文丨我是大剛 大剛游牧京城

巴奴通過設置服務島已沒有專職收銀員了！

在餐飲企業(yè)三大運營成本中，人力成本這塊目前已經(jīng)占到總銷售額的20%-25%，這個比例還會隨著人口的老齡化，經(jīng)營合規(guī)性等趨勢的影響變得越來越高，相信不久后人力成本將是餐飲企業(yè)的第一成本。那么怎樣做才能節(jié)省人工成本呢？

目前餐飲企業(yè)以固定工為主且達到85%以上，其他用工形式為輔的。在這種用工編制方式下，等于在沒有開始經(jīng)營前就基本確定了月度的人力成本，營業(yè)額的高低變化對工資支出的絕對成本沒有影響。這種以編制定人頭的用工方式留給門店管理層的可管理成本空間有限。

我們先看下國際連鎖知名企業(yè)是麥當勞、百勝是怎么做的。見下圖：

圖1：餐廳排班表，把具體每個時段的事安排給伙伴具體負責。

麥當勞一線人員組合中，非全日制員工、學生工、退休工等“小時工”的比重已經(jīng)達到60%以上；每個員工至少掌握5項以上技能，能根據(jù)需要在不同工作站間靈活調度；所有員工都不是固定班次而是根據(jù)預估客戶需求及實際到店客流量的波動而對應排班出勤，所有這些精益化的用工方式，即保障了業(yè)務運營和服務質量，又避免了不必要的人工浪費。

傳統(tǒng)中式餐飲用工形式上和麥當勞、百勝最大區(qū)別是采用了：

“固定崗位”

“固定人數(shù)”

“固定時間”-上班有點下班沒點

“固定工資”

四種固定方式，并沒有按時間支付工資的概念，也不區(qū)分“直接工時”和“固定工時”這些概念，“小時工”比例也很少。

我們先來簡單對比下固定工和小時工模式的效費比：

很多餐飲門店的店長認為，固定的人員和工資可以把人員使用價值最大化，比如一個服務員月工資4000元，每天工作9小時，每周工作6天，月總工時為225（25天）。

1）算下來每小時約17.78元，而計時工按北京最低標準是24元，相比較他是“劃算”的。這個也是很多店長認為小時工貴的原因！

2）而事實上我們都知道，用餐是有高峰低谷時段之分的，服務員并不會一天內都高效地工作，根據(jù)分析，真正有效的直接工時也就6小時左右（11：30-13：30，17：00-21：00），那么每月的總工時是150小時（每月出勤天數(shù)25天），計算下來每小時26.67元，比北京最低工資標準高出了2.67元每小時。

月薪工的食宿開支和社保支出，以及用工合規(guī)性成本都沒有計算在內！

除了人工成本的問題，月薪工還有諸多弊端：

1）員工每天需要出勤近10個小時，雖然工作并不飽滿，但也不自由，沒有自我安排的時間，對于85、90后而言會影響其工作積極性；

2)員工會認為呆在店里工作時間長，但工資并不與之匹配，這也是導致員工流失率很高的原因之一。

3)為了壓縮成本，也或者是因為招人難，餐飲企業(yè)的人員投入往往無法按照高峰時段的要求配備，這就造成了節(jié)假日等高峰時間段工作量巨大且工作緊張，而平日工作又不飽和；忙起來忙死閑起來閑死，反過來會影響工作效率和積極性，而這也正是工時分配不均所造成。

4)管理的難度的增加，比如員工在空暇時間的安全隱患，宿舍管理，上下班路途管理、休息日也要管的，集中住宿容易出現(xiàn)人際關系的問題等等。

5）離職/辭退問題凸顯，員工在職如果沒有繳納保險，沒有嚴謹?shù)臅r間管理及記錄，在員工離職或辭退時就是員工要求賠償之時，這也導致了另一個現(xiàn)象，基層管理者一般不輕易辭退績效不好的員工，擔心這些員工的合規(guī)性賠償要求。

通過以上大家可以看出以小時工為主的多元化用工模式的綜合效費比要高于固定工模式！

基于標準化業(yè)務流程并采用工時管理的模式，在肯德基、麥當勞等國際化品牌餐飲企業(yè)已經(jīng)取得成功，主要的表現(xiàn)首先是通過專業(yè)而恰當?shù)姆毡ＷC服務質量從而提高客戶滿意度，其次是合理的多元化用工以及匹配客戶需要的工時管理以控制不斷高漲的人工成本，然后給員工靈活的工作時間段選擇也非常符合年輕人的自主要求。

