華為今年的營收預(yù)計(jì)突破一萬億，再次萬眾矚目。很多企業(yè)開始學(xué)習(xí)華為，然而我們學(xué)習(xí)此時(shí)已經(jīng)成功的華為是沒有借鑒意義的，而是回到成功前的華為，看看當(dāng)初華為做了什么，使華為公司十八萬精英，引爆萬億市場成為可能性。

華為成功的秘籍到底是什么？

這個(gè)秘籍，隱藏在2003年5月，任正非在華為干部管理培訓(xùn)班上的講話上。

隨后2003年8月30日，這篇講話發(fā)表到華為內(nèi)刊《管理優(yōu)化報(bào)》第206期：《在理性與平實(shí)中存活》，這是一篇在管理界被嚴(yán)重低估的文章。

1.在這篇經(jīng)典文章中，任正非把管理、戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品、研發(fā)、流程等錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系濃縮為兩句話，首次提出了華為的宏觀商業(yè)模式，這兩句話是華為這些年的定海神針。第一句是“產(chǎn)品發(fā)展的目標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向”，第二句是“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)”。

這兩句話是相輔相成的，第一句話說的是經(jīng)營，是目的；第二句話說的是管理，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目的的手段，用任正非語：“我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。這個(gè)管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求?？蛻羰怯肋h(yuǎn)存在的，這個(gè)魂是永遠(yuǎn)存在的。”

2.任正非說：為什么我要認(rèn)真推IPD、ISC?就是在擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。就這么簡單一句話。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身驅(qū)內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、成本低。

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——羅蘭格研發(fā)管理咨詢合伙人 張翱翔

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公司發(fā)展的宏觀商業(yè)模式已經(jīng)確立，公司的宏觀商業(yè)模式是：產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。

為什么不能技術(shù)導(dǎo)向。技術(shù)創(chuàng)新到今天來說，所有人都已經(jīng)傷痕累累，為什么？由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的發(fā)明，使人的等效當(dāng)量大腦容量成千位的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當(dāng)于有4千億大腦。這樣的大腦一起運(yùn)作，產(chǎn)生新的技術(shù)、新的知識(shí)和新的文化，它會(huì)大大超越人類真實(shí)需求。因?yàn)槿祟惖男枨笫请S生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，人的生理和心理進(jìn)步是緩慢。因此過去一味像崇拜技術(shù)，導(dǎo)致了很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個(gè)階段是最有效，最有作用的呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。

日本在七、八十年代，是非常成功的。日本這個(gè)國家電子工業(yè)革命差點(diǎn)把美國給買下來了，美國在這個(gè)問題上是幾乎輸給日本的，但是由于它的成功帶來很強(qiáng)烈的包袱，這個(gè)國家是資本家的國家，資本家在整個(gè)國家投資技術(shù)設(shè)施已經(jīng)幾千億，而且模擬電子得到如此的市場規(guī)模，為什么要拋棄模擬電子走向數(shù)字呢？所以日本在數(shù)字化這個(gè)問題上走慢了。走慢了以后，美國在數(shù)字電子上迅速超過日本。日本發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了以后，就犯了更大的錯(cuò)誤，要跨越時(shí)代，做出更先進(jìn)的產(chǎn)品，如第五代計(jì)算機(jī)，90年代，做出400G的ATM交換機(jī)。日本的400G ATM交換機(jī)在香港開起來時(shí)，我們公司ATM項(xiàng)目實(shí)質(zhì)上還沒有啟動(dòng)，我們對(duì)這種異步轉(zhuǎn)移模式認(rèn)識(shí)還不是很清楚。但是400G ATM在香港開起來有什么用呢？它領(lǐng)先了客戶需求三步，所以它成為了先烈。先進(jìn)產(chǎn)品死掉了。它沒有過渡時(shí)期的產(chǎn)品，過渡時(shí)期的產(chǎn)品是符合客戶需求的產(chǎn)品，它沒有。我們填補(bǔ)了他們的空白，所以它們把中國市場全部送給了華為。我們是在他們錯(cuò)誤的關(guān)懷和撫育下成長起來的。同樣有些世界著名公司也走過這個(gè)路徑，例如有多項(xiàng)光纖通信技術(shù)世界領(lǐng)先，并沒有為它獲得市場。

