擴(kuò)張方式：直營(yíng)，連鎖加盟還是特許經(jīng)營(yíng)？

所有餐飲企業(yè)的擴(kuò)張不外乎以下三種模式：直營(yíng)店模式，連鎖加盟模式，特許經(jīng)營(yíng)模式。直營(yíng)店模式是一個(gè)公司自己管理旗下所有的分店，而連鎖加盟和特許經(jīng)營(yíng)模式都是初創(chuàng)公司負(fù)責(zé)出技術(shù)管理辦法，加盟方付出資金和進(jìn)行實(shí)踐。加盟模式具有快速?gòu)?fù)制、擴(kuò)張成本低、旱澇保收的優(yōu)勢(shì)。而直營(yíng)方式更易保證分支的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范性，公司整體也會(huì)具有較高的規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)營(yíng)杠桿。

三種方式各有優(yōu)劣，而且以歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看以三種方式擴(kuò)張即有取得成功的企業(yè)，又有失敗的企業(yè)。那么如果站在餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)看，到底應(yīng)該選擇哪種擴(kuò)張方式呢，而選擇的依據(jù)又是什么？

標(biāo)準(zhǔn)化與服務(wù)接觸度共同決定企業(yè)擴(kuò)張方式的選擇。在能保證管理一致的情況下輕資產(chǎn)擴(kuò)張顯然是最好的選擇。以產(chǎn)品為核心，標(biāo)準(zhǔn)化程度容易提升，比如周黑鴨、麥當(dāng)勞均屬于標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高的產(chǎn)品，加盟者很難在產(chǎn)品中偷工減料節(jié)約成本，總部對(duì)分部的一致性就會(huì)更強(qiáng)；以服務(wù)為核心，個(gè)性化程度高，比如理發(fā)店、婚慶公司屬于典型的一人一需求的行業(yè)，依賴于個(gè)人產(chǎn)能。

另外，當(dāng)消費(fèi)者在消費(fèi)過(guò)程中與服務(wù)人員的接觸程度越低（比如酒店僅入住和退房時(shí)才會(huì)接觸服務(wù)人員，而餐飲在用餐過(guò)程中員工基本全程均在服務(wù)），總部對(duì)分部的規(guī)范性就會(huì)更強(qiáng)。通過(guò)以上兩個(gè)維度對(duì)消費(fèi)服務(wù)類行業(yè)進(jìn)行劃分，我們可以更加直觀的辨別加盟/直營(yíng)對(duì)特定商業(yè)模式的適用程度。

理論如此，但我們觀察到麥當(dāng)勞、肯德基一類管理水平高度領(lǐng)先的企業(yè)反而在中國(guó)絕大部分門店采用直營(yíng)，在中國(guó)特殊的餐飲供給豐富度下，純直營(yíng)仍是較優(yōu)的選擇。而海底撈則也是選擇純直營(yíng)的拓展方式。

單店經(jīng)營(yíng)攻略--定價(jià)的學(xué)問(wèn)。

低敏感性菜品毛利率更高：我們選取了全國(guó)幾大重點(diǎn)城市的海底撈進(jìn)行菜品價(jià)格對(duì)比，明顯的發(fā)現(xiàn)必選產(chǎn)品-鍋底全國(guó)的定價(jià)差異性并不大，而蔬菜的價(jià)格差異相對(duì)較大，葷菜反而價(jià)差較小。消費(fèi)者對(duì)于必選產(chǎn)品的敏感性要顯著優(yōu)于可選產(chǎn)品，因此保證單價(jià)較高且必須消費(fèi)的鍋底價(jià)格差異較小會(huì)使得消費(fèi)者更加認(rèn)同其定價(jià)體系。而對(duì)于本身成本較低的配角素菜，消費(fèi)者的價(jià)格敏感度不高，更加激進(jìn)的定價(jià)方式則可提高銷售毛利率。

