來源：新零售商業(yè)評論（ID：xinlingshou1001） 作者：葛偉煒，新零售商業(yè)評論欄目主編。 本文約4300字，建議閱讀7分鐘 1熱鬧的酒水零售業(yè)中國的酒水行業(yè)是一個萬億級的市場，不僅規(guī)模大，而且利潤頗豐，據(jù)統(tǒng)計，酒類行業(yè)平均毛利潤率在60%以上，零售環(huán)節(jié)占30%。這引得無數(shù)零售企業(yè)加入其中，想要分一杯羹。 于是，酒類流通產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了如阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴教授所說的“三浪疊加”的現(xiàn)象。 所謂 三浪疊加是指在一個時間點出現(xiàn)3個發(fā)展周期的疊加 ，在當(dāng)時來看，3種模式都有不錯的發(fā)展，很難判斷到底未來趨勢是什么，也很難做戰(zhàn)略選擇。 三浪疊加將企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)復(fù)雜度提升了兩個量級。 酒類零售行業(yè)的三浪疊加表現(xiàn)為，最初，消費者買酒大多會選擇開在社區(qū)的煙酒夫妻店。 后來，隨著零售業(yè)態(tài)的豐富，商超、大賣場、酒水專賣店出現(xiàn)了，與煙酒夫妻店相比，這些零售業(yè)態(tài)的酒產(chǎn)品更加豐富，價格也更便宜。 2010年代初，酒仙網(wǎng)、也買酒等垂直電商平臺崛起，它們以物美價廉、品種齊全等優(yōu)勢紅極一時。 可惜的是，隨著天貓、京東等綜合電商平臺進(jìn)軍酒水行業(yè)瓜分流量，酒類垂直電商被不斷洗牌、迭代。 如果將賣場、專賣店看成酒水零售的1.0模式，那么垂直電商平臺就是2.0模式，在這兩種模式并存的情況下，還出現(xiàn)了如1919這樣線上線下同時“開花”的3.0模式。 單從數(shù)據(jù)上看，3種模式各有優(yōu)勢，也正按照各自的軌道在發(fā)展，然而正如曾鳴在《智能商業(yè)》一書中所說，3.0模式的創(chuàng)業(yè)者，如果你相信這是未來，那么需要做的只有勇往直前。 從1919一路的發(fā)展經(jīng)歷來看，正好印證了這個說法。 2管多少店 vs. 開多少店2006年，當(dāng)楊陵江決定借鑒國美、蘇寧的模式，開創(chuàng)1919酒類連鎖終端門店的時候，連鎖賣場模式在當(dāng)時的中國酒行業(yè)還是一片空白。 在此之前，消費者買酒，通常是去社區(qū)里的煙酒夫妻店或者大賣場。 線下門店對于酒類銷售究竟有多重要？看一個數(shù)字就能明白：據(jù)統(tǒng)計，酒類市場的電商滲透率僅5%，換句話說，95%的酒產(chǎn)品銷售是在線下完成的 。 細(xì)究起來，買酒大多是即時性消費——晚上請朋友到家里小聚，聊到興頭上想開瓶紅酒，這時候需要馬上有人能送酒上門； 失戀了躲在家里大哭，想來瓶二鍋頭借酒消愁，若還得穿戴整齊去超市買，估計買回家也沒了想要宣泄情緒的勁頭兒。 要解決酒類商品即時性消費和最后一公里快速送達(dá)的需求，唯一的方法便是開夠多的線下門店以觸達(dá)更多消費者。 可是，門店選址、資金投入、人員管理、日常運營……開線下門店不僅耗費成本，更消耗管理精力。如果客流量不大，門店的生存都成問題。 對此，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)采取了加盟模式，卻又引發(fā)庫存積壓、亂價、串貨等一系列難題。 對于門店，1919提出了不同于傳統(tǒng)零售企業(yè)的觀點，1919數(shù)據(jù)營銷公司總經(jīng)理李宇欣說： 我們對線下門店的布局，不是要開多少店，而是要去管理多少店，我們更愿意以輕資產(chǎn)的形式輸出1919的管理能力?！?/p> 1919的門店分為四種類型： · 一類是直營店； · 第二類是直管店，由投資人出資，1919管理。直營店和直管店統(tǒng)稱為“1919酒類直供店”，針對C端消費者，偏重零售業(yè)務(wù)。 · 第三類是加盟店，偏重于批發(fā)業(yè)務(wù)，由經(jīng)銷商以加盟形式開設(shè)實體店，1919提供連鎖管理、供應(yīng)鏈管理、倉到店物流和信息技術(shù)等服務(wù)。 · 第四類是聘請管理的門店，“比如一些名酒廠本身有很多線下實體店，店里的SKU數(shù)不多，賣的又都是自己的產(chǎn)品，交易量不大，它們會聘請我們?nèi)退芾怼！崩钣钚勒f。 雖然這4類門店所定位的人群、業(yè)務(wù)模式、管理模式各不相同，但是它們都承擔(dān)著為門店覆蓋范圍內(nèi)（規(guī)劃為3公里）的終端消費者提供酒類商品“立即送”的服務(wù)。 而訂單的來源除了線下門店外，還包括電商平臺以及自有App“1919快喝”。 3從“店商”到“dian商”公司成立僅1年后，1919就開始接受消費者的電話訂單；2011年電商比較火的時候，1919又開始做電商。 可以說，1919很早就已經(jīng)從單純的“店商”模式，向多渠道零售模式轉(zhuǎn)型了。 前文提到，酒類市場電商滲透率僅5%，其中最主要的原因，是因為物流成本和酒類產(chǎn)品的特性，決定了它不可能走大電商這條路 。 酒產(chǎn)品的體積和重量比較大，再加上易燃等特性，運輸中對光照、溫度的要求很高，不能隨意堆放，也不能和其他產(chǎn)品一起運輸。 這些因素決定了酒類產(chǎn)品的運輸成本非常高，“如果是純電商的公司，物流成本將占整個商品價格的絕大部分?！崩钣钚勒f。 我們認(rèn)為只有通過足夠多的線下門店的布局，才能減少物流成本，同時可以把針對C端消費者的服務(wù)做得更好 ，因為酒這種消費型產(chǎn)品，很多情況下是馬上就想喝，馬上就要喝的即時性消費?！?/p> 這也就解釋了之前李宇欣告訴我們“1919要管更多門店”的原因：線下門店越多，物流成本就越低，同時還能觸達(dá)更多的消費者。 “可即便如此，1919還是觸網(wǎng)了。這是為什么呢？” 李宇欣解釋：“無論是門店還是電商，從交易行為來看沒有任何不同，它們都是獲取訂單的來源之一。 ”雖然只是一句簡單的陳述，其背后卻有著縝密的思考與布局。 先來看庫存。1919在線下的每一個門店都是一個門店倉，同時在門店所在城市的郊區(qū)也設(shè)有倉庫。 電商（無論是線上旗艦店，還是App）的倉庫與線下門店的倉庫是共享的，這使得線上的訂單可以就近分配到門店，由門店負(fù)責(zé)送貨，免去了從專門電商倉配送的成本。 也就是說，1919的線下門店，不僅僅是零售終端，還是配送站、前置倉、體驗店、服務(wù)中心和線下流量入口，店員就是搬貨員、理貨員、送貨員。 對于有即時性需求的消費者，除了到附近門店購買外，也可以從“1919快喝”App上購買就近門店的酒產(chǎn)品，“庫存的顯示能夠做到實時變動?！崩钣钚琅e了個極端的例子來說明： 比如你想通過App買一瓶茅臺酒并且要馬上送貨上門，頁面顯示附近的門店剛好有1瓶。 與此同時，有一位顧客正在同一家門店里選購這瓶茅臺酒。就相當(dāng)于你和這位顧客同時在‘搶”這瓶酒，那就看誰的動作快，先買到。 如果門店顧客先付款完成了交易，那么你在App上看到的就是這個商品下架了?！?/p> “系統(tǒng)會不會自動為我從其他門店調(diào)貨呢？” 李宇欣接著解釋： 如果你對這瓶茅臺是即時性消費需求，就不會；如果不是，系統(tǒng)會從其他門店或者倉庫調(diào)貨。 所以基于消費者是否是即時性消費，我們的App也是按照兩套邏輯來運行的，如果沒有即時性需求，消費者在App上看到的頁面就和一個正常的電商App一模一樣?！?/p> 1919的快喝App和線下的連接非常強(qiáng) ，消費者下單后，3公里范圍內(nèi)，19分鐘就能收到由門店配送上門的貨品，“如果我們用別人的平臺，這個效率是達(dá)不到的?！崩钣钚捞寡浴?/p> 4線上線下沒矛盾不得不承認(rèn)，有了這么強(qiáng)大的電商功能，再加上線上購物的便利性，消費者更愿意在線上下單買酒。今年年初楊陵江在接受記者采訪時曾表示： 1919目前線上訂單占50%左右，電話訂單占10%左右，剩下的銷售額才是消費者的到店消費。 不僅如此，使用快喝App的通常都是酒類的重度消費者，也是1919的忠誠用戶，他們?yōu)榭旌忍峁┝巳栈罴霸禄睢?/p> 從披露的數(shù)據(jù)來看，快喝平臺客單價342元，用戶復(fù)購率高達(dá)30%。