文 /《美業(yè)觀察》龔偉 發(fā)自成都

? 邊際成本，是指每一單位新增生產(chǎn)的產(chǎn)品（或者購買的產(chǎn)品）帶來的總成本的增量。

? 對于制造業(yè)，生產(chǎn)第1盒面膜的成本很大（假設(shè)100元），生產(chǎn)第1000盒面膜的成本就低得多（假設(shè)50元），而生產(chǎn)第10000盒面膜的成本就更低了（假設(shè)20元）。生產(chǎn)更多面膜，主要增加的成本是原料和耗材，人力幾乎不需要額外增加，這就是“邊際成本遞減”。

? 對于服務(wù)業(yè)，一個APP服務(wù)100萬用戶，對比服務(wù)200萬用戶甚至1000萬用戶，主要增加的成本是服務(wù)器和帶寬，人力也幾乎不需要額外增加，這也是“邊際成本遞減”。

? 基于“邊際成本遞減”的前提條件，就帶來了低價流量模式（或叫規(guī)模經(jīng)濟效益）。這些年典型的互聯(lián)網(wǎng)模式，就是先燒錢把用戶數(shù)量做大，再通過增值業(yè)務(wù)掙錢。為此，還發(fā)明了“羊毛出在豬身上，狗來買單”等形象說法。

? 低價流量模式也被搬到美業(yè)，使得98元、9.9元、1元體驗等隨之出現(xiàn)，形成“低價拓客再升單”模式。一些醫(yī)美機構(gòu)也試圖先把流量做大，然后再賺錢。

? 這個模式在美業(yè)成立嗎？

? 長期不成立。

? 以醫(yī)美為例，最大區(qū)別是，邊際成本不是遞減。也就是說，假設(shè)醫(yī)生給第1人注射玻尿酸的服務(wù)成本是1000元，給第100人注射玻尿酸的服務(wù)成本不會變成500元，依然是1000元。為保證服務(wù)不縮水，再算上服務(wù)團隊額外獎勵，第100人的服務(wù)成本甚至可能變成1100元。

? 人對人服務(wù)，本質(zhì)上是用團隊時間換收入。例如一個10人團隊，每天工作8小時，現(xiàn)在有兩個選項：

（A）項目定價500元/次，每天能來50個客戶，總消費25000元，一個員工平均一天服務(wù)5個客戶；

（B）項目定價300元/次，每天能來100個客戶，總消費30000元，一個員工平均一天服務(wù)10個客戶。

? 可以看出，同樣每天工作8小時，但B比A每天能多收入5000元。但是，為此付出的代價是，一個員工每天要多服務(wù)5個客戶，幾乎從早忙到晚。而這種忙，無論是精力還是體力，大概率都會讓服務(wù)質(zhì)量下降，客戶和員工的滿意度都不容易保證。

? 當(dāng)然，B還可以通過多招人解決。比如再招5個員工，這樣一個員工每天就只用服務(wù)6.7個客戶，滿意度就能保證了。但是，增加5個員工的成本是多少？比起增加之前更劃算嗎？需要仔細(xì)核算。

? 邊際成本不遞減，是低價流量模式在美業(yè)不成立的根本原因。

? 真實情況，比上述原因還要復(fù)雜。機構(gòu)并不是不明白這個道理，還有一些迫不得已。

    路徑依賴

? 跟互聯(lián)網(wǎng)類似，美業(yè)也經(jīng)歷過流量紅利期。早期醫(yī)美機構(gòu)在報紙上打半版廣告，就能獲得200多個新客戶；在區(qū)域門戶投放一個bottom廣告，也能獲得上百個新客戶；在百度投放競價廣告，也容易獲得新客戶。這使得醫(yī)美人習(xí)慣了“拉新客戶就是打廣告，廣告內(nèi)容就是做特價”的路徑。這批入行更早的從業(yè)者，身上帶有“經(jīng)驗豐富、資深人士”等標(biāo)簽，他們占據(jù)著多數(shù)醫(yī)美機構(gòu)的決策職位。當(dāng)流量紅利期走到尾聲時，他們的經(jīng)驗變成了阻礙，他們更容易路徑依賴，他們很難做到自我革命。