為了驗(yàn)證菜品毛利率定價(jià)這一想法，以美團(tuán)外賣中排名靠前的淘汰郎小火鍋外賣品牌為例（由于海底撈并不提供重量數(shù)據(jù)，因此在計(jì)算單位成本上有獲取難度，所以此次選取另一品牌）。在火鍋的產(chǎn)品品類中，素菜和丸類毛利率最高，而葷菜則顯著較低，飲料類毛利率最低。飲料相較于已經(jīng)加工過(guò)的食材，消費(fèi)者定價(jià)能力更高（零售渠道價(jià)格是透明的），因此所能獲得的溢價(jià)也就相對(duì)較低，而對(duì)于素菜，正如我們前文所說(shuō)，由于消費(fèi)者對(duì)配菜的價(jià)格敏感度不高，因此獲利更加容易。

餐飲定價(jià)遵循向上競(jìng)爭(zhēng)：從消費(fèi)者心理角度來(lái)看，優(yōu)惠比便宜更有效。也就是說(shuō)，當(dāng)一家餐廳定價(jià)高的時(shí)候，可以選擇提供一些免費(fèi)產(chǎn)品（比如小吃和飲料），消費(fèi)者更享受“讓利”的部分。對(duì)于餐飲企業(yè)，寧可提價(jià)后再給優(yōu)惠也不能降價(jià)，需要向上競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)高毛利，而避免向下競(jìng)爭(zhēng)，否則品牌下滑還要流失原有客戶，且難以獲得更高的市場(chǎng)份額。

單店經(jīng)營(yíng)攻略--翻臺(tái)率

通過(guò)海底撈的模式可以看到，中餐的標(biāo)準(zhǔn)化具有可行性，因而對(duì)于單店運(yùn)營(yíng)就具有可預(yù)測(cè)性。我們進(jìn)一步對(duì)單店進(jìn)行營(yíng)收端的預(yù)測(cè)：餐廳收入=客戶數(shù)*客單價(jià)=桌數(shù)*翻臺(tái)率*客單價(jià)。因?yàn)樽罃?shù)是天然確定的指標(biāo)，因而我們著重討論的兩個(gè)變量為翻臺(tái)率和客單價(jià)。

海底撈翻臺(tái)率水平較高，緩步邁向理論上限。海底撈是業(yè)內(nèi)翻臺(tái)率最高的公司之一，17 年翻臺(tái)率 5 次/天，單店日平均銷售額 14.08 萬(wàn)元，日接待顧客 1441 人次，客單價(jià) 97.7 元。2017 年同店翻臺(tái)率同比增加 10.87%，帶動(dòng)同店銷售增長(zhǎng) 14.0%。從門店結(jié)構(gòu)上看，海底撈在一二線的業(yè)態(tài)比較成熟，正在向三四線下沉。三四線城市 17 年客單價(jià) 94.2 元/人，翻臺(tái)率 4.7 次/天，已經(jīng)逼近一二線城市。從同店翻臺(tái)率來(lái)看，海底撈 2018H1 增速較 2017 年下降 6.9pct 至 4%，其中二線城市和國(guó)外城市已接近上限，后續(xù)提升速度放緩。

延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間是海底撈過(guò)去幾年翻臺(tái)率提升的最核心因素之一。營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)時(shí)

間延長(zhǎng)可以接待更多尾部客人，雖然可變成本部分有所增加，但固定成本（租金、折舊攤銷等）會(huì)被進(jìn)一步攤薄。截止 2018 年 11 月 19 日，海底撈 85.52%的門店每日營(yíng)業(yè)時(shí)間超過(guò) 20 小時(shí)（含），符合要求的門店基本已全部改造為“準(zhǔn) 24 小時(shí)”營(yíng)業(yè)，其中二線城市超 20 小時(shí)門店占比最高，而三線城市消費(fèi)水平尚未滿足，因此營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)最短，而部分一線城市由于受到城市管制問(wèn)題，以 18 小時(shí)門店為主。