因此不是領(lǐng)先者最后都是勝利者，特別是技術(shù)領(lǐng)先者。技術(shù)領(lǐng)先需求的速度越來越快，而不是越來越慢。所以越來越快證明了將來知識(shí)是越來越不“值錢”的，技術(shù)也是不“值錢”的。當(dāng)知識(shí)和技術(shù)不“值錢”后，我認(rèn)為我們這個(gè)社會(huì)會(huì)更加美好。人們對(duì)知識(shí)、文化、技術(shù)的需求程度會(huì)更大，愚昧無知的人就更少。由于很難再建立技術(shù)壁壘，因此，也不可能有暴利時(shí)代，憧憬一夜暴富不存在后，人們回歸理性與平實(shí)，社會(huì)會(huì)變得更加可愛。過去公司長期是技術(shù)導(dǎo)向，我們做了一個(gè)產(chǎn)品，就對(duì)客戶說多好多好你來用，但是我們又是以多少次失敗而告終。現(xiàn)在我們一定要搞清楚客戶需求才是我們產(chǎn)品發(fā)展導(dǎo)向，我們發(fā)展企業(yè)的目的是什么，就是為客戶服務(wù)。為什么為要客戶服務(wù)，只有客戶給我們錢，因此對(duì)客戶要最好。因此，產(chǎn)品的技術(shù)導(dǎo)向是充分滿足客戶需求。

為什么企業(yè)管理目標(biāo)就是流程化的組織建設(shè)。今天大家進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，如IPD、ISC、CMM……，以及任職資格和績效考核體系一樣，都是一些方法論，這些方法論是看似無生命實(shí)則有生命的東西。他的無生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚谖覀兊捏w系上添磚加瓦。所以我們將來留給人類的瑰寶是什么？以前我們就講過華為公司什么都不會(huì)剩下，就剩下管理。為什么，所有產(chǎn)品都會(huì)過時(shí)，被淘汰掉；管理者本人也會(huì)更新?lián)Q代，而企業(yè)文化和管理體系則會(huì)代代相傳。因此我們要重視企業(yè)在這個(gè)方面的建設(shè)，這樣我們公司都會(huì)在奮斗中越來越強(qiáng)，越來越厲害。剛才有人提問不理解IPD、ISC有什么用，是認(rèn)識(shí)問題，這個(gè)東西有什么用？為什么我要認(rèn)真推IPD、ISC?就是在擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。就這么簡單一句話。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身驅(qū)內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、成本低。

企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。西方已實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家的更替，不影響企業(yè)的發(fā)展。中國一旦企業(yè)家沒有，隨著他的生命結(jié)束，企業(yè)生命也結(jié)束了。就是說中國企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個(gè)企業(yè)就不再存在，因?yàn)樗瞧髽I(yè)之魂。一個(gè)企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業(yè)。如果我是銀行、絕不給他貸款。為什么呢？說不定明天他坐飛機(jī)回來就掉下來了，你怎么知道不會(huì)掉下來。因此我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。這個(gè)管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠(yuǎn)存在的，這個(gè)魂是永遠(yuǎn)存在的。我在十年前寫過一篇文章《華為的紅旗能打多久》，就引用孔子的一首詩“子在川上曰，逝者如斯夫”。

我就講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流、管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)在岸上還喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”，它忘了這個(gè)“圣者”，只管自己流。這個(gè)“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒有希望、最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂。

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公司發(fā)展的微觀商業(yè)模式就是一部分有效和諧的方法論，完成企業(yè)管理諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。

為什么只是一部分方法論就行，而不是越多越好呢？太多的方法論會(huì)相互抵消，反而降低效率。所以說書讀得越多越蠢，如果不活學(xué)活用的話，多讀書不一定是好事。IPD、ISC是我們確立的企業(yè)管理主線。同時(shí)，其他方法論輔助它而存在。我們?yōu)槭裁词冀K重視管理？因?yàn)榱艚o我們的財(cái)富就是管理！如果沒有管理，這個(gè)企業(yè)能留給我們什么，就是一大堆債務(wù)。我們在管理上花了非常多的錢，這個(gè)管理誰都帶不走。

