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華為流程管理經(jīng)驗(yàn)分享:華為LTC流程IPD流程ITR流程三大核心流程變革一篇文章概況總結(jié)!

 華為LTC專欄 2021-06-16

華為發(fā)展到今天,取得了一些成就,在華為工作十多年的許浩明老師認(rèn)為,華為居安思危地持續(xù)管理變革創(chuàng)新是關(guān)鍵因素!華為大大小小的流程變革項(xiàng)目已做幾十個(gè),所花費(fèi)的咨詢顧問費(fèi)用也已經(jīng)幾十億,每天穿梭于華為的外部管理顧問(或稱為外部智囊)高峰期時(shí)有幾百個(gè),平常至少也幾十個(gè),其中有幾個(gè)高級(jí)顧問是經(jīng)常在老板辦公室旁邊會(huì)議室候命,隨時(shí)等候任正非的召喚切磋管理優(yōu)化,這些外部高智商管理顧問為華為的管理優(yōu)化出謀劃策,為華為發(fā)展添磚加瓦,貢獻(xiàn)了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學(xué)的管理思想,除了來自不斷摸索、快速感悟總結(jié)優(yōu)化、且快速迭代的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)外,頻繁接觸且虛心學(xué)習(xí)于高級(jí)別管理顧問也是有一定關(guān)系的,當(dāng)然管理顧問們?yōu)槿A為貢獻(xiàn)智慧的同時(shí)也獲得了不菲的回報(bào),這和老板任正非重視管理,重視智慧的價(jià)值是分不開的。

以下是華為這些年所做的重要的管理變革流程再造項(xiàng)目:

  

  


其中IPD、LTC和ITR組成了華為三個(gè)重大管理變革項(xiàng)目,對(duì)應(yīng)公司三大業(yè)務(wù)流(研發(fā)、銷售、服務(wù)),也對(duì)應(yīng)公司的三件大事:第一件制度化地快速開發(fā)出高質(zhì)量產(chǎn)品,包含產(chǎn)品從有概念開始,直到全面推向市場,整個(gè)端到端流程;第二件是把產(chǎn)品變現(xiàn),盡可能讓產(chǎn)品更多地賣出去且能順利收回款。包含形成訂單,發(fā)貨、安裝、驗(yàn)收、回款這個(gè)過程;只有上帝做的東西才沒問題,當(dāng)時(shí)沒問題,時(shí)間長了也有問題:客戶有這樣那樣的需求,產(chǎn)品要不斷地改進(jìn)升級(jí)。因此,有了第三件事情,快速解決網(wǎng)上問題,提高客戶滿意度,以便客戶重復(fù)購買持續(xù)下訂單。網(wǎng)上有問題,發(fā)生了,就要盡快解決,然后盡快閉環(huán),確保滿意度。某代表處的問題解決了叫“解決”,全球此類問題都根治了才叫“關(guān)閉”!

一個(gè)公司的三大業(yè)務(wù)流有起始終止,對(duì)應(yīng)三個(gè)業(yè)務(wù)流程(IPD/LTC/ITR),還要有相應(yīng)的組織去適配(不僅是流程IT),也要和客戶去匹配,很多訂單要和客戶去對(duì)接。

一個(gè)企業(yè)日復(fù)一日,年復(fù)一年,簡單、海量、重復(fù)的工作怎么去做更好?就是先要把它流程化,模板化,固化下來,最后采用IT來支撐。公司三大業(yè)務(wù)流,日復(fù)一日,一年運(yùn)行下來,就形成了公司的業(yè)績:財(cái)務(wù)三張表。

  

  


一、LTC主流程變革 (Lead to Cash)

除了早些年的研發(fā)IPD變革項(xiàng)目,最近這些年在進(jìn)行的LTC(Lead to Cash)流程再造管理變革項(xiàng)目,也是非常關(guān)鍵的管理變革項(xiàng)目,類似要成為武林高手,需打通任督二脈,華為的任督二脈就是IPD和LTC,華為努力打通研發(fā)(IPD)和銷售(LTC)兩條主流程(脈絡(luò)),以促進(jìn)和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