這套勞動力用工管理模式，在一定程度上緩解了餐飲企業(yè)突出的員工流失率高的問題，保證合理利潤和快速復制開店的有效工具之一。

中式餐飲要想實現(xiàn)大規(guī)模連鎖經(jīng)營，把門店開至全國，或者開到全球成為國際化品牌，必須要實現(xiàn)標準化管理和向靈活用工方式轉變。

要轉變用工方式，首要和關鍵是建立用總工時而不是總人頭數(shù)來管理餐飲用工的理念。工時管理就是對員工的工作時間合理、有效的利用，并按照工作時間內對工作標準的執(zhí)行情況及產(chǎn)生的業(yè)績支付相應的工資和績效獎勵。

編制工時化！

崗位技能化！

采用工時的方式管理員工除了思想觀念上要求轉變，更需要管理體制的變革，它要求從業(yè)務流程，供應鏈體系、生產(chǎn)設備、生產(chǎn)動線、人員崗位配置，人力資源管理等多方面配套支持。

1、把工作分解成工作站，員工多才多藝按需求切換

通過簡化和梳理業(yè)務流程，把工作分解成一個個獨立的工作站，并把每個工作站的工作標準化。建立員工技能矩陣圖，一個員工并非只固定于一個工作站，也就是說每個人都有多項技能，可以根據(jù)需要在不同時間段服務于不同的工作站。打破中餐前廳后廚的區(qū)隔！

餐廳中大多數(shù)的工作站對技能要求不是很高，每個人都可以在短時間內掌握幾個工作站的技能，并由門店經(jīng)理根據(jù)實際運營需求切換，比如前廳的迎賓、領位、點餐、服務、保潔等，后廚中的砧板、上什、水臺、打荷等。在所有的崗位中，最難實現(xiàn)通崗的是上灶的廚師，但基于成熟的供應鏈體系，利用標準化的成品和半成品，快餐及休閑餐飲可以實現(xiàn)全部通崗，因為生產(chǎn)加工的技能要求并不是很高。

中餐的廚師可以通過把技能工藝化，培訓系統(tǒng)化，生產(chǎn)設備統(tǒng)一化，使廚師掌握更多的菜品制作能力，實現(xiàn)廚師之間的補崗；再結合廚房產(chǎn)能分發(fā)系統(tǒng)，通過給生產(chǎn)效率高的廚師多分單，提升廚師收入。再通過時間管理，合理的安排廚師在崗位空閑時段補充前后廳需要崗位，來降低餐廳的總體用工數(shù)量。

以前行業(yè)常識只有增加人手才能提高服務質量，但企業(yè)經(jīng)過實踐，梳理出客戶接觸點，通過把客戶接觸點管理系統(tǒng)化標準化訓練完善化，員工實現(xiàn)通崗，同樣可以加速服務流程，還避免了人多紊亂的狀況。

接觸點管理一定要結合企業(yè)實際去處理，要細化，要培訓到位。

接觸點管理使中餐連鎖能否小時工化的前題！

2、按照客戶需求招聘員工，而不是崗位編制需求

在固定崗位的模式下，人員基本上都是標配，比如一個灶臺一個廚師，四張4人桌一個服務員，一個包間一個服務員等；有些做的不錯的餐飲企業(yè)人員按翻臺/服務率等來定編制。

而如果采用通崗和靈活用工(比如計時工)，就可以利用工具預測未來的營業(yè)流量，按照工時標準可以測算出一段時期內所需要的不同崗位(技能)的工時數(shù)，依照工時數(shù)需要進行人員安排。

采用先進的信息化系統(tǒng)，可以基于歷史數(shù)據(jù)和特殊事件準確預測未來一段時間的用工需求，而且能細化到每天不同時間段不同技能的需求量，經(jīng)過一段時間的積累，就可以總結出某個技能(工作站)哪些時間段需求最高，這對招人計劃具有很現(xiàn)實的指導意義。其實從應聘人員來講，如果是計時工，他自身也會有時間段的要求，這就能夠互相匹配。

客戶需求數(shù)如上圖，客戶的每個動作對應的需求不同；

餐廳經(jīng)過一定時間的數(shù)據(jù)積累，可以形成自己的基于客戶需求相應的崗位匹配工時數(shù)據(jù)模型。

按照業(yè)務高峰低谷的波動使用人員意味著用工需要多元化，尤其是小時工的使用。小時工的招聘主要有學生工，退休人員，兼職人員等，這可以利用與學校及社區(qū)的合作拓展招募來源，或者通過第三方機構招聘。

