好書何必久讀，十分鐘精準(zhǔn)拆解，帶你讀懂一本好書。今天我們推薦的這本書是《用好人，分好錢》，作者是知名財(cái)經(jīng)作家余勝海。

短短30年中，由一家小作坊，成長為全球通信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，華為當(dāng)之無愧的成為了時(shí)代的傳奇，而我們更耳熟能詳?shù)氖?，華為的18萬名員工中，有著高達(dá)百分之90 的知識(shí)型員工的比例，是典型的技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)。

眾所周知，知識(shí)型員工追求自主性，個(gè)性張揚(yáng)，看重個(gè)人成就感，管理難度很大，那么在人才流動(dòng)率高居不下的今天，怎么留住人才，用好人才，激發(fā)他們的潛在價(jià)值，就成了所有企業(yè)都想掌握的管理秘笈，所以在今天我們推薦的這本《用好人，分好錢》中，研究華為長達(dá)21年之久的作者余勝海，就為我們揭秘了華為管理的真諦，將整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行透視和拆解，為我們展現(xiàn)了“華為模式”的可操作性。

在這本書里，不僅包含了對(duì)華為核心的人才管理，，薪酬管理的解讀，還重點(diǎn)介紹了員工培訓(xùn)，用人機(jī)制和干部選拔等重要基礎(chǔ)架構(gòu)的構(gòu)建，對(duì)于想要培養(yǎng)管理能力的人來說，這套架構(gòu)是不是有可操作性，還是什么是比華為的成功更有力的佐證呢？所以，趕緊跟我們一起，來感受一下吧。

在華為，任正非有一句被當(dāng)作綱領(lǐng)的發(fā)言，叫做“什么都可以缺，人才不可以缺，什么都可以少，人才不可以少，什么都可以不爭，人才不可以不爭?！比握亲猿啊安欢夹g(shù)”，但是在招聘技術(shù)人才的時(shí)候，采取的卻是不遺余力的“掠奪式”策略。據(jù)說早在1998年，全國排名前20的重點(diǎn)高校中，計(jì)算機(jī)與通信相關(guān)的畢業(yè)生，就有30%去了華為，而直到2017年年末，華為每年還要引入超過一萬人的新鮮血液。

我們總是津津樂道于華為在科技研發(fā)上的傾囊而出，在過去十年里，華為的科研投入超過了4000億，但要知道，技術(shù)的競爭，歸根結(jié)底還是人才的競爭，華為的營收能超過同樣身為科技導(dǎo)向企業(yè)的BAT營收總和，也說明了這個(gè)問題。而除了從外部引入人才之外，華為還有一個(gè)絕招來保證人才的優(yōu)秀性，那就是，讓最優(yōu)秀的人，去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

華為大學(xué)是華為優(yōu)秀人才的搖籃，是中國企業(yè)的“黃埔軍?！?，為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，華為進(jìn)行了各方面的努力，2005年正式組建了華為大學(xué)，為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對(duì)客戶的培訓(xùn)等。培養(yǎng)出了一批又一批研發(fā)、銷售、客服、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)、法務(wù)、人力資源等領(lǐng)域的專家。

任正非認(rèn)為，華為大學(xué)要具備兩個(gè)“基因”：一個(gè)是像“黃埔”和“抗大”采用的短訓(xùn)方式來培養(yǎng)人才的“基因”另一個(gè)是西方職業(yè)教育的“基因”，給學(xué)生賦能。任正非明確要求，華為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué)，因?yàn)槿A為的學(xué)員都接受過正規(guī)教育。華為大學(xué)的特色就是要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，賦予學(xué)員專業(yè)作戰(zhàn)能力。

為了幫助新員工盡快適應(yīng)公司文化，華為大學(xué)對(duì)新員工的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋了企業(yè)文化、產(chǎn)品知識(shí)、營銷技巧及產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)方面。針對(duì)不同的工作崗位和工作性質(zhì)，培訓(xùn)時(shí)間從一個(gè)月到六個(gè)月不等。華為還擁有完善的在職培訓(xùn)計(jì)劃，包括管理和技術(shù)兩方面。不同的職業(yè)資格、級(jí)別及員工類別會(huì)有不同的培訓(xùn)計(jì)劃，這為每個(gè)員工的事業(yè)發(fā)展提供有力的幫助。

華為是典型的狼性文化的踐行者，他們甚至并不避諱在各種公開場合提到這個(gè)詞兒，在《寫給新員工的信》里，任正非就鄭重地強(qiáng)調(diào)：“一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐他持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化?！蹦敲矗矚g招聘應(yīng)屆大學(xué)生，從一張白紙開始培養(yǎng)新生力量的華為，是怎么讓自我意識(shí)超強(qiáng)的90后融入到“狼群”中的呢？

在華為看來，讓新員工快速融入組織，首先要解決好兩個(gè)問題，一是推動(dòng)員工產(chǎn)生高績效：二是讓他們認(rèn)可企業(yè)文化。現(xiàn)在的90后員工需要被尊重，希望管理者能傾聽他們的想法，能尊重他們個(gè)人的一些興趣。為此，華為強(qiáng)調(diào)除了物質(zhì)激勵(lì)，還要進(jìn)行非物質(zhì)激勵(lì)，通過激發(fā)員工的內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力來加速融合。

為了讓新員工快速融入“狼群”，華為將新員工培訓(xùn)分為“三個(gè)階段”，即入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)、入職時(shí)的集中培訓(xùn)和崗前實(shí)踐培訓(xùn)。崗前實(shí)踐培訓(xùn)是這三個(gè)階段的重點(diǎn)培訓(xùn)。