而許浩明老師在華為期間,被抽調(diào)進(jìn)入華為總部LTC變革項(xiàng)目組,與埃森哲顧問、華為各路資深專家和領(lǐng)導(dǎo)一起完成華為LTC變革項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與推行落實(shí),因此下面許浩明老師分享親身經(jīng)歷的LTC項(xiàng)目的一些情況。為什么華為要下決心花費(fèi)十多億來做LTC變革項(xiàng)目呢?因?yàn)槿A為已感覺到LTC項(xiàng)目啟動(dòng)之前的流程支離破碎,沒有統(tǒng)一端到端拉通,效率不高,項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量差,制約華為發(fā)展......因此決定流程再造。得知華為要啟動(dòng)超大管理變革項(xiàng)目,毫無疑問,引來了無數(shù)世界著名咨詢公司悉數(shù)參與競標(biāo),最終埃森哲獲得了主合同,某幾個(gè)咨詢公司獲得一些邊邊角角的小項(xiàng)目。LTC項(xiàng)目涉及了公司的正在運(yùn)行中所有銷售業(yè)務(wù)(這時(shí)銷售收入已超3000億),困難程度可想而知,咱們想象下,LTC變革項(xiàng)目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實(shí)是很有挑戰(zhàn)的,因?yàn)椴荒苡绊懝緲I(yè)務(wù)呀,所以變革項(xiàng)目就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行。

第一階段是:問題調(diào)研(面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查+當(dāng)面訪談一部分一線+再結(jié)合從一線調(diào)回總部的專家的意見,歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的TOP10問題);第二階段是埃森哲顧問與華為領(lǐng)導(dǎo)專家們進(jìn)行梳理,輸出切實(shí)可行的細(xì)化方案(這個(gè)過程,華為專家和埃森哲顧問不斷地探討,不斷地聆聽一線的反饋意見,不斷地優(yōu)化,無數(shù)個(gè)輪回碰撞,甚至爭吵,最終才形成一個(gè)階段性方案);第三階段是IT開發(fā)階段(流程的落地,需要IT系統(tǒng)來承載,讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)都在IT系統(tǒng)里跑起來,最后LTC的IT支撐就是只要有網(wǎng)絡(luò),只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用);

第四階段是找代表處進(jìn)行試點(diǎn),然后再優(yōu)化流程;第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點(diǎn),然后繼續(xù)優(yōu)化流程;第六階段是小面積推行,然后繼續(xù)優(yōu)化流程;第七階段就是流程成熟,可大面積推廣;第八階段是不斷收集問題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化,發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

以下是LTC變革項(xiàng)目的主流程圖:

  



  


LTC是華為的主流程,從線索發(fā)現(xiàn)開始,直至收回現(xiàn)金,端到端地拉通。在不同的流程環(huán)節(jié)卷入不同的角色,和不同的其他業(yè)務(wù)流程,例如適時(shí)接入IPD流程啟動(dòng)針對(duì)需求的開發(fā),在流程中把質(zhì)量、運(yùn)營、內(nèi)控、授權(quán)、財(cái)經(jīng)的要素放到流程中去,一張皮運(yùn)作。主要分三大段:管理線索、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)、管理合同執(zhí)行。

管理變革,一定是需要業(yè)務(wù)流程來承載,才可能落到實(shí)處,否則就變成空談。而基于流程建設(shè)的管理體系(包括IPD/LTC/ITR),是一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng),是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng),其中最重要的是落實(shí)到組織中,就是流程化的組織建設(shè)和運(yùn)作。構(gòu)建公司的流程體系就是構(gòu)建公司的運(yùn)營系統(tǒng),業(yè)務(wù)是以客戶為中心的,業(yè)務(wù)流也要是從客戶中來,到客戶中去。那么,基于流程的角色和組織的建設(shè)和運(yùn)作是啥樣呢?這就要講到鐵三角運(yùn)作,就是AR(客戶經(jīng)理)+SR(解決方案經(jīng)理)+FR(服務(wù)經(jīng)理),團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)!

