作 者丨孟慶豐，GHR環(huán)球人力資源智庫簽約作者，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人

來源：環(huán)球人力資源智庫（微信號(hào): ghrlib）

前不久，我在推文《HR新定義：是時(shí)候提出人力資源4P理論了！》中，

提出了4PHR框架。

有不少讀者朋友主動(dòng)聯(lián)系過來，進(jìn)行了深入探討。

同時(shí)，年底離職潮來襲，

所以，接下來將以此框架為工具分析一下“員工只有跳槽才能加薪”的邏輯。

4P HR框架

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大家都感覺到企業(yè)需要新的治理思路和組織運(yùn)營(yíng)方式。

企業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式愈發(fā)復(fù)雜，工業(yè)時(shí)代的管理體系無法解構(gòu)或解決新的問題或挑戰(zhàn)。

“人”的價(jià)值真正重要起來，企業(yè)從靠員工的四肢到依賴員工的大腦和心智。

這是傳統(tǒng)自上而下、層級(jí)控制的治理體系無法實(shí)現(xiàn)的。

如何釋放員工的熱情、激發(fā)信心和承諾，則需要迭代的管理思路。

但萬變不離其宗，追本溯源，這個(gè)“宗”在我眼里便是“4PHR框架”。

HR 4P框架立意于人力資源管理策略組合的4大基本要素，

是人力資源管理戰(zhàn)術(shù)層面的內(nèi)容，屬于人力資源管理的策略和手段范疇。

如下圖所示。

圖.人力/人才4P框架

1）People 人力/人才：

人是企業(yè)里人力/人才部門運(yùn)營(yíng)與管理的第一要素和主要對(duì)象，至少有兩個(gè)維度的理解：

第一，人力是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)資源之一，人才出于人力，又高于人力，更適用于信息時(shí)代的企業(yè)人才這一表達(dá)，雖一字之差，卻有著不同時(shí)代的內(nèi)涵差異；

第二，人力首先是企業(yè)的資源或資本，具有工具屬性，其次人力尤其是人才具有自我驅(qū)動(dòng)、自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值訴求，必須得到激活和滿足，人盡其才。

2）Payment 薪酬/待遇：

相當(dāng)于People人力/人才的市場(chǎng)價(jià)值，包括基本工資、補(bǔ)貼、變動(dòng)收入和福利等。

其中，基本工資買的是員工的上班時(shí)間，補(bǔ)貼買的是員工因工作帶來的不便利，這兩者對(duì)應(yīng)的是員工的責(zé)任；

變動(dòng)收入買的是員工對(duì)工作的努力程度，對(duì)應(yīng)的是業(yè)績(jī)；

福利買的是員工的歸屬感，對(duì)應(yīng)的是忠誠(chéng)度。

3）Position 崗位/職位：

是People人力/人才的運(yùn)營(yíng)載體或平臺(tái)，職位是工作或任務(wù)的集合，是連接個(gè)體人和整體組織的樞紐。

一方面，職位是組織里的職位，組織是有具體職位的組織，二者是相輔相成的；

另一方面，根據(jù)組織運(yùn)行的規(guī)則，人力/人才的職位定了，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力、利益便生效了，所謂“有職有責(zé)有權(quán)”。

4）Power 激勵(lì)/賦能：

People人力/人才對(duì)組織來說是一種特殊的資源/資本或工具，

人有一種復(fù)雜的人性和心理活動(dòng)狀態(tài)在里面，

需要有一套系統(tǒng)的機(jī)制進(jìn)行績(jī)效考核、正負(fù)激勵(lì)或組織賦能（自上而下的釋放權(quán)力），

調(diào)動(dòng)各種手段確保人力/人才能夠在組織里規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、控制成本、提高效率，

