01 績效管理為什么不再有效？

要理解績效管理為何不再有效，還得從績效管理2.0的框架本身說起。

公司在引入目標(biāo)制定環(huán)節(jié)后，績效管理擴(kuò)展成了包含目標(biāo)制定、績效實施和輔導(dǎo)、績效評價三者環(huán)環(huán)相扣的綜合的全流程管理活動。

在這套體系中，目標(biāo)制定是起始點，績效評價是終點，中間穿插了績效的過程管理活動。

初衷是希望員工在開展一個工作前，明確清楚一項工作的意義和價值，定好目標(biāo)，找到方向，直到實現(xiàn)目標(biāo)。

但實踐過程中，由于下述原因，往往偏離了初衷，導(dǎo)致了績效主義現(xiàn)象。

績效主義現(xiàn)象1：目標(biāo)自上而下指派

對員工而言，目標(biāo)的價值在于它能幫助員工理解一項工作的意義和價值。

目標(biāo)要能發(fā)揮這種燈塔作用，需要下屬參與目標(biāo)的制定過程。

如果下屬只是被動接受上級分配的目標(biāo)，下屬會喪失參與感，認(rèn)為自己只是完成上級目標(biāo)的一個工具，只是一顆棋子，被隨意支配，從而缺乏主人翁意識。

這種情況伴隨著企業(yè)規(guī)模的變大，以及組織層級的加深，其筒倉效應(yīng)會更加嚴(yán)重。傳統(tǒng)組織架構(gòu)如下。

如果第一級組織的目標(biāo)是：建一座偉大的教堂。

那么第二級組織的目標(biāo)可能是：建一間祈禱室。

到了第三級組織那里，目標(biāo)可能是：構(gòu)建一個堅固無比的地基。

到了員工那里，目標(biāo)可能就成了：在10天之內(nèi)挖出一個長寬各20米、深約10米的地基。

通過這一層層的目標(biāo)分解，到了員工那里，已經(jīng)看不到做這件事背后的偉大意義了。

績效主義現(xiàn)象2：績效輔導(dǎo)等同于進(jìn)度監(jiān)控

在績效實施和績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，主管和下屬理應(yīng)有更多的互動，主管為下屬提供輔導(dǎo)和資源支持，幫助下屬更好達(dá)成目標(biāo)提高績效。

但越來越多的企業(yè)，由于對效率的過分追逐，導(dǎo)致把整個績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)變成了單向的進(jìn)度監(jiān)控和跟蹤。

主管只知道盯著進(jìn)度條，如果發(fā)現(xiàn)某某下屬的工作滯后，就會去警告該下屬，要求其通過加班加點的方式去趕上進(jìn)度。

下屬為此承受著巨大的工作壓力，被主管不斷驅(qū)動著往前走，以滿足進(jìn)度為第一優(yōu)先事項，缺乏對工作的深入思考和自主感知，為進(jìn)度所奴役。

績效主義現(xiàn)象3：強(qiáng)制績效比例

信息時代的大多數(shù)企業(yè)，都實施了強(qiáng)制績效比例規(guī)則和相對考評原則。

強(qiáng)制績效比例規(guī)則將一個團(tuán)隊內(nèi)部員工的表現(xiàn)分為若干檔次，每一檔次設(shè)定一定的比例分布要求。

比如，將員工表現(xiàn)分為5等，并預(yù)先設(shè)定第1等的比例為10%～15%，第2等為30%～40%，第3等為30%～40%，第4等為5%～10%，第5等為0～5%。

這樣，不管是優(yōu)秀團(tuán)隊，還是相對較差的團(tuán)隊，都強(qiáng)制應(yīng)用這個比例分布原則，強(qiáng)行識別出團(tuán)隊的后5%～10%人員，并進(jìn)行末位淘汰。

相對考評原則指的是，員工的績效是人和人比出來的。

通過將團(tuán)隊內(nèi)員工的工作輸出進(jìn)行相互比較，形成排序序列。排在序列前面的員工，其績效表現(xiàn)要優(yōu)于排在后面的員工。

由于結(jié)果是和其他人比出來的，員工A不需要非要多優(yōu)秀（絕對值），員工A只需要比員工B優(yōu)秀一點兒（相對值），A就比B更安全。

既然如此，A為什么要幫B？幫B不就是相當(dāng)于自掘墳?zāi)箚?？A為什么要把精力聚焦在能力的提升和修煉上？A只需要聚焦在如何強(qiáng)過B就好吧？