LTC鐵三角團(tuán)隊(duì)既是合作關(guān)系,但又有明確分工。客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶關(guān)系,想盡辦法獲得客戶支持,包括給關(guān)鍵利益關(guān)系人扛煤氣罐、陪關(guān)鍵利益關(guān)系人家屬看海.......;解決方案經(jīng)理,負(fù)責(zé)整合背后支撐資源包括研發(fā),給客戶最合適的解決方案;服務(wù)經(jīng)理,負(fù)責(zé)給客戶設(shè)備維護(hù)部門做年度設(shè)備維護(hù)計(jì)劃等,負(fù)責(zé)提供服務(wù)方案;這個(gè)三個(gè)角色是沖在最前線的最小作戰(zhàn)組織,也稱“班長的戰(zhàn)爭”,這些聽得見炮聲的,面臨殘酷“戰(zhàn)爭"的英勇"戰(zhàn)士"們,當(dāng)然也獲得了華為總部的一些授權(quán),他們隨時(shí)可根據(jù)戰(zhàn)場需要呼喚片區(qū)和總部的炮火支持,圍繞著共同目標(biāo)(打勝仗,高質(zhì)量完成項(xiàng)目任務(wù)),相互配合,共同作戰(zhàn)!

操盤過華為LTC大變革項(xiàng)目,以及后來為很多企業(yè)做主業(yè)務(wù)流程LTC變革咨詢項(xiàng)目,許浩明老師提煉總結(jié)了LTC的核心中的核心是:“LTC1+2+3總結(jié)“,就是1個(gè)端到端(End To End)從線索到回款的橫向拉通流程+2個(gè)核心目標(biāo)(提升銷售業(yè)績+提高合同質(zhì)量)+3個(gè)核心要點(diǎn)(基于以客戶為中心橫向拉通流程的最小前線作戰(zhàn)組織“鐵三角”組織建設(shè);項(xiàng)目線索要盡早介入解決方案思路引導(dǎo)客戶需求,創(chuàng)建客戶購買構(gòu)想;評(píng)審與決策分開,并決策授權(quán)給前線,專業(yè)人士提供專業(yè)評(píng)審意見,決策層參考專業(yè)評(píng)審意見,基于市場競爭情況、戰(zhàn)略格局、項(xiàng)目意義等方面進(jìn)行最后決策)

  

  

  

  

  



華為付出了巨大的人力物力財(cái)力,花費(fèi)了幾年的時(shí)光,進(jìn)行了LTC變革,拉通了整個(gè)業(yè)務(wù)過程,從客戶需求中來,到高質(zhì)量完成交付給客戶,最后客戶滿意,完成終驗(yàn)付完所有款項(xiàng),上面承載了幾千億的業(yè)務(wù)流,整體上提高了效率,提升業(yè)績,也保證了項(xiàng)目質(zhì)量。

二、研發(fā)IPD變革(integrated product development)

1998年那時(shí)華為已經(jīng)銷售收入達(dá)到90億,利潤超十億,如果是沒有追求的老板,應(yīng)該是可以花天酒地,到處不務(wù)正業(yè)了。但保持危機(jī)感的華為,覺得產(chǎn)品研發(fā)管理體系混亂,亟需變革。因此老板帶了好幾個(gè)老板去美國視察微軟、惠普、IBM等等標(biāo)桿企業(yè),后來覺得IBM自己通過IPD讓企業(yè)重?zé)ㄉ鷻C(jī),因此決定請(qǐng)IBM幫助變革。當(dāng)年請(qǐng)IBM過來做研發(fā)IPD管理變革時(shí),曾有與IBM對(duì)接的副總裁對(duì)任正非說“IBM報(bào)價(jià)還是太高了,建議和他們?cè)倏晨硟r(jià)”,任正非說,“你能確??硟r(jià)后他們的交付質(zhì)量嗎?”最后華為也接受了IBM很高的報(bào)價(jià),把IPD變革項(xiàng)目交給了IBM。

