會存在一個問題：不考慮這個決策可能帶來的長遠影響。這時，你可以根據(jù) 10 → 10 → 10 原則來考慮所做的決策可能帶來的長遠影響。這個原則就是：

這個決策在 10 分鐘后，會產(chǎn)生什么影響？

這個決策在 10 個月后，會產(chǎn)生什么影響？

這個決策在 10 年后，會產(chǎn)生什么影響？

在做決策時如果能踐行 10 → 10 → 10 原則，這將有助于你在決策時免受感性因素的影響，迫使你考慮到這個決策可能會帶來的長遠影響，從而做出更加明智的決策。

對沖基金 Bridgewater Associates 的創(chuàng)始人、金融超級巨頭Ray Dalio 認為：每個人每天都會做很多決策，而這些決策都會產(chǎn)生一定的影響。從本質上說，你的生活質量取決于你做的所有這些決策的質量。

要想在市場上獲得成功，你必須成為一個獨立思考者，因為共識通常都是錯誤的。你必須要有與眾不同的觀點和視角。要想在股市或創(chuàng)業(yè)中獲得成功，你就不能與共識為伍，而是要做出正確的決策。要想獲得指數(shù)級的增長成果，你必須要做到既不循規(guī)蹈矩，還要做出正確的決策。說起來容易做起來難，因為大多數(shù)時候你的決策都是錯誤的。然而，一旦你做出了正確的決策，那么市場給你的回報將呈冪律分布，即少數(shù)的正確決策將帶來巨大回報。

我從麥肯錫的一位導師那里學到了一個建議：“3 ”的法則。當你試圖說服一個比較資深的人去做某件事的時候，一定要給出 3 個原因。不是2個，也不是 4 個，要正正好好給出 3 個原因。

我非常喜歡這個法則。不管是進行優(yōu)先級排序還是提建議，我都會將這個法則作為一個指導框架。

在古代，城堡通常都被護城河環(huán)繞著，護城河起到保護城堡的作用。護城河越寬，城堡就能得到越安全的保護；如果護城河太窄，便起不到太大的保護作用，因為敵人很容易就能穿越護城河攻破城堡。在巴菲特看來，城堡就好比公司，而護城河就好比這家公司擁有的競爭優(yōu)勢。他希望自己手下的經(jīng)理們都能不斷地加寬城堡周圍的護城河。

你會發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)acebook 在自己周圍幾乎構建起了高轉換成本、網(wǎng)絡效應和有效規(guī)模等所有這些護城河。在考慮競爭優(yōu)勢和策略的時候，一定要考慮你未來將構建起什么樣的護城河，這一點很重要。因為它能讓你的公司抵御住任何競爭者的入侵，從而獲得長久性的勝利。

網(wǎng)絡效應是指，當一個產(chǎn)品的用戶數(shù)越多，該產(chǎn)品對用戶的價值就越大，這反過來又能吸引更多用戶使用該產(chǎn)品。同時，該產(chǎn)品的價值跟用戶數(shù)的增長成二次方關系，即著名的“梅特卡夫定律 Metcalfe's law”：產(chǎn)品的價值等于用戶數(shù)量的平方。

沒有什么業(yè)務的規(guī)模化擴張速度能比軟件業(yè)務還快，也沒有什么能比網(wǎng)絡效應能更高效地為公司業(yè)務構建起安全的護城河。網(wǎng)絡效應已經(jīng)成為了任何策略的一個籌碼。通常情況下，公司用戶數(shù)一旦達到臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡效應，公司就能通過規(guī)模經(jīng)濟贏得巨大的成本優(yōu)勢。由于網(wǎng)絡效應顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能會實現(xiàn)贏家通吃。這是所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事。

經(jīng)濟學家 Greg Mankiw 認為：“博弈論研究的是人們在戰(zhàn)略情景下的行為方式。這里的‘戰(zhàn)略’是指，對弈雙方在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，從而達到取勝的目的。戰(zhàn)略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關重要，在許多商業(yè)決策中也是至關重要的?！?/span>

用一句話簡單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的競爭對手的最大優(yōu)勢最小化的策略。

根據(jù)金字塔原理：要將思想組織成金字塔結構。金字塔原理中的三個核心思想是：

（1）先從答案開始。

（2）分組總結你的支撐論點。

（3）有邏輯地對你的支撐論點進行排序。

在思考溝通的時候，參考金字塔原理，先把答案快速擺出來，而不是慢慢揭示答案，這樣有助于更快地得出結論，讓每個人都能保持一致，從而進行坦誠的交流。

蘋果公司發(fā)明了這樣一個管理概念：直接責任人（Directly Responsible Individual，簡稱 DRI）。DRI 遍布于公司各個層級。在蘋果，誰負責什么，永遠不會搞混。DRI 的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會議進程表上，每個人都知道誰是直接負責人。

如此公開透明的責任制，使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會。一旦項目出現(xiàn)問題，很容易找到出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關責任。而且，一個項目只能有一個 DRI，如果超過一個 DRI，那就等于沒有直接責任人。DRI 能夠有效加速決策流程，也可以減少很多不必要的會議。

團隊中的團隊，是一種將不同的團隊及團隊成員聚集在一起，從而形成一個無縫的組織網(wǎng)絡的運營模式。在團隊中的團隊，決策權被授予每一個團隊的負責人，而不是集中在一個組織最高層的領導人手里。這時，最高層領導的角色就發(fā)生了轉變，從負責一個組織中的所有決策，轉變?yōu)闉槊恳粋€團隊提供所需的信息和背景，讓他們都與一個共同的目標相聯(lián)系并擁有最好的信息來幫他們做決策。

Kim Scott 的整個職業(yè)生涯都圍繞一個目標：營造一個員工熱愛、團隊協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。后來長期在 Google 擔任團隊顧問的過程中，她了解了 Google 公司領導營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔任蘋果大學資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果的作風不同，但是初衷一樣：“營造一個人們能發(fā)揮自己所有潛能，并享受工作的環(huán)境?！?/span>

現(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡單的幾個字：徹底坦誠。所有公司創(chuàng)始人都可以利用它，來幫助員工喜歡上自己的工作，并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

上面的橫軸就代表 “直接挑戰(zhàn)”，用 Scott 的話說，就是 “敢惹怒對方”。直接挑戰(zhàn)他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責所在。從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源于 “個人關心” 和 “直接挑戰(zhàn)” 的結合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。

“在我看來，當員工工作做砸了的時候，批評員工不光是你的職責所在，它也是你的道德義務。” Scott認為。

當你是以管理者、CEO 或任何級別領導的身份做決策的時候，那么傾聽、決策、交流的順序就非常重要。最好按照這個順利去做：首先傾聽，然后決策，最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長時間。這是 Twitter 的前 CEO Dick Costolo 提出的一個溝通模型。關鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時間差。