曾經(jīng)實現(xiàn)這一制度的微軟，在網(wǎng)絡(luò)上廣泛流傳著一張描述其內(nèi)部部門間氛圍的組織結(jié)構(gòu)圖。

在這張圖中，微軟各個部門之間互相拿著手槍指著對方，都希望自己能贏，而把對方斃掉，整個公司就像是一個原始角斗場，充斥著你死我活的爭斗。

這是2013年前的微軟公司內(nèi)部的真實寫照。

當(dāng)時，微軟公司實行著嚴(yán)格的強(qiáng)制比例和相對排序制度，從而導(dǎo)致內(nèi)部的惡性競爭和不合作。

有關(guān)考核，微軟在內(nèi)部曾經(jīng)用救生艇做過一個形象的比喻：

“假如你和另外六個人同乘一艘船在海里航行，但船突然壞了，你必須和其他人通過救生艇逃生。但救生艇很小，可以承載的人數(shù)有限，所以你需要決定將誰拋棄，為此你不得不給這六個人排序，排在最后的那個人是你最不愿一起逃生的?！?/span>

微軟甚至把這做成案例，用在了應(yīng)聘者的面試環(huán)節(jié)，可見其績效文化的根深蒂固。

因此，從人才進(jìn)入微軟那一刻起，人人自危，為了不讓自己成為被拋下救生艇的那一位，大家都把精力投注于如何把其他人比下去，而不是于工作本身，微軟一度錯失移動互聯(lián)網(wǎng)時代，被外界稱為“迷失的十年”。

績效主義現(xiàn)象4：強(qiáng)績效應(yīng)用

一些企業(yè)宣稱，為了打造高績效組織，體現(xiàn)企業(yè)對績效的重視，將績效結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的方方面面，包括薪酬、獎金、晉升等。

這樣，績效結(jié)果實際上就成了物質(zhì)回報的一個代號。

績效結(jié)果好，一切都好；績效結(jié)果不好，則在企業(yè)內(nèi)部一無是處。這種強(qiáng)績效應(yīng)用，嚴(yán)重桎梏了員工的思維空間。

任正非曾用一個形象的比喻來描述：

“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業(yè)是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散；員工年紀(jì)輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利?！?/span>

所以，對企業(yè)家而言，外在激勵就像是鴉片一樣。

初期讓員工如步云巔，刺激作用明顯，但慢慢地，他們發(fā)現(xiàn)同等程度甚至更大劑量的刺激，卻難以調(diào)動起工人們同等的工作熱情來。

02 OKR真的有用嗎?

2017年，華為做過一次績效管理滿意度調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：開展OKR的團(tuán)隊在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團(tuán)隊，其中對團(tuán)隊合作、工作自由度、發(fā)揮個人特長、組織開放度等方面的促進(jìn)作用最為明顯。

而且，開展OKR的團(tuán)隊，沒有一個愿意退回傳統(tǒng)績效管理方法。

OKR的價值和好處到底在哪呢？

價值點1：打破官僚層級束縛，實現(xiàn)更為靈活的工作形式

OKR制定：每個團(tuán)隊中都一定存在一部分確定性O(shè)KR，這部分OKR是團(tuán)隊承接公司戰(zhàn)略分解后必須要完成的OKR。

因此，這部分OKR在同團(tuán)隊交流之后會直接輸入到OKR集市。

而對于不確定性目標(biāo)，則由員工申報給主管，主管結(jié)合公司戰(zhàn)略方向進(jìn)行綜合把握。

一般而言，只要同組織的戰(zhàn)略偏差不大，建議鼓勵員工積極地做一些有益探索，或許就會迸發(fā)出一個大創(chuàng)新出來。

OKR仲裁：如果一個OKR有多人認(rèn)領(lǐng)，他需要根據(jù)員工的準(zhǔn)備度，優(yōu)先把OKR分配給準(zhǔn)備度高的員工去實施。

OKR清倉：如果一個OKR始終沒人認(rèn)領(lǐng)，他需要根據(jù)忙閑原則，將OKR分配給特定的員工，從而確保所有OKR都被執(zhí)行，從而最終達(dá)成組織目標(biāo)。

傳統(tǒng)工作開展模式和OKR下工作開展模式如圖4-12所示。

這一轉(zhuǎn)變能帶來諸多好處：

從要我做到我要做的轉(zhuǎn)變：無論是主管還是員工，都在圍繞OKR集市開展工作。

員工的工作不再需要等直接主管去分配，而是可以基于自己的能力和興趣，選擇合適的OKR去實施。

換句話說，OKR是自己認(rèn)領(lǐng)的，而不是被強(qiáng)制分配的。

扁平化組織層級：對于員工而言，他只需要關(guān)注OKR集市即可。

因而，對于員工而言，公司似乎就只有兩層結(jié)構(gòu)：直接主管和員工。

更高層級的主管如果需要派生任務(wù)時，他只需向OKR集市中增加一個OKR即可，本質(zhì)上他和直接主管的角色是等同的。

所以，在開展一段時間后，這個團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，主管終于從繁雜的任務(wù)協(xié)調(diào)中解脫出來了，可以騰出更多時間去做更有意義和價值的工作了。