之后的IPD變革并非一帆風(fēng)順,有不少人抱怨,嚴(yán)格的流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期變長,成本增加,流程也繁瑣,讓人覺得很不習(xí)慣,當(dāng)然背后還有一個(gè)原因是,流程啟動(dòng)后會(huì)使得組織權(quán)力有所變化,有些人覺得“動(dòng)了自己奶酪”,而有抗拒心理,畢竟所謂的管理變革,相當(dāng)于革自己的命(所以管理變革流程再造一定要是一把手系統(tǒng)工程才可能成功),甚至有一段時(shí)間項(xiàng)目進(jìn)展緩慢,瀕臨流產(chǎn),最后任正非出面進(jìn)行講話定基調(diào)“我們對(duì)IBM管理要削足適履;先僵化、再優(yōu)化、后固化......”,最終IPD項(xiàng)目才得以往前推進(jìn),完成了研發(fā)的變革。

  

  

  

  

  

  


三、服務(wù)ITR(Issue To Resolve)變革

質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低”是華為取得巨大成就的三大法寶!華為的“一站式保姆式服務(wù)”,是很關(guān)鍵的競爭要素,當(dāng)年與西方巨頭愛立信、諾基亞、阿朗、摩托拉通等對(duì)手激烈交鋒時(shí),華為就是憑借出色的服務(wù)在激烈競爭獲得客戶訂單的。早些年華為設(shè)備故障還是比較多的,但有很多客戶仍然選擇華為,什么原因呢?

客戶說:“選擇愛立信,可能設(shè)備相對(duì)穩(wěn)定一些,但一旦出故障,他們服務(wù)會(huì)響應(yīng)不及時(shí),尤其是節(jié)假日時(shí)極難得到他們及時(shí)服務(wù),欲哭無淚;但是選擇華為,即便故障相對(duì)多一些,可是他們服務(wù)真的很好,節(jié)假日陪你蹲點(diǎn)守機(jī)房,24小時(shí)隨叫隨到”。華為經(jīng)過IPD研發(fā)管理變革后,現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)然已經(jīng)大幅提升了,但服務(wù)仍然是不斷地進(jìn)行變革,以確保服務(wù)仍然是核心競爭力之一。那么針對(duì)服務(wù)體系,華為是如何進(jìn)行管理變革的呢?華為啟動(dòng)一個(gè)叫ITR(Issue To Resolve)項(xiàng)目進(jìn)行變革。以下是一些細(xì)節(jié):

1、ITR在公司流程中的位置:

  


所處位置

2ITR帶來的益處:把服務(wù)業(yè)務(wù)梳理清晰、使服務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、可衡量,并銜接好IPDLTC等核心流程。最終有助于快速解決網(wǎng)上問題、服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,從而提高了客戶滿意度。例如SLAService-Level Agreement,服務(wù)等級(jí)協(xié)議)確定清楚后,就可以用于很多種類型服務(wù)的產(chǎn)品化。客戶可根據(jù)不同SLA需求,購買合適的服務(wù)產(chǎn)品(包括維護(hù)保障服務(wù))。

附:一個(gè)很重要的服務(wù)概念,何為SLA?服務(wù)級(jí)別協(xié)議,是 IT 服務(wù)提供方和客戶之間就服務(wù)提供中關(guān)鍵的服務(wù)目標(biāo)及雙方的責(zé)任等有關(guān)細(xì)節(jié)問題而簽訂的協(xié)議。

為了便于理解,這里簡單截取一個(gè)SLA的核心內(nèi)容供參考:

服務(wù)級(jí)別定義:XYZ 應(yīng)用的端到端響應(yīng)時(shí)間

有效時(shí)間:每天 24 小時(shí),從周日到周六,不包括用戶定義的國定假期。

服務(wù)級(jí)別指標(biāo):響應(yīng)錯(cuò)誤小于總連接數(shù)的 1%。

響應(yīng)時(shí)間:小于等于 5 秒。

溝通:

(1).服務(wù)分聯(lián)系方式:support.xxxx.com 800-XXX

(2).響應(yīng)時(shí)間:乙方承諾在接到報(bào)告后 5 分鐘內(nèi)回?fù)?/span>ill話給客戶

(3).升級(jí)行為:30分鐘內(nèi)違背 SLA,通知至乙方項(xiàng)目經(jīng)理;4 小時(shí)內(nèi) SLA 失敗并未能找到恢復(fù)方法,通知至甲乙雙方區(qū)域經(jīng)理。