目前，國內(nèi)有很多企業(yè)沒有對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，就讓他們上崗工作。還有些老板錯(cuò)誤地認(rèn)為新員工不需要進(jìn)行專門的入職培訓(xùn)，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學(xué)習(xí)就行了：有的企業(yè)把新員工的崗位培訓(xùn)工作當(dāng)作一個(gè)簡單的“行政步驟”，走過場，不求效果。這樣做的結(jié)果往往導(dǎo)致新員工無法融入團(tuán)隊(duì)無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法認(rèn)同企業(yè)的產(chǎn)品甚至是企業(yè)文化，直接導(dǎo)致最后和企業(yè)一拍兩散，造成人才的流失和資源的浪費(fèi)，這是華為要堅(jiān)決避免的。

吸引來了優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)出了狼性文化，并不代表能一勞永逸。就像任正非所說的，“人在年輕的時(shí)候優(yōu)秀，不代表到了89歲還優(yōu)秀，人的優(yōu)秀，人生的優(yōu)秀，都只有短短的一段時(shí)間?！彼裕趺垂膭?lì)員工奮進(jìn)，成了華為的重中之重。而在提升了員工的上進(jìn)心后，怎樣留住他們，同樣是華為需要重視的問題。

在華為流傳著一句話，那就是，你有多懂人性，就有多懂管理。而在華為，90%以上受過高等教育的知識(shí)型員工，具有非常復(fù)雜的多樣性，任何單一的舉措都很難奏效，所以，華為總結(jié)出了六大法則，它們總結(jié)起來就是：吸引人オ的“桃子”，捆綁人オ的“繩子”，抽打人オ的“鞭子”，培訓(xùn)人才的“路子”，留住人才的“票子”，淘汰劣才的“篩子”。

一．吸引人才的“桃子

人才管理的核心問題是要有可選擇的人才。華為是通過以下四個(gè)“桃子”來吸引人才的：

一是通過企業(yè)發(fā)展愿景和品牌影響力，讓人才對(duì)未來有豐富的想象空間。二是給人オ以有競爭力的收入三是給人才提供良好的學(xué)習(xí)與成長平臺(tái)，豐富的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。四是建立和不斷完善公正、公平的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配制度，努力創(chuàng)造一個(gè)公正、公平的人オ成長環(huán)境。

二、捆綁人才的“繩子”

華為并沒有直接講用“繩子”來捆綁人オ。但是，這并不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實(shí)踐。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是企業(yè)文化。二是薪酬福利。三是發(fā)展平臺(tái)。

三、抽打人才的“鞭子”

華為是一家極善于運(yùn)用“鞭子”來“抽打”人才的企業(yè)，用于“抽打”員工的第一條“鞭子”是是重視對(duì)人オ的培養(yǎng)；第二條“鞭子”是重視對(duì)人才的績效管理

四、培訓(xùn)人才的“路子”

華為在實(shí)踐中選拔人才，通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合方式培養(yǎng)人オ。華為的英雄都是在泥坑中摸爬滾打出來的。華為不論資排輩，所以，華為的英雄“倍”出不是輩子的“輩”，而是加倍的“倍”。

五、留住人才的“票子”

眾所周知，華為的管理模式以高工資、高效率、高素質(zhì)人オ為特點(diǎn)，華為成功的很重要的一個(gè)因素就是“分錢分得好”。敢給錢，留住了眾多優(yōu)秀人オ，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

六、淘汰劣才的“篩子”

華為推行末位淘汰制，?！澳┪惶詻K”“能上能下”已經(jīng)是華為人能夠普遍接受和認(rèn)可的文化現(xiàn)象。如果沒有包含退出機(jī)制在內(nèi)的雙向激勵(lì)手段，華為就不會(huì)激發(fā)出人才的危機(jī)意識(shí)，也不可能把巨大的市場壓力傳遞到每個(gè)員工的神經(jīng)末梢。

華為薪資水平高，在業(yè)內(nèi)也是出了名的，在市場競爭激烈的今天，如何吸引、激勵(lì)并留住人才，成了企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要問題。傳統(tǒng)的薪酬管理非但不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，反而會(huì)阻礙員工的進(jìn)步。企業(yè)如果想在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下進(jìn)一步發(fā)展壯大，就必須建立起合理、科學(xué)的薪酬管理新模式。

華為從一個(gè)注冊資金僅2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在的世界百強(qiáng)企業(yè)，它的快速成長得到了世界各國的肯定，而其中，實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理。在華為快速發(fā)展的進(jìn)程中功不可沒。

華為的薪酬管理主要有五個(gè)基本原則：公平、競爭、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法。

公平是指相同崗位的不同員工享受同等級(jí)的薪酬待遇，同時(shí)根據(jù)員工績效、服務(wù)年限、工作態(tài)度等方面的不同表現(xiàn)，對(duì)職級(jí)、薪級(jí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，可上可下。

競爭是指使公司的薪酬水平在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。

激勵(lì)是指制訂具有上升和下降空間的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，對(duì)相同職級(jí)的薪酬實(shí)行區(qū)域管理，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

經(jīng)濟(jì)是指在考慮公司承受能力、利潤和合理積累的情況下，合理確定薪酬水平，使企業(yè)與員工能夠?qū)崿F(xiàn)利益共享。

合法是指薪酬制度應(yīng)建立在遵守國家法律法規(guī)、相關(guān)政策和公司管理制度的基礎(chǔ)上。

華為是中國最早把人才當(dāng)作戰(zhàn)略資源的企業(yè)之一，這也是三十多年來華為穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素，而無論是對(duì)人才的求賢若渴，還是對(duì)薪資的慷慨，對(duì)員工的激勵(lì)，所有的秘笈總結(jié)到最后，無非就是這本書的書名里透露的那兩句話，用好人，分好錢。