為了對(duì)翻臺(tái)率進(jìn)行較為合理的判斷，我們對(duì) 23 個(gè)城市共計(jì) 50 個(gè)門店的排號(hào)情況進(jìn)行了匯總統(tǒng)計(jì)：

規(guī)律如下：

1、晚餐為用餐最高峰時(shí)間：工作日排隊(duì)高峰集中在晚市時(shí)段（17:00-21:00），而周末午市（11:00-14:00）和晚市存在兩個(gè)波峰，且晚餐波峰更高；工作日的等待時(shí)間要小于周末，這也與就餐用戶定位相關(guān)。（匯集了聚會(huì)和社交屬性）

2、二線城市消費(fèi)能力堅(jiān)挺：工作日排隊(duì)情況中顯著存在一線優(yōu)于二線優(yōu)于三線的情況，而周末發(fā)現(xiàn)二線城市反而要高于一線城市，表明二線城市的消費(fèi)能力和需求還有挖掘空間，現(xiàn)有城市加密開(kāi)店仍可進(jìn)行，而相對(duì)來(lái)看一線城市和三線城市加密需求較弱（三線大量的開(kāi)店缺口來(lái)自于未開(kāi)發(fā)城市）。

其次，我們考慮海底撈上座率的最低值，即僅滿足盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的翻臺(tái)率。我們假設(shè)：

1、 海底撈物業(yè)合同普遍在 5-10 年，此處假設(shè)為 8 年；

2、 海底撈免租期通常為 6 個(gè)月，會(huì)計(jì)處理上會(huì)平均分?jǐn)偟街蟮母鱾€(gè)月份，海外地區(qū)物業(yè)假設(shè)無(wú)免租期；

3、 除原材料成本外，其他成本均相對(duì)固定。

由此此，我們得到表 5 中不同區(qū)域盈虧平衡點(diǎn)下海底撈的最低翻臺(tái)率，同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)一線城市所需的翻臺(tái)率較高，這與其較高的成本有關(guān)，而三線城市坪效相對(duì)沒(méi)有一二線城市高，因此二線城市表現(xiàn)出了最佳的盈利水平。海外角度，由于當(dāng)前成本較高，因此仍需較高的翻臺(tái)率來(lái)維持坪效。整體來(lái)看，我們認(rèn)為海底撈翻臺(tái)率理論最低在 3 次/天左右，當(dāng)前實(shí)際經(jīng)營(yíng)較差門店應(yīng)該在 4 次/天左右。

再次，我們根據(jù)全天密度分布測(cè)算海底撈的翻臺(tái)率上限：

海底撈對(duì)于過(guò)號(hào)采用不取消方式，一般順延 3-10 個(gè)號(hào)（不同門店不同時(shí)間段有不一樣的要求），因此考慮到取號(hào)中實(shí)際存在未到店消費(fèi)人群，我們對(duì) 9：00-次日 7：00 以及 9：00-凌晨 3：00 兩種最常見(jiàn)的營(yíng)業(yè)時(shí)間進(jìn)行了最優(yōu)上座率（滿座最高為 100%）預(yù)測(cè)：

假設(shè)海底撈當(dāng)前用餐時(shí)長(zhǎng)平均為 100 分鐘，則最優(yōu)情況下 22 小時(shí)經(jīng)營(yíng)門店翻臺(tái)率預(yù)計(jì)可以達(dá)到 7.29 次，而 18 小時(shí)經(jīng)營(yíng)門店為 6.99 次（目前海底撈門店中最高翻臺(tái)率可以達(dá)到 7 次），中性水平下 22 小時(shí)和 18 小時(shí)門店翻臺(tái)率預(yù)計(jì)分別為 5.2/4.9 次；較差水平下分別為 4.0/3.7 次。（注：有排隊(duì)不代表上座率為 100%，可能存在小桌排隊(duì)大桌空的情況）。