(4).升級(jí)管理:向甲乙雙方項(xiàng)目經(jīng)理提供 SLA 失敗的月報(bào)。向甲乙雙方區(qū)域經(jīng)理提供 SLA 失敗的季報(bào)。

雙方責(zé)任約定:與 XYZ 應(yīng)用相關(guān)的服務(wù)器由甲方擁有,并位于甲方數(shù)據(jù)中心,甲方應(yīng)向乙方提供必要的訪問系統(tǒng)的權(quán)限。乙方保證遵守甲方的安全規(guī)則。

  


總體理念和總體思路

3、ITR流程也是逐層的展開(1~6層),展開到最后第5、第6層時(shí)就是一個(gè)個(gè)可執(zhí)行的活動(dòng)和任務(wù)。

  

4、弱化職能型組織,而建設(shè)以客戶為中心,基于流程化的組織。執(zhí)行流程的是一個(gè)個(gè)角色,而非部門崗位,使得即便部門不斷變化,不需變動(dòng)流程。

  


  

建設(shè)流程化組織

5、為了保障SLA就要控制好OLA。

SLA OLAOperational Level Agreement 的區(qū)別是?

  


總結(jié)以下三點(diǎn)區(qū)別:a.定義方面:SLA 面向外部客戶,OLA 面向 IT 服務(wù)供應(yīng)者內(nèi)部。b.服務(wù)目標(biāo)方面:SLA 的主體是業(yè)務(wù)主體,它可能是業(yè)務(wù)應(yīng)用,關(guān)鍵流程及應(yīng)用場景,也可以是公司層面,部門層面的和個(gè)人層面的;OLA 的主體是資源主體,它可以網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、打印機(jī)、某個(gè)進(jìn)程或特定鏈路。c.內(nèi)容方面:SLA 強(qiáng)調(diào)可用性、可靠性及質(zhì)量指標(biāo),以指標(biāo)性內(nèi)容為主;OLA 在強(qiáng)調(diào)指標(biāo)性內(nèi)容的同時(shí)還強(qiáng)調(diào)保障這種指標(biāo)的活動(dòng),只有在規(guī)范化的流程活動(dòng)下,才可以更有力地實(shí)現(xiàn)服務(wù)改進(jìn)計(jì)劃。


任正非說過,管理就是抓住三件事:客戶、流程、績效;華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系,因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)死掉,每種產(chǎn)品都終將被淘汰;企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理,就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑,因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實(shí),那么如何設(shè)計(jì)高效的以客戶為中心的運(yùn)作流程?持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做?所有企業(yè)都希望通過打通流程,進(jìn)行流程化組織建設(shè)來推倒部門墻,大家的認(rèn)識(shí)普遍都很統(tǒng)一,但絕大多數(shù)企業(yè)最終都是難以實(shí)現(xiàn),最終企業(yè)競爭力停滯不前,甚至逐步衰落,最后被競爭對(duì)手彎道超車進(jìn)而淘汰掉,那應(yīng)該怎么辦呢?不妨與我們聯(lián)系,一起切磋交流吧!

智謀幫管理咨詢是華為&北大系咨詢公司,專注于“向華為學(xué)習(xí)”,致力于幫助企業(yè)構(gòu)建匹配戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的以客戶為中心的管理體系,輔助企業(yè)持續(xù)管理變革以提升企業(yè)市場競爭力,助力企業(yè)成功。智謀幫顧問團(tuán)隊(duì)主要由前華為高管與專家,及北大光華管理學(xué)院畢業(yè)的優(yōu)秀專家聯(lián)合組成,均擁有十多年標(biāo)桿管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)及豐富的咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。智謀幫已服務(wù)上百家企業(yè),所積累的豐富經(jīng)驗(yàn),將能更好地幫助更多的中國企業(yè)提升管理效益,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的有效增長。

