1．第一類，長期理念

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。

企業(yè)應(yīng)該有優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個組織的運(yùn)作與成長能朝向這個比賺錢更重要的共同目的前進(jìn)。了解公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)的理念、使命是所有其他原則的基石。

2．第二類，正確的流程方能產(chǎn)生正確的結(jié)果

原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。

重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作計(jì)劃中閑置或等候他人的時間減少到零。建立快速的材料運(yùn)輸與信息傳遞的流程，使流程與人員連接在一起，以便于立即浮現(xiàn)問題。整個組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。

原則3：實(shí)施“拉動生產(chǎn)制度”以避免生產(chǎn)過剩。

在生產(chǎn)流程下游工序有需求的時候，供應(yīng)正確數(shù)量的正確物品，材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量來決定，這是準(zhǔn)時化生產(chǎn)的基本原則。使上游工序在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，補(bǔ)充生產(chǎn)存貨。同時還應(yīng)根據(jù)客戶的需求每天都有變化，不要過度依賴計(jì)算機(jī)與系統(tǒng)來追蹤庫存數(shù)量。

原則4：使工作負(fù)荷平均（均衡化）。

杜絕浪費(fèi)只是達(dá)成精益所必需的工作中的一小部分，避免員工與設(shè)備工作負(fù)荷過重，以及生產(chǎn)時程的不均衡，這些是同等重要的，但多數(shù)試圖實(shí)行精益模式的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5：一出現(xiàn)質(zhì)量問題，就停止生產(chǎn)（自働化）。

為顧客提供滿意的實(shí)物質(zhì)量是價值體現(xiàn)的主要驅(qū)動力，使用所有能確保質(zhì)量的現(xiàn)代管理方法。在生產(chǎn)設(shè)備中設(shè)立設(shè)備自身檢測，發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的機(jī)制。流水線制造可以設(shè)置視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或管理者，某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。組織中應(yīng)設(shè)立支持快速解決問題的制度及對策。在組織文化中融入發(fā)生問題時立即停止或減緩速度、立即進(jìn)行糾正措施，以提升長期生產(chǎn)力的理念。

原則6：使工作標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)。

在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性，保證周期性循環(huán)時間及規(guī)律的產(chǎn)出，這是單件流作業(yè)與拉動生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)。經(jīng)過一段時間后，汲取對流程累積的心得，把現(xiàn)今的最佳方法標(biāo)準(zhǔn)化，讓個別員工表達(dá)他們對于改善標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意見解，并將創(chuàng)意見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中，當(dāng)員工崗位發(fā)生變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替此職務(wù)工作的員工。

原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。

使用簡單的視覺指示，幫助員工立即確定他們是處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，還是狀況已發(fā)生變異。避免使用計(jì)算機(jī)或打印的文件規(guī)范，致使員工的注意力從工作場所移開。管理者應(yīng)盡可能地把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告也是這樣。

原則8：使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程。

技術(shù)應(yīng)該用來支持員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是在加入技術(shù)以支持流程之前，先以人工的方式檢視與研究流程。新技術(shù)往往不可靠，且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此，有成效且高效率的可靠流程，其重要性優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中，采用新技術(shù)之前，也必須要先經(jīng)過實(shí)際測試。和組織文化之間具有沖突性，或者可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)業(yè)已經(jīng)過充分測試，且能改善流程，就應(yīng)快速實(shí)施。

3．第三類，發(fā)展員工和合作伙伴，為組織創(chuàng)造價值

原則9：培養(yǎng)能擁護(hù)并實(shí)現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者。

從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘雇。不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有深入的了解，方能成為公司理念的最佳輔導(dǎo)教練。

原則10，尊重、發(fā)展及激勵公司員工與團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。訓(xùn)練杰出的個人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，從而取得杰出成果。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以改善質(zhì)量與生產(chǎn)力，解決技術(shù)性問題，改進(jìn)流程。持續(xù)教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作的方式達(dá)成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。

原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善。

重視事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為事業(yè)的延伸。挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度會顯示出你重視他們。對他們設(shè)訂具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們達(dá)成這些目標(biāo)。

4．第四類，持續(xù)解決根本問題

原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

解決問題與改善流程必須要追溯源頭、親自觀察與證實(shí)資料，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)顯示的信息來理論化。要根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述。即使是高級管理者，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實(shí)際情況只有膚淺表面地了解。

原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，快速執(zhí)行決策

在還沒有詳細(xì)考查所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向就循此單一途徑解決問題。但是一旦經(jīng)過詳細(xì)考慮而選定途徑后，就要快速、謹(jǐn)慎地采取行動?？梢圆捎谩案亍钡姆绞?。（注，根回為日語，表示預(yù)先準(zhǔn)備的方式，這不同于歐美的會議方式，它是指在會議之前主持人預(yù)先收集與會者的意見，并對解決途徑取得一致共識）這種共識過程雖然花時間，但能幫助擴(kuò)大解決方法的思路，一旦做出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。

原則14：通過不斷地“省思”（注，省思為日語，表示反省的意思）與持續(xù)改進(jìn)，變成一個學(xué)習(xí)型組織

在建立穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用改善工具找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并應(yīng)用有效對策。設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人都能明顯看出時間與資源的浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，就要求員工運(yùn)用改善流程以去除浪費(fèi)。

使用“省思”作為重要的里程碑，在完成計(jì)劃后，坦誠檢討與辨識此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，找出避免相同錯誤再發(fā)生的對策。把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。

豐田認(rèn)為絕大多數(shù)實(shí)施精益管理的企業(yè)，仍然處于第2個P即消除過程浪費(fèi)的階段，而豐田與其他企業(yè)最大的區(qū)別在于，在與管理者達(dá)成共識的企業(yè)愿景下，采用結(jié)構(gòu)化問題解決的方法，通過有效的輔導(dǎo)教練體系，逐步實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的制造體系模式，即豐田套路（Toyota KATA）。