翻臺(tái)率的敏感性分析：就餐時(shí)間與質(zhì)量的平衡

從收入角度考慮，翻臺(tái)率與就餐時(shí)間之間存在平衡點(diǎn)。翻臺(tái)率提升就餐時(shí)間就要下降，就餐時(shí)間下降客單價(jià)就會(huì)下降，不能兩全，餐廳需要在兩者之間找到一個(gè)最優(yōu)比例。對(duì)于海底撈這樣以客戶滿意度為首的業(yè)態(tài)，并不會(huì)把客人平均消費(fèi)放在首位，甚至?xí)ㄗh顧客適度點(diǎn)菜。因此，翻臺(tái)率略高，客單價(jià)穩(wěn)定的狀態(tài)也進(jìn)一步帶來(lái)了其租金優(yōu)勢(shì)。

進(jìn)一步地，我們對(duì)用餐時(shí)間進(jìn)行敏感性分析，假設(shè)用餐時(shí)長(zhǎng)縮短 10 分鐘至 90 分鐘，則最優(yōu)翻臺(tái)率可以提升 11.11%至 8.10 次/天。

用餐時(shí)間的變化對(duì)于翻臺(tái)率有顯著的影響。

消費(fèi)者的用餐時(shí)長(zhǎng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)效率和產(chǎn)品屬性不同而有所差異：從經(jīng)營(yíng)效率角度來(lái)看，

海底撈服務(wù)員會(huì)主動(dòng)幫助消費(fèi)者下菜，增加服務(wù)頻次（計(jì)件工資制），進(jìn)而加快就餐進(jìn)度。同時(shí)，海底撈一個(gè)店可細(xì)分為 45 個(gè)崗位，高度專業(yè)化分工縮短銜接環(huán)節(jié)，而且客戶點(diǎn)完餐，就去拿配料和小吃，等到都就坐，基本所有的菜和鍋底都已經(jīng)配送到位，就可以提高翻臺(tái)率；雖然越簡(jiǎn)單的菜式所需時(shí)間越短，但實(shí)際操作中也會(huì)松緊結(jié)合，比如撈面是海底撈服務(wù)的一大特色，該服務(wù)會(huì)增加了用餐時(shí)長(zhǎng)，抖音菜單的火爆也變相增加的消費(fèi)者的用餐時(shí)長(zhǎng)，但也豐富了用戶體驗(yàn)。

翻臺(tái)率作為餐飲經(jīng)營(yíng)效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，并非越高越好，而是應(yīng)該找到一個(gè)翻臺(tái)率與就餐時(shí)間的平衡點(diǎn)，然后用服務(wù)及整套運(yùn)營(yíng)體系把客戶翻臺(tái)率控制在最優(yōu)值，讓店鋪取得更高的收入。

單店經(jīng)營(yíng)攻略--坪效

坪效是衡量門店經(jīng)營(yíng)效率的最直接因素。在客單價(jià)維持穩(wěn)定的情況下，更多的座位數(shù)再和翻臺(tái)率相乘就是更高的單位營(yíng)收（坪效）。接下來(lái)我們先來(lái)看餐廳的座位分布。

標(biāo)準(zhǔn)化餐飲精簡(jiǎn)后廚面積，提高物業(yè)利用率。根據(jù)老板內(nèi)參數(shù)據(jù)，在考慮前廳與后廚的面積分配時(shí)，中餐 3:1，西餐 7:3，是行業(yè)慣用的面積配比。以海底撈上海某店為例，其等位區(qū)：營(yíng)業(yè)區(qū)：后廚區(qū)約為 10%:65%:25%?；疱伩梢园汛蟛糠之a(chǎn)品提前做成半成品，制作流程標(biāo)準(zhǔn)化后上菜速度快，后廚集約化就可以減少后廚占用面積，釋放更多的就餐面積，帶來(lái)更多餐桌數(shù)。