小時工的招聘需要考慮各個公司現(xiàn)狀和管理能力，建議采取循序漸進的方式：

1.先去除固定收銀崗和固定洗碗崗，通過減少絕對崗位獲得業(yè)務績效，有利于團隊在企業(yè)內部推行精益管理獲得更大支持。

2.通過崗位技能評估，使一部分崗位小時工化

3. 通過時間差管理，如開餐前準備、畢餐后的收市工作就可以請兼職伙伴參與。

4.通過持續(xù)的優(yōu)化，可以使小時工比例達到50%左右。

在選人時也要針對不同工作站的性質做適當?shù)膮^(qū)分，比如學生工較適合迎賓/咨客、前廳等服務等工作。

需要強調的是，多元化用工可以充分利用社會勞動力資源，相比于固定單一的用工方式，更能緩解“招人難”和“用工荒”。

比如在購物中心的餐廳，就可以與別的行業(yè)門店共享員工，零售業(yè)員工一般是作一休一或半天班，可以在休息日申請到餐飲門店工作，這樣員工一天有多份工作并能獲得多份收入！

3、通過培訓和重復考核，晉升員工職位和技能

上崗前必須經(jīng)過培訓，針對每一項技能都設標準任務單（SOC-崗位觀察檢查表）和培訓計劃（教練計劃、學員計劃）及學習工時，以及考核標準。

比如點餐收銀員需要4個小時的手冊學習培訓，需要現(xiàn)場代訓學習8小時，輔助上崗8小時，每個節(jié)點都要有考核，考核通過才能進行下一個節(jié)點！

任何技能不能一次考核保終身，考核需要重復，強調標準校準偏差；小時工的定級和職業(yè)發(fā)展與之相關，工資和職位級別掛鉤，比如服務員、資深服務員、師傅（訓練員）、組長、計時經(jīng)理等。

工作站間沒有排他性，也沒有交叉性，但有些技能有前置學習/必會崗位，比如中餐企業(yè)，所有出現(xiàn)在客戶面前的崗位建議都必須對餐廳菜品知識了解（價格、口味等）、友善服務、安全管理等通用技能。

這里建議企業(yè)在梳理標準業(yè)務流程時，先提煉出企業(yè)的幾個通用技能soc，比如：《食品安全》、《個人衛(wèi)生》、《友善服務》、《菜品知識》、《企業(yè)文化》、《時間管理》，并把這些技能設置位必會項目，只有完成以上項目才可以進行，業(yè)務技能項目的學習；一般情況下個人需要具備兩種業(yè)務技能，可發(fā)展到三四種，定期/不定期要考核，重新評估；對于有發(fā)展?jié)撡|的員工，還要提供專業(yè)培訓規(guī)劃，當管理崗位出現(xiàn)空缺時，可以把小時工轉為正式工。

下圖是麥當勞官網(wǎng)上小時工的發(fā)展路徑：

1）首先要認識到即使正式工管理不當流失率也很高，正式工一樣有招聘和培訓成本；

2）其次在招募小時工時需要對在企業(yè)時間做評估（學生工還有一年畢業(yè)等等信息），判斷流失風險，建議方法，每月有員工一對一溝通，了解員工狀態(tài)，給予適時的激勵，并采集信息做好預判；

3）最重要的是要對小時工和正式工一視同仁，比如培訓時間也算工時并發(fā)工資，提供當班次的員工餐，參加公司各種員工會議和活動等等。

店長們一開始肯定會抵觸使用小時工，傳統(tǒng)的觀念讓他們認為正式工從早到晚隨便用，小時工不好找，學生工學歷比自己高難管理，退休人員年齡大容易出問題等等。

要從兩方面去引導：

A )最關鍵的是財務報表上利潤和成本，餐廳的一線管理者要在符合公司標準的客戶滿意度的前題下做到持續(xù)盈利，人員成本是目前餐廳層面上可控成本的最大項，采購成本和房租成本和門店相關但門店層面的影響力有限。

B )多元化用工模式下的員工構成在年齡、教育背景、居住地、生存狀態(tài)、職業(yè)訴求等方面呈現(xiàn)出更加的多樣性，入離職時間分布更加均勻，減輕或避免員工集中入職或離職的峰谷現(xiàn)象。

通過麥當勞、KFC、必勝客的實踐也證明無論是招募、培訓和管理都不是問題，只要企業(yè)想做好！就能建立持久且獲利的顧客滿意度與忠誠度！

小結：

中餐連鎖企業(yè)要實現(xiàn)人力成本管理變革，就需要引入多元化用工及工時管理模式，精益化的勞動力管理確實能幫助餐飲企業(yè)提高運營效率，控制人工成本，提升服務質量（通過對客接觸點管理是可以把服務量化的，要做到先不失分，然后通過企業(yè)文化建設、培訓管理、團隊氛圍等方式來加分）。

△ 下載餐飲咖，立即學習