外界認(rèn)為我們公司出去的干部個(gè)體并不怎么有特色，其實(shí)他們在公司的作用是依賴了我們一個(gè)大平臺(tái)。他以前在大公司搞得那么好，如果小公司干不好，就是他已經(jīng)離開了這個(gè)大平臺(tái)，沒有了這個(gè)條件。因此我們認(rèn)為企業(yè)在變革過程中，至少在泡沫經(jīng)濟(jì)年代，我們用積累的資金改進(jìn)、改良、自創(chuàng)的管理變革已經(jīng)接近成功，擺脫了這個(gè)困境，擺脫了這種瓶頸，使我們有可能成功，而不是有可能失敗。所以我認(rèn)為這種無生命的管理體系不僅我們要自己學(xué)會(huì)，而且一定要把它融會(huì)貫通，要把它推廣下去，改變自己的工作作風(fēng)。無生命的管理體系，是需要有生命的員工來執(zhí)行和完善的。在座的很多人過去曾經(jīng)是個(gè)英雄，所以一唱歌就唱激動(dòng)人心的《真心英雄》，這可能是不對(duì)的。你們應(yīng)該看看世界上非常偉大的領(lǐng)袖都是平凡的人，都是不起眼的人。

陳培根老師給你們培訓(xùn)時(shí)講過馬歇爾和巴頓的故事，我當(dāng)時(shí)就跟陳老師講不要將巴頓和華為公司比，華為的任務(wù)是建設(shè)，巴頓的任務(wù)是破壞。企業(yè)管理中不適合使用戰(zhàn)爭方法及軍人勇士。后來陳老師醒悟地認(rèn)識(shí)到馬歇爾才是偉大的將軍，二戰(zhàn)時(shí)期偉大的將軍。馬歇爾計(jì)劃平衡了格局，50年后控制了世界，瓦解了蘇聯(lián)。當(dāng)然我不是站在階級(jí)的觀點(diǎn)來看這個(gè)問題，而是站在方法論的觀點(diǎn)來看這個(gè)問題。就是說我們關(guān)注的是現(xiàn)實(shí)、是未來、是環(huán)境，而不是自己的權(quán)力。這就是我所追求的領(lǐng)導(dǎo)方法。在華為公司，最無所事事、最不管具體事、最不干預(yù)事情的、最不抓權(quán)的就是我，其實(shí)我是為大家發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)方法，去創(chuàng)造環(huán)境，讓人家奮斗，一定要看到部屬到部屬的成功就是你最大的成功。

我們一定要堅(jiān)持IPD、ISC的流程化組織建設(shè)，活學(xué)活用好，堅(jiān)決按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計(jì)，逐步淡化功能組織的權(quán)威，這就是我們說的微觀的商業(yè)模型。

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既然我們已經(jīng)確定了商業(yè)模型，以及基本完成了流程化的建設(shè)，那么我們就要下力氣去提高管理效率。

現(xiàn)在，每條管理線已經(jīng)開始逐漸清晰了。以前我們管理線不清晰的時(shí)候，我們不要求管理抓得太緊，抓得太緊如果是抓錯(cuò)的，可能會(huì)出現(xiàn)不應(yīng)該出現(xiàn)的瓶頸，然后全公司都收縮了，就造成混亂。現(xiàn)在我們的管理線已經(jīng)開始清晰了，所以我們要追求管理線的效率。追求管理線的效率可能就是要堅(jiān)定不移地實(shí)行定編、定員，確立有效的考核模式，一定要加強(qiáng)預(yù)算管理、業(yè)績考核管理，在未來2-3年內(nèi)，主要部門要從現(xiàn)在的費(fèi)用中心轉(zhuǎn)變成利潤中心。

