騰訊，一個傳奇的名稱，一家傳奇的公司。

作為一家產(chǎn)品驅(qū)動型公司，從成立至今，不過短短21年。這充滿傳奇的21年，已經(jīng)被許多人反復(fù)討論多遍。騰訊最為人稱道的莫過于其濃厚的“產(chǎn)品基因”，這種獨(dú)特的 DNA 是如何在這家企業(yè)中不斷演化的？我們學(xué)習(xí)騰訊，到底該學(xué)習(xí)它的什么？

2019全球標(biāo)桿學(xué)習(xí)高端峰會特別邀請《騰訊之道》作者，前騰訊首席敏捷管理教練，微信方法研究小組組長，曾主導(dǎo)騰訊公司9大BU，147個產(chǎn)品重大變革項(xiàng)目，“艾老思”產(chǎn)品創(chuàng)新號作者艾永亮老師為我們分享《騰訊創(chuàng)新之道》專題演講。

我們要向騰訊學(xué)什么

如果你現(xiàn)在去參訪騰訊，你想向騰訊學(xué)什么東西？

估計(jì)你腦海里冒出來的第一個詞就是“互聯(lián)網(wǎng)”。騰訊作為一家互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)桿公司，去騰訊當(dāng)然是學(xué)習(xí)其互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用方式，學(xué)習(xí)其產(chǎn)品化思維，極致的產(chǎn)品體驗(yàn)，以用戶為中心等等。

但是，即使你學(xué)會了騰訊互聯(lián)網(wǎng)的方法，如何在你的企業(yè)里如何落地這些方法，這是一件極其困難的事情。你永遠(yuǎn)也不可能變成騰訊。

騰訊有很多產(chǎn)品：微信、QQ、QQ音樂、王者榮耀，騰訊視頻等等。大多數(shù)的企業(yè)都稱自己做的是什么“產(chǎn)品”，里面，其實(shí)只是一個交易的商品，根本不是可以長期經(jīng)營的產(chǎn)品。

騰訊有著很濃厚的企業(yè)文化。騰訊人每天工作都很有激情，有著很強(qiáng)的活力，更關(guān)鍵的是沒有從騰訊離職的人說騰訊不好的。

每個時(shí)代都有標(biāo)桿，每個行業(yè)也有標(biāo)桿

標(biāo)桿是學(xué)不完的。

當(dāng)我們看到一個標(biāo)桿的時(shí)候，我們一定要知道我們到底要向它學(xué)什么，這是一個非常非常重要的問題。否則你去看了一圈，什么收獲都沒有，什么東西都對你沒有價(jià)值。

摩托羅拉在最輝煌的時(shí)候，無數(shù)的企業(yè)競相學(xué)習(xí)，但是你學(xué)習(xí)的不是做通訊設(shè)備，而是摩托羅拉引以為豪的六西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理方法；學(xué)習(xí)豐田并不是學(xué)造汽車，而是學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)；學(xué)習(xí)華為并不是學(xué)照手機(jī)，而是華為的IPD的產(chǎn)品研發(fā)理論。

每一家企業(yè)，我們學(xué)的并不是它的主營業(yè)務(wù)，而是其賴以生存的核心基因，或者支撐它的邏輯體系。

回到騰訊上，我們向騰訊要學(xué)什么？

我總結(jié)六個字，產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)。

產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)

（百度，阿里巴巴，騰訊股市走勢對比圖）

2004年騰訊上市，2005年百度上市，2014年阿里巴巴上市。從2004年到2018年初，長達(dá)14年的時(shí)間里，唯有騰訊股價(jià)一直上漲，全球范圍內(nèi)很難看到第二家這樣的公司。直到2018年初，由于國家在游戲板塊的限制，騰訊賴以生存的重要來源—游戲，受到非常大的影響，但到2018年10月又開始強(qiáng)勁反彈。

為什么一家公司可以持續(xù)性的上漲？

早年騰訊做QQ，那是純粹的偶然。它靠QQ不可能支撐這么長期的增長，而是一款又一款的產(chǎn)品，才能支撐它的業(yè)績不斷推高，那這些產(chǎn)品是如何產(chǎn)生的？這些產(chǎn)品產(chǎn)生背后的支撐是什么？這家企業(yè)為何能不斷的產(chǎn)出這么多優(yōu)秀的產(chǎn)品？

騰訊之所以能不斷的產(chǎn)出這么多優(yōu)秀的產(chǎn)品，最核心的就是以下兩個點(diǎn)：

一，管理創(chuàng)新

騰訊內(nèi)部管理機(jī)制上不斷在革新與更新。即便在2010年的時(shí)候，騰訊的管理模式與絕大多數(shù)中國成功企業(yè)大相徑庭，而這些不同并不是從管理經(jīng)典的理論衍生出來，而是騰訊內(nèi)部自然衍生進(jìn)化而來，管理模式上很多自己獨(dú)創(chuàng)的。

二，創(chuàng)新管理

時(shí)至今日，很多企業(yè)都說要創(chuàng)新，但是真正能夠?qū)?chuàng)新落地的卻非常少。騰訊在面對每一個創(chuàng)新的想法，每一個創(chuàng)新點(diǎn)子的時(shí)候，它的管理機(jī)制非常好的把這些萌芽的種子孕育成參天大樹。

所以最終總結(jié)出這兩個詞，管理創(chuàng)新和創(chuàng)新管理。如果再這兩個詞扒開，就是騰訊產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)，它由四個部分構(gòu)成。

產(chǎn)品型組織。傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是職能型，每個崗位一個蘿卜一個坑，各司其職，靠管理分工聯(lián)系在一起，非常不適用于創(chuàng)新，所以需要過渡到產(chǎn)品型組織。

