先請看一個經(jīng)典案例。

　　面臨可口可樂和百事可樂的強烈攻勢和幾乎滿額的市場占有率，七喜曾經(jīng)不知道自己是誰，消費者憑什么選擇七喜，怎樣去定位自己的產(chǎn)品與兩樂爭奪市場。但當他們調(diào)查很多人很少飲用或者不去飲用可口可樂或者百事可樂的原因時，發(fā)現(xiàn)原來是這部分消費者擔心喝了可樂容易吸收過多的咖啡因，會對健康造成影響。七喜從這里找到了消費者的購買動機，那就是“七喜，非可樂，不含咖啡因”。結果，七喜幾乎瓜分了可口可樂和百事可樂兩家市場的半壁江山。

　　七喜在當年的成功引出了一個問題：誰在決定今天的市場，是銷售者還是購買者（消費者）？

　　從銷售者角度，我們看見似乎一切盡在掌握——挖掘出產(chǎn)品的獨特銷售主張（USP），搭建好產(chǎn)品的營銷通路，包裝好各種類型的終端，然后各種類型的傳播手段一擁而上，海陸空立體轟炸，然而，經(jīng)?？吹靡姷那闆r是市場不領情，購買者不買賬，甚至在你進行了充分的概念教育以后，卻買走了你的競品。

　　這個變化給企業(yè)和廣告策劃人帶來了一場尷尬：獨特銷售主張到底是一場盛宴的請柬，還是一廂情愿的理想化泡沫？

　　銷售者和購買者這對營銷游戲的參與者，到底誰更有話事權？決定博弈結果的王牌在誰的手上？

　　從購買者角度，我們更加清楚地看見，產(chǎn)品短缺時代的結束，使得交易行為的決定權無可辯駁地轉移到了購買者的手上——從基本沒有選擇權的被動購買，到幾乎完全自主選擇按照需求主動購買；從被動接受并非完善的產(chǎn)品，到主動選擇自己滿意的功能，乃至延伸到選擇享受使用功能后的感覺，營銷游戲規(guī)則發(fā)生了180度的逆轉。

　　一個要推銷自己產(chǎn)品的獨特銷售主張——賣點，一個要選擇自己最希望使用的功能——買點，在傳遞“我的產(chǎn)品能夠幫你如何”的信息的時候，如果不能充分把握“我購買產(chǎn)品想要干什么”、“我希望產(chǎn)品帶給我什么”、“我使用產(chǎn)品的快樂體驗是什么”這些來自買方的問題，其結果必定是造成賣方和買方的信息不對稱，造成交易行為的斷裂。

　　問題的核心出現(xiàn)了：現(xiàn)代營銷的實質(zhì)，不是如何推銷產(chǎn)品的“賣點”，而是如何讓消費者在你的產(chǎn)品上發(fā)現(xiàn)他的“買點”。

　　太多的事實可以證明這一點，僅以方便面為例。

　　快速食品在中國大陸市場剛剛起步的時候，臺灣的康師傅和統(tǒng)一食品一起到來，都推出了自己的方便面食品。不同的是，統(tǒng)一沒有調(diào)查大陸消費者的口味，直接推出了在臺灣非常暢銷的海鮮面；康師傅卻通過試吃，投票決定受歡迎程度最高的口味，結果紅燒牛肉面一經(jīng)推出大獲全勝，直到今天仍然是最暢銷的方便面單品，康師傅也因此從臺灣的小公司變成了大陸市場的大贏家。

　　康師傅的喜悅來自于它用恰當?shù)姆绞秸业搅讼M者的買點，統(tǒng)一的痛苦則在于它忽視了消費者的買點，而在固執(zhí)地堅守自己的賣點。

為什么會這樣？

　　因為在買方市場，消費者的需求決定一切，只有消費者的買點才是真正的賣點。

　　買點和賣點的差別在于：賣點堅持產(chǎn)品本位，在產(chǎn)品本位時代，面對旺盛的消費需求，只要有獨特的賣點，就不愁產(chǎn)品賣不出去；與賣點思維模式相比，買點是一種倒過來思考的營銷思維，買點思維是以消費者為本位，它要求營銷者的一切營銷行為都要以消費者的實際利益和心理利益為出發(fā)點，廣告推廣必須與事實相符。

　　營銷行為從找“賣點”過渡到找“買點”，已經(jīng)是大勢所趨。營銷人、廣告人今天一切努力的著眼點，也必須從站在自己立場挖掘產(chǎn)品的獨特銷售主張，轉換到站在消費者立場挖掘產(chǎn)品的真正買點，把企業(yè)的產(chǎn)品賣點完美轉化成消費者的買點。

　　過程也許充滿痛苦，但是卻變得不可抗拒，誰轉換得快，誰就一定會更早地收獲喜悅，誰拒絕轉換，誰就會面臨市場萎縮和消費者的無情淘汰——你忽視了他們，他們也就理所當然地會忽視你。