我們要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制，各級(jí)干部要實(shí)行任期制、目標(biāo)責(zé)任制，述職報(bào)告通不過的，有一部分干部要免職、降職，要實(shí)行各級(jí)負(fù)責(zé)干部問責(zé)制。香港是一個(gè)民主政府，已實(shí)行問責(zé)制了。我們公司對(duì)完不成任務(wù)的干部也要問責(zé)?？己耸强疾蛔邇?yōu)秀員工的，優(yōu)秀員工一時(shí)受主客觀的因素，暫時(shí)遭受挫折，但他們經(jīng)過努力終究會(huì)再起來的。同時(shí)，要堅(jiān)持員工聘用合同制，一部分員工已經(jīng)不太適合這些崗位了，我們應(yīng)該有新陳代謝。我們也要從完成任務(wù)好的員工的一些關(guān)鍵事件過程行為考查中，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部苗子，給予機(jī)會(huì)以培養(yǎng)。我們考核的文化，要走向高績效文化。

我們必須合理減少管理層級(jí)，擴(kuò)大基層團(tuán)隊(duì)的管理控制量，縮小團(tuán)隊(duì)的數(shù)目。盡可能地壓縮行政管理干部的數(shù)量，降低非生產(chǎn)勞動(dòng)力的比例。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。對(duì)于非直接銷售部門來說，其行政管理干部要擔(dān)負(fù)起提高工作效率，降低管理成本的任務(wù)來。對(duì)一些不能貢獻(xiàn)的員工要適當(dāng)?shù)貏裢?。我們要?shí)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，結(jié)構(gòu)性裁員不可避免，要關(guān)心裁走的員工的心理感受。我認(rèn)為一定要維持內(nèi)外的新陳代謝，繼續(xù)貫徹選優(yōu)、留優(yōu)原則，我們一定要去除那些不適合公司的員工，這是我們管理者的責(zé)任。因此在選拔中高層干部過程中，要把干部個(gè)人品德看成高于一切：遵守紀(jì)律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益才是我們選拔的重要基礎(chǔ)，而不能唯才是舉，不能唯才選擇。以后在任職資格審查中，要加進(jìn)去一條，干部的思想道德品質(zhì)的自我鑒定，以及組織審議。各位，不要采用書面考試方法然后就提拔一個(gè)干部，我認(rèn)為關(guān)鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核，但不是一個(gè)關(guān)鍵事件行為就決定一個(gè)人的一生。對(duì)一個(gè)人的考核要多次、多環(huán)考核。不要把關(guān)鍵事件行為過程考核與責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?qū)α⑵饋?。?zé)任結(jié)果不好的人，哪來的關(guān)鍵事件。我們要從外面吸收新的員工，以維持新陳代謝，要接納丙種球蛋白加入到我們公司來，使得我們機(jī)體重新充滿生命活力。

我們要求干部聚焦到工作上，并希望員工勞逸結(jié)合，有效規(guī)律的工作，以及在法律、紀(jì)律框架下的一定自由區(qū)分開來。我們對(duì)干部的嚴(yán)要求，不要加之于員工。也不要把對(duì)員工的寬松應(yīng)加于干部。“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身......”沒有這些努力，我們是度不過冬天的。真正的冬天還沒有到來，信息產(chǎn)業(yè)總有一天會(huì)變成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

我們處在一個(gè)變革時(shí)期，在信息產(chǎn)業(yè)逐步走向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過程中，我們要不斷地尋找新的奶酪。任何變革都會(huì)觸及每一個(gè)人，各級(jí)干部都要理解支持公司的變革，“牢騷太盛防腸斷，風(fēng)物長宜放眼量”。我們的中高層干部要經(jīng)受得住磨難與委屈，公司大了，距離也遠(yuǎn)了。由于溝通不暢，會(huì)產(chǎn)生信息不對(duì)稱或扭曲。

我們的每一層主管由于工作壓力大而缺乏耐心，會(huì)與周邊或下屬產(chǎn)生矛盾。在公司的業(yè)務(wù)變革和發(fā)展中肯定會(huì)存在問題，我們干部的責(zé)任是以平和的心態(tài)去面對(duì)并一起解決問題，工作中既要抓效率，堅(jiān)持原則，又要相互欣賞和支持，學(xué)會(huì)體諒和感激，共同創(chuàng)造一個(gè)和諧的有戰(zhàn)斗力的管理團(tuán)隊(duì)，我們就能克服一切困難。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”。在世界大潮中，我們只要把危機(jī)與壓力傳遞到每一個(gè)人，每一道流程，每一個(gè)角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。