我司將在近期舉辦“向華為學(xué)習(xí)營銷LTC/研發(fā)IPD/服務(wù)ITR三大價(jià)值流程變革特訓(xùn)營”(公開課),歡迎各企業(yè)把握難得機(jī)會(huì)報(bào)名參與!以下是詳情信息:

特訓(xùn)營背景:一個(gè)企業(yè)無非就三件大事,第一件是制度化地快速開發(fā)出高質(zhì)量產(chǎn)品,第二件是把產(chǎn)品賣給更多客戶且能把錢收回來,第三件是解決好售后問題,讓客戶滿意,持續(xù)下訂單。這三件大事對(duì)應(yīng)的管理流程就是研發(fā)IPD、營銷LTC、服務(wù)ITR。企業(yè)競爭就是管理的競爭,企業(yè)想獲得強(qiáng)大競爭力,就要持續(xù)優(yōu)化這三大價(jià)值流程,把企業(yè)成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)融入到流程中,“用流程的確定性來應(yīng)對(duì)結(jié)果不確定性”。而華為的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值得參考借鑒,因此智謀幫咨詢/智謀幫商學(xué)院舉辦本公開課,通過兩天一夜,帶領(lǐng)企業(yè)系統(tǒng)地深入學(xué)習(xí)華為三大價(jià)值流體系,努力做到企業(yè)高管一次參訓(xùn)就能掌握經(jīng)營管理所有精華,助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

學(xué)習(xí)受益:理解華為如何構(gòu)建以客戶為中心,讓聽得見炮聲的人呼喚炮火的三大價(jià)值流程運(yùn)作體系;并在老師的引導(dǎo)帶領(lǐng)下深入研究如何把其道法術(shù)融入到自己企業(yè)實(shí)際管理中,最終實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo):制度化地高效快速開發(fā)出高質(zhì)量的有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品;提升營銷能力以持續(xù)為企業(yè)“造血”,基于LTC流程,通過“鐵三角”作戰(zhàn)組織協(xié)同運(yùn)作,增多項(xiàng)目線索,提高打單成功率,提升項(xiàng)目質(zhì)量,順利成功回款;高效解決售后問題,提升滿意度,口碑相傳,打造服務(wù)成為一個(gè)重要競爭優(yōu)勢,并讓服務(wù)從“燒錢”變成新的“利潤中心”。

主講老師:許浩明老師,十幾年華為管理經(jīng)驗(yàn),北京大學(xué)畢業(yè),資深LTC/IPD/ITR專家。在華為獲難得的輪崗機(jī)會(huì),在華為研發(fā)銷售服務(wù)三大核心部門都?xì)v練過,歷任研發(fā)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、銷售主任、產(chǎn)品全球市場拓展部部長、流程管理變革總監(jiān)等職務(wù);對(duì)華為管理有更全面、更深刻、更系統(tǒng)的理解;華為“鐵三角”第一人(親身歷練實(shí)戰(zhàn)過三個(gè)角色,有切身體會(huì));華為LTC大變革項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人,清楚每個(gè)LTC方案設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)及其背后的原因;美國PMI項(xiàng)目管理認(rèn)證會(huì)員。

案例(部分服務(wù)客戶):歐菲光科技、精測電子、冠盛集團(tuán)、理士國際、賽四達(dá)、奧特科技、雙登集團(tuán)、中核集團(tuán)、萬科、中南控股集團(tuán)、綠地集團(tuán)、廣發(fā)銀行、上汽集團(tuán)、搜根網(wǎng)、上海秀墨、廈門四信通信、中石化、HRGO、寧波舜宇、華西證券、華峰集團(tuán)、天山集團(tuán)、東風(fēng)汽車集團(tuán)、景心科技、上海普蘭、中國電子科技集團(tuán)、貴廣網(wǎng)絡(luò)、中電力神、美的集團(tuán)、中國銀行、瑞肯集團(tuán)、大博物業(yè)、中國郵政、中國網(wǎng)安、蘇州如意餛飩、上海銀行、用友軟件、遼寧財(cái)?shù)?、鼎峰地產(chǎn)、中電科43研究所、興業(yè)銀行、中環(huán)集團(tuán)、合耀網(wǎng)絡(luò)……

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