主管也從原來單純的“管”和“理”更多地變成了服務(wù)的角色。

價值點2：員工更加敢于挑戰(zhàn)自我

OKR開展效果在第1個周期時并不明顯，約有10%左右比例的員工主動制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，不少員工基于慣性仍會對組織的這一變革持觀望態(tài)度。

此后，隨著OKR開展時間的拉長，員工疑慮逐漸解開，愿意制定挑戰(zhàn)目標(biāo)的員工比例會繼續(xù)攀升，大約在開展3個周期之后，平均而言，團(tuán)隊中敢于制定挑戰(zhàn)目標(biāo)的員工比例大致會提升至30%左右，此后該值趨于穩(wěn)定。

團(tuán)隊氛圍更加導(dǎo)向合作，逐漸打破獨狼文化，形成了社區(qū)協(xié)作文化。

價值點3：對員工績效的促進(jìn)

OKR的一大優(yōu)勢就是，它默認(rèn)是全員公開的，員工可以查閱到公司內(nèi)部其他任何人的OKR，包括周邊同事和主管的OKR。

我發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，在傳統(tǒng)績效模式下，員工通常只會關(guān)注主管的目標(biāo)，這一習(xí)慣在OKR試點初期同樣表現(xiàn)得特別明顯。

盡管所有其他人的OKR都公開了，但員工并不會主動去查閱其他相關(guān)同事的OKR，這可能是因為傳統(tǒng)績效管理模式下員工間的相互不信任所導(dǎo)致。

而隨著OKR開展時間的拉長，大概開展兩個周期以后，員工逐漸改變了原來的做法，開始廣泛關(guān)注和自己工作相關(guān)同事的OKR，平均而言，一個員工會查閱15～20位同事的OKR。

通過查閱他人OKR，一方面增進(jìn)了對其他同事工作的了解，同時也增進(jìn)了相互之間的思路啟發(fā)，提升了員工績效。

價值點4：更公正的績效評價

傳統(tǒng)績效管理模式下，主管根據(jù)自己的判斷，將重要的工作交給他心目中能力強(qiáng)的員工，而那些能力相對不足的員工，可能始終只能做些無足輕重的工作。

到了績效評估時，重要的工作通常貢獻(xiàn)也更大，于是，優(yōu)秀的員工因為做了更重要的工作從而獲得了更好的績效。

OKR打破了這種任務(wù)分配關(guān)系。正如價值點1中所提到OKR集市那樣，組織的任務(wù)被存放在一個公共的OKR集市上，所有人都有均等的認(rèn)領(lǐng)機(jī)會。

員工所需要做的，只是不斷地提升自身的技能，讓自己的能力和任務(wù)難度匹配，有能力完成更多更重要、更復(fù)雜的任務(wù)。能者可以多勞多得。

最終，在績效評定時，自己認(rèn)領(lǐng)了多少任務(wù)一目了然。

價值點5：提升組織氛圍

華為對比分析了OKR試點團(tuán)隊與非OKR試點團(tuán)隊在組織氛圍上的差異，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：OKR試點團(tuán)隊在各個維度的得分大大高于非OKR試點團(tuán)隊。

尤其是在周邊協(xié)同、成長與發(fā)展、信息的公開透明以及工作自主性4個維度上，OKR試點團(tuán)隊員工的感知與非試點團(tuán)隊的差異最為明顯。

價值點6：對領(lǐng)導(dǎo)力的改變

從主觀視角看，OKR和PBC最主要的差異有三點：公開透明、自下而上、敏捷。

當(dāng)主管被問：如果未來再讓你選擇的話，你會選擇OKR方式還是以前的方式？ 結(jié)果，沒有一個主管愿意再回到過去的模式，如下是他們的一些反饋：

“我會毫無疑問地選擇OKR，不會再回到過去的方式了。當(dāng)前已經(jīng)實現(xiàn)了團(tuán)隊氛圍的一些轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在不再是樹狀的管理方式，加入了很多自下而上的方式，增加了很多主動性。”

“OKR簡化了，促成了大家的思考，團(tuán)隊目標(biāo)也在不斷變化，目標(biāo)偏移后，大家能夠不斷匹配去調(diào)整。即便是回到原來的績效管理方式，也會把這些好的做法帶回去?！?/span>

這些反饋充分說明，主管已經(jīng)完全接受了OKR所倡導(dǎo)的自主、公開、敏捷等理念，并充分體驗到了它所帶來的好處。