叢林式創(chuàng)新。從被動執(zhí)行上級下達(dá)的指令，到自發(fā)主動去創(chuàng)新。每一個部門，每一個小組，都有可能萌發(fā)出一個全新的想法去開展和實(shí)施。

共生型生態(tài)。從早年騰訊想把所有的互聯(lián)網(wǎng)線上業(yè)務(wù)全都做了，到現(xiàn)在演化為生態(tài)聯(lián)合。

失控式管理。過去多數(shù)企業(yè)會采取家長式的管控（強(qiáng)調(diào)管理，強(qiáng)調(diào)控制，強(qiáng)調(diào)流程），到失控甚至不管。

面向創(chuàng)新的產(chǎn)品型組織

職能型組織

“哪里不會點(diǎn)哪里”這句廣告詞伴隨著步步高在2006年推出的第一款點(diǎn)讀機(jī)火爆多年，但從2012年開始下跌，在這個過程中他們使用了過去各種“行之有效”的辦法，比如上央視，上各種綜藝節(jié)目打廣告。嘗試在這個產(chǎn)品上增加的新功能和模塊，也沒有任何效果。

為什么業(yè)績?nèi)匀怀掷m(xù)性的下跌？因?yàn)樵?jīng)的指揮官早已遠(yuǎn)離一線，在辦公室里聽匯報(bào)，怎么可能了解消費(fèi)者有什么變化、如何使用你的產(chǎn)品、使用習(xí)慣是什么。而是強(qiáng)壓中層和基層去創(chuàng)新，所有人天天在辦公室開會想創(chuàng)新、想點(diǎn)子，仍然沒有任何效果。

你會發(fā)現(xiàn)他們組織結(jié)構(gòu)并不支持這個事情。他們是經(jīng)典的職能型組織，上面是高層管理者，下面有不同的業(yè)務(wù)重心，各個業(yè)務(wù)重心是專業(yè)職能領(lǐng)域。每個職能各司其職，有專門做設(shè)計(jì)的、有專門做研發(fā)的、有專門做市場的、有專門做軟件的、有專門做硬件的，連在一起就是很好的產(chǎn)品。

現(xiàn)在不是了，每一個模塊就算做好自己的工作，連在一起卻可能是很糟糕的產(chǎn)品。

大多數(shù)公司都是這個模式，但是這種模式帶來一個問題：嚴(yán)守本分。每個崗位只負(fù)責(zé)自己的事情，沒有人為結(jié)果負(fù)責(zé)。就像這兩天737客機(jī)事件，現(xiàn)在讓印度程序員背黑鍋，怎么可能是一個代碼的問題，這是一個整體系統(tǒng)的問題。

過去高效性的組織到現(xiàn)在卻很不支持創(chuàng)新，其次是嚴(yán)重部門墻。每個部門各司其職，協(xié)作困難，所有事情都要打報(bào)告走流程，效率一定是很低的。

項(xiàng)目型組織

2015年，深交所邀請我為他們做組織變革。那個時(shí)候他們的組織結(jié)構(gòu)就是項(xiàng)目型組織，有無數(shù)多的項(xiàng)目經(jīng)理，業(yè)務(wù)部門提出一個需求，項(xiàng)目經(jīng)理開始立項(xiàng)寫報(bào)告，然后組織人力，最后做資產(chǎn)沉淀。

時(shí)間都花在寫報(bào)告上，效率很低，就連一個簡單的按鈕顏色修改等一個半月才上線，所以他們想要變革，要想改變自己。

他們面臨的問題是嚴(yán)重頻繁的項(xiàng)目啟停，每個項(xiàng)目的立項(xiàng)結(jié)項(xiàng)成本非常高，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)在磨合。今天所在的項(xiàng)目組和明天所在的項(xiàng)目都不一樣，每天面臨的人都不一樣。這個狀態(tài)會帶來的結(jié)果是沒有人信任彼此。

產(chǎn)品缺乏長期的延續(xù)性，做完就結(jié)束，根本不考慮后面的事情。一個系統(tǒng)過沒多久就沒法再改，想做一個新功能沒人敢動，這種項(xiàng)目當(dāng)然解決了很多職能型組織的問題，但是也帶來了很多新問題。這種組織結(jié)構(gòu)也有它的適用范圍，適用于一次性的定制業(yè)務(wù)。

產(chǎn)品型組織

騰訊QQ做了十八年，用戶仍然往上增長，這不是一次性定制的產(chǎn)品，它在長期發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)在騰訊里面稱為產(chǎn)品型組織，它沒有明顯的崗位職能劃分，整個組織結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，每個產(chǎn)品包括其子產(chǎn)品都是一個獨(dú)立的產(chǎn)品生命體，有獨(dú)立的KPI，有自己的業(yè)績數(shù)據(jù)指標(biāo)，獨(dú)立的運(yùn)行方式，不需要與外界太多的耦合和關(guān)聯(lián)，也不須要借助流程和領(lǐng)導(dǎo)找關(guān)系，自己內(nèi)部形成網(wǎng)狀的關(guān)系。

每一個產(chǎn)品都是高內(nèi)聚低耦合，這個讓過去的部門墻問題徹底解決，所有人面向產(chǎn)品的成敗，沒有人能獨(dú)善其身。

刺激戰(zhàn)場本來是4個月工期才完成的，但一個月就做出來了。為什么這么拼？因?yàn)橐s春節(jié)的時(shí)間點(diǎn)發(fā)布。為什么大家都心甘情愿加班，不休息不著急回家？因?yàn)橐坏┏晒Γ蜁@得超額的回報(bào)。

產(chǎn)品型組織適合做長期不確定性業(yè)務(wù)。團(tuán)隊(duì)在一起長期合作形成高默契，形成很好的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，這就是產(chǎn)品型組織。