合理面積的等位區(qū)能夠以小的免費(fèi)換來(lái)大的客流導(dǎo)入。海底撈的等位區(qū)提供免費(fèi)的小

食飲品、游戲、美甲等免費(fèi)服務(wù)。盡管占用了資源，但其等位區(qū)實(shí)際上是招客區(qū)，小的免費(fèi)換來(lái)大的客流導(dǎo)入。總結(jié)來(lái)看，一般海底撈單門店桌數(shù)=使用面積/12，達(dá)到了物業(yè)使用效率的最優(yōu)。

海底撈坪效遠(yuǎn)高于其他一般餐飲企業(yè)。酒店行業(yè)物業(yè)體量越?。ǚ块g數(shù)），越容易做到高入住率，同樣對(duì)于餐飲企業(yè)，面積越小其坪效可以做到越高。全聚德、海底撈目前新店面積已控制在盡量 1000 平米以下。從坪效來(lái)看，海底撈在 5-5.5 萬(wàn)元/平方米左右，呷埔呷埔 2-2.5 萬(wàn)元/平方米之間，而其他餐飲企業(yè)集中在 1.5-2 萬(wàn)元/平方米，經(jīng)營(yíng)效率上存在的明顯區(qū)別。

為什么海底撈的坪效能大幅領(lǐng)先？

由于一般餐飲和商業(yè)物業(yè)會(huì)采用固定租金合同（也有部分采用激勵(lì)提成模式，比如肯德基），單位坪效越高則租金相對(duì)營(yíng)收占比越低。以西式快餐翹楚麥當(dāng)勞為例，一家 300 平米的門店年收入大致在 900 萬(wàn)元，對(duì)應(yīng)坪效在 3 萬(wàn)元/平方米，租金占比在 7-8%，對(duì)應(yīng)單位租金大約 6-7 元/平方米/天，這在業(yè)內(nèi)已經(jīng)處于領(lǐng)先水平。根據(jù)財(cái)報(bào)，海底撈的租金占比在 3-4%之間，換算后兩者的單位面積租金相仿，而更高的坪效則使得租金成本顯著低于行業(yè)水平。

客流溢出效應(yīng)使得優(yōu)質(zhì)餐飲公司可以獲得更優(yōu)的租金。并不是所有來(lái)海底撈排隊(duì)拿號(hào)的人都愿意付出長(zhǎng)久的等待。根據(jù)歷來(lái)排隊(duì)情況觀察統(tǒng)計(jì)，一般高峰期就餐，平均每三個(gè)號(hào)只有一個(gè)號(hào)叫到的顧客是在場(chǎng)等待的，另外兩個(gè)號(hào)均會(huì)作廢。這使得海底撈和周圍商業(yè)形成了微妙的關(guān)系。對(duì)于海底撈，維持持續(xù)排隊(duì)現(xiàn)象的意義在于維持人氣，在排隊(duì)區(qū)域就展示自己的服務(wù)特點(diǎn)；同時(shí)促使等待區(qū)的客流溢出并轉(zhuǎn)化到周圍的商業(yè)業(yè)態(tài)中，符合商業(yè)綜合體管理方最大化客流利用效率的目的。在品牌影響力上，肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克也可以獲取低廉的租金，而海底撈除了品牌外的溢出效應(yīng)使得其僅有 500 家不到門店的情況下，仍可以談到遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平的租金。這也是海底撈是愿意維持一定比例超負(fù)荷的高翻臺(tái)率的因素。

餐飲行業(yè)的單店經(jīng)營(yíng)并非只是菜品好吃就能運(yùn)營(yíng)得好那么簡(jiǎn)單，而是需要一整套科學(xué)的運(yùn)營(yíng)方法。而要從微觀角度分析餐飲企業(yè)，則可以從加盟方式，翻臺(tái)率，坪效等角度進(jìn)行分析，會(huì)取得比較好的效果。