值得一提的是，快喝實行最快19分鐘送達(dá)業(yè)務(wù)，平均配送成本約3元/單，遠(yuǎn)低于第三方配送業(yè)務(wù)。 這是否意味著實體門店的流量被線上瓜分，1919會不會也遇到了如傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的線上線下矛盾重重的困境呢？ 基本上沒有什么矛盾，因為我們的目的和出發(fā)點不一樣。我們不是為了融更多的資，估值更高，才去做電商，好把自己包裝成一個互聯(lián)網(wǎng)公司。 我們的出發(fā)點比較單純，就是線上有流量，有訂單，要去弄一點回來?！崩钣钚赖幕卮鹛珜嵲?。 正是基于這樣的出發(fā)點，1919從“店商”到“電商”，再到如今全渠道的“dian商”，始終走的就是線上線下融合的模式，線上線下都是創(chuàng)造銷售業(yè)績的一部分。 “營收由公司通盤考慮，對線上而言，GMV和訂單量是兩個重要的考核指標(biāo)，線下考核的則主要是銷售額 ”。 5兩個中臺系統(tǒng)最近一兩年，尤其是新零售提出后，搭建中臺系統(tǒng)似乎成了企業(yè)必須做的一件大事。 原因很簡單，過去企業(yè)傳統(tǒng)的架構(gòu)是前后臺一體化，從產(chǎn)品到技術(shù)再到運營，整合在一個垂直架構(gòu)中。這樣的做法只解決了數(shù)據(jù)在縱向維度的連通，在橫向，也就是企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的數(shù)據(jù)仍然是一個個“孤島”。 以1919的酒產(chǎn)品數(shù)據(jù)為例。同一件商品的數(shù)據(jù)，不僅是實時動態(tài)變化的，而且在不同維度中以不同形式存在： 在門店以陳列形式存在；在倉庫以庫存方式存在；在貨車上以在途形式存在；在快遞員手中，則以配送的方式存在。 如此復(fù)雜的數(shù)據(jù)形態(tài)，僅靠前后臺一體化是無法滿足前端快速的變化需求的。為此，1919搭建了2個中臺系統(tǒng)，一個是數(shù)據(jù)中臺，一個是業(yè)務(wù)中臺 。 李宇欣列舉的那個極端例子中，如果那唯一一瓶茅臺酒被門店里的顧客先一步買走了，幾乎就應(yīng)該是在顧客完成交易的同時，快喝App上便顯示出此商品無庫存。 也就是說，前端銷售的變化在業(yè)務(wù)中臺系統(tǒng)實時呈現(xiàn)，并且也會同步到數(shù)據(jù)中臺。 6如果沒有“新零售”從最初的店商模式，發(fā)展到電商，再到兩者深度融合后的“dian商”，“如今不少企業(yè)在嘗試的新零售的實踐，好像1919很早就在做了？” “是的。我們本來就在走這條路，新零售這個概念出現(xiàn)后，可以更好地總結(jié)我們的模式?！崩钣钚勒f，“但是不論有沒有新零售，我們都會一如既往地按照既定的方向走下去，大方向不會變，只是在戰(zhàn)術(shù)上使用一些新的工具，借鑒一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)摸索出來的成功經(jīng)驗。” “那么，新零售對于1919的意義是什么？” “像找到一個知己吧，我們覺得終于有人理解我們在做什么了，并且有了一個詞來形容我們的模式?！崩钣钚阑卮稹?/p> 也正因如此，對于前期接入的智慧門店，1919完全沒有理會門店效率等指標(biāo)，因為“這對我們來說，是基礎(chǔ)，如果這些都不成立，那1919整個商業(yè)模式都不成立。所以我們不會把這些指標(biāo)當(dāng)成新零售帶給我們的增量”。 從業(yè)績來看，1919探索出了酒類零售行業(yè)里的一條行之有效的道路。 然而無論是線上還是線下，流量還是轉(zhuǎn)化，這些在1919看來都只是表面，“所有的零售，歸根結(jié)底核心還是商品，沒有商品什么都玩不轉(zhuǎn)”。這，真正道出了零售的本質(zhì) 。 R 你可能還想看： · 餓了么、瑞幸分享紅包，里面藏著免費補(bǔ)貼的四個理論｜大企小事 餓了么、瑞幸的分享紅包里，藏著免費補(bǔ)貼的四個理論｜大企小事 |
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