持續(xù)穩(wěn)定的產(chǎn)出正能量和高價(jià)值。

這就相當(dāng)于營(yíng)銷4P里的Promotion宣傳或推廣產(chǎn)品的功能。

基于人性，組織里分配權(quán)力是企業(yè)對(duì)人才最好的激勵(lì)方式，沒有之一；

也是組織賦能的應(yīng)有之義。

同時(shí)，還要積極應(yīng)對(duì)人以群分產(chǎn)生的“副產(chǎn)品”——公司政治（Politics）。

簡(jiǎn)單概括，第四個(gè)要素Power所能表達(dá)的要義就是以權(quán)力為基礎(chǔ)、績(jī)效為工具的激勵(lì)和賦能。

跳槽漲薪既是事實(shí)，也有數(shù)據(jù)支撐

關(guān)于員工跳槽這個(gè)話題，

馬云說員工的離職原因林林總總，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：

第一，錢，沒給到位；第二，心，委屈了。

這些歸根到底就一條：干得不爽。

但廣大網(wǎng)友們紛紛表示：

心，委屈了的主要原因還是——錢，沒給到位！看上去也沒啥毛病。

再看看數(shù)據(jù)。

上半年，智聯(lián)招聘公布了《2018年春季白領(lǐng)跳槽指數(shù)調(diào)研報(bào)告》。

該報(bào)告顯示，近七成白領(lǐng)在為跳槽動(dòng)作頻頻，跳槽熱情居高不下。

在跳槽頻率方面（如下圖），

有超過半數(shù)（53.9%）的白領(lǐng)表示自己3年內(nèi)會(huì)至少跳槽一次！

其中，超過三成的白領(lǐng)認(rèn)為適度頻繁的跳槽意味著更多的可能（特別是漲薪方面）和機(jī)遇。

至于白領(lǐng)頻繁跳槽的原因（如下圖），

不出意料，薪酬仍是公司白領(lǐng)選擇跳槽最重要的選項(xiàng)，

有半數(shù)以上的白領(lǐng)表示對(duì)目前的薪酬不滿意而選擇跳槽。

此外，企業(yè)發(fā)展前景不明、晉升受限和福利待遇等幾個(gè)因素也構(gòu)成了白領(lǐng)頻繁跳槽的主要?jiǎng)訖C(jī)。

而在不同工作年齡段的公司白領(lǐng)中，工作5到8年的人表現(xiàn)出最強(qiáng)的行動(dòng)力，

他們有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資源或能力積累，當(dāng)在現(xiàn)有職場(chǎng)遭遇天花板時(shí)，

他們更傾向于毅然決然離開老東家，嘗試到外部尋求新機(jī)會(huì)，

從而選擇跳槽求變求發(fā)展。

統(tǒng)計(jì)原則：基于智聯(lián)招聘2018年白領(lǐng)春季跳槽調(diào)研數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)統(tǒng)計(jì)分析

數(shù)據(jù)來源：智聯(lián)招聘

事實(shí)也的確如此，

薪酬待遇就是公司員工（不限于白領(lǐng)）跳槽的最大驅(qū)動(dòng)力，沒有之一。

可能因?yàn)楫?dāng)前生活環(huán)境下，

以房子為代表的幾座“消費(fèi)大山”壓得多數(shù)職場(chǎng)人喘不過氣來，

愈發(fā)迫切需要不斷改善自己的收入狀況來緩解消費(fèi)困境，

并持續(xù)改善個(gè)人或家庭生活條件，而在原單位無法實(shí)現(xiàn)的情景下，

懷揣漲薪預(yù)期的跳槽舉動(dòng)就是最現(xiàn)實(shí)的選擇！

畢竟，在奔小康的路上誰也不能掉隊(duì)不是。

大家也不妨觀察自己周圍朋友的跳槽情況，

是不是十有七八反映了這一現(xiàn)實(shí)情況。

另外，有觀點(diǎn)認(rèn)為跳槽后漲薪只不過是幸存者偏差的問題，

聲稱“因?yàn)橹挥屑有椒葔?，跳槽才?huì)發(fā)生；

內(nèi)部調(diào)薪幅度足夠高，沒人選擇離職。

而跳槽的加薪幅度誘人，其實(shí)也是對(duì)跳槽者所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償?！?/p>

此說法也是有一定合理性的。

但員工跳槽往往是多種因素綜合作用的結(jié)果，

薪酬待遇可能只是主導(dǎo)因素且顯而易見而已。

4P HR框架看跳槽漲薪的邏輯

我們先把4P HR 框架做一下變形，如下圖所示。

從該圖中可以發(fā)現(xiàn)，員工跳槽發(fā)生的諸多促發(fā)因素可以歸類為：

直接因素：Payment 薪酬/待遇，

包括員工在原單位薪酬總體水平低、漲幅小、固定工資制、福利不足等。

間接因素：Position 崗位/職位，

包括員工在原單位任職資格體系缺失、員工發(fā)展通道單一、職位少且候選人多導(dǎo)致晉升無望等。

根本因素：Power 激勵(lì)/賦能，

包括員工在原單位沒有績(jī)效考核、激勵(lì)形式缺失或手段單一、組織缺乏賦能等。

我們把員工跳槽發(fā)生的背景分成工業(yè)時(shí)代和信息時(shí)代。

在傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代，組織邊界和結(jié)構(gòu)是剛性的，

雇主和員工都以求穩(wěn)定為主，一般情況下很少發(fā)生員工跳槽的情況，

因?yàn)楣蛡蛑瓢央p方都捆綁在一起了，雇主需要穩(wěn)定的勞動(dòng)力或熟練工；

打工者需要穩(wěn)定的工作及其收入用以改善生活，

這樣就形成了一個(gè)相互鎖定的關(guān)系，以日本企業(yè)為代表的終生雇傭制將這種關(guān)系發(fā)揮到了極致。

若發(fā)生員工跳槽的情況，也是基于更高薪酬的吸引或更高崗位的誘惑，

特別是那些技術(shù)高超的人才，當(dāng)在原有企業(yè)的訴求得不到滿足時(shí)，

就會(huì)依據(jù)自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)或?qū)ｉL(zhǎng)出走“另覓他途”。

而到了以互聯(lián)網(wǎng)為核心的信息時(shí)代，

組織邊界愈發(fā)模糊，結(jié)構(gòu)柔性化和敏捷性愈發(fā)突出，

加之90后一代的崛起，員工跳槽發(fā)生的愈加頻繁和呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)化。

70后更尊崇傳統(tǒng)的職業(yè)價(jià)值觀：穩(wěn)定發(fā)展，服從領(lǐng)導(dǎo)，珍惜崗位；

80后更加訴求平衡：企業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來，個(gè)人意識(shí)已經(jīng)覺醒；

90后則走向了“獨(dú)立自我”的一面：看心情工作，“我就是老板”。

在新時(shí)代，講求個(gè)性自我獨(dú)立并聯(lián)協(xié)同共生一體，

以80后和90后為主體的跳槽群體里，

除了直接因素的薪酬待遇以及間接因素的職位榮譽(yù)，

更根本的促發(fā)因素是組織的激勵(lì)方式、對(duì)人才的尊重程度以及對(duì)人才的賦能有無或強(qiáng)弱，

表現(xiàn)為員工成長(zhǎng)空間有限、員工發(fā)展規(guī)劃不完整、權(quán)責(zé)不對(duì)等、授權(quán)不足等。

反觀工業(yè)時(shí)代，是罕有存在因?yàn)閱T工自我驅(qū)動(dòng)或自主運(yùn)營(yíng)的訴求而誘發(fā)跳槽的。

我曾在國(guó)內(nèi)某知名消費(fèi)品公司HR部門工作過幾年，

公司屬于傳統(tǒng)的消費(fèi)品釀造行業(yè)。

雖然是在香港和上海兩地上市，業(yè)績(jī)突出，聲名顯赫，

但組織的剛性尤其是在職位和薪酬方面的僵硬和剛性令我當(dāng)年看破了“晉升發(fā)展的紅塵”，更沒有什么激勵(lì)和賦能之說。

后來我的不少同屬80后的同事陸陸續(xù)續(xù)離開轉(zhuǎn)而進(jìn)入了騰訊、阿里巴巴、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，

隨之而來的就是大幅漲薪、職位提升甚至還有虛擬股權(quán)贈(zèng)予，

最重要的是獲得了自我驅(qū)動(dòng)、自主運(yùn)營(yíng)的發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)，

可以收獲多元化的激勵(lì)并持續(xù)獲得賦能。

相信不少來自傳統(tǒng)行業(yè)的職業(yè)人都曾目睹或親身經(jīng)歷類似的歷程。

在此，對(duì)外宣稱的為漲薪而跳槽就是淺層面的訴求和表象，

深層次的就是契合新時(shí)代的自我實(shí)現(xiàn)，盡管可能是艱難的。

因此，因跳槽而漲薪是客觀存在的，

但是這個(gè)漲薪的基礎(chǔ)或依托不是薪酬本身，

而是隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的更新迭代，

作為個(gè)體的企業(yè)人才愈發(fā)多元異質(zhì)、獨(dú)立自主和追求自我實(shí)現(xiàn)，

結(jié)合外部多元迥異的職業(yè)機(jī)會(huì)的選擇，因跳槽而漲薪更像是一種自然而然的結(jié)果。

換句話說，

“既然此地?zé)o法實(shí)現(xiàn)自我，那我換個(gè)地兒試試唄，

總有一款職場(chǎng)能讓我安放