    單一KPI

? 醫(yī)美機構(gòu)最關(guān)注的指標(biāo)是：這個月做多少業(yè)績？仔細(xì)分析后你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)設(shè)置KPI最好不是單純的數(shù)值，因為它很可能是“虛榮指標(biāo)”，不能反映結(jié)果和運營動作間的因果關(guān)系，除了讓你感覺良好，對做出明智的商業(yè)決定和采取行動沒有顯著指導(dǎo)意義。

? 為了完成單月1000萬業(yè)績目標(biāo)，再加上員工收入和獎金基本只跟業(yè)績掛鉤，“流量能幫助我們最快達成業(yè)績”成為機構(gòu)共識，機構(gòu)把更多注意力放在數(shù)量而不是質(zhì)量上，低價拓客成為首選策略。

    舍棄品牌

? 低價拓客策略雖然有效，但是機構(gòu)和行業(yè)也逐漸嘗到了反噬。當(dāng)競爭對手靠低價把市場攪亂時，那些試圖打造品牌的機構(gòu)會面臨很現(xiàn)實的問題：繼續(xù)堅持做品牌，但很可能活不下去；參與低價，活下去再說，但可能永遠(yuǎn)都做不成品牌。

? 就像一位讀者在群里說的：“中國醫(yī)美有名牌，打廣告的那些都是名牌，但根本沒有品牌，也沒靈魂。因為沒有土壤給你時間去做品牌?！?/em>

? 此外，當(dāng)一個行業(yè)整體都偏向運用低價拓客策略時，行業(yè)會給消費者繼續(xù)強化“不規(guī)范、很混亂、水很深”等負(fù)面感覺，行業(yè)品牌受損，行業(yè)溢價能力差，行業(yè)長期處在低效狀態(tài)。其實這兩年已經(jīng)明顯看到，醫(yī)美機構(gòu)并沒有那么賺錢，轉(zhuǎn)賣、關(guān)門的機構(gòu)也越來越多。

? 引言里提出的問題：醫(yī)美機構(gòu)怎樣實現(xiàn)直接對接到高價值顧客，保證投資人利益，也保護醫(yī)生價值？

? 答案并不新穎，就是做品牌。至于怎么做品牌，已有體系化的理論和人才，這里就不再討論。

? 不可否認(rèn)，做品牌很難。打造一個品牌可能需要20年，甚至50年，而醫(yī)美行業(yè)發(fā)展也不過才20年。有能力做品牌的機構(gòu)鳳毛菱角，更多機構(gòu)還是忙于做流水，極少資源給到品牌，品牌突破還需要時間和恒心。

? 我們也看到另一種可能，那就是兼具公立醫(yī)院品牌和民營市場機制的模式，用市場方式去復(fù)蘇或放大“品牌潛力股”（《專訪 | 成都八大處：“整形國家隊”醫(yī)教研產(chǎn)為何安家西南？（之一）》）。至少目前看來，成都八大處實現(xiàn)了“不做特價、不做雙十一、不做年終大促、用穩(wěn)定而合理的價格拓客”，其品牌帶來的能量是可以感知的。

? 我們還可以做個模擬對比，同樣是做“充一萬送一萬”活動，消費者面對非品牌機構(gòu)，想的是“理所當(dāng)然，你們當(dāng)然要優(yōu)惠，你們還應(yīng)該優(yōu)惠更多才對”；面對品牌機構(gòu)，消費者想的是“總感覺哪里不對，你們不應(yīng)該有這種活動”。這就是品牌的力量。

? 做不做品牌，對應(yīng)著一個潛在選擇：是舒服地賺當(dāng)下輕松的錢，還是勉強或者艱苦奮斗以求長久發(fā)展賺可持續(xù)的錢。目前完全可以不做品牌，但是要知道，與未來相比，我們今天所處的競爭環(huán)境仍像“過家家”一般輕松。長遠(yuǎn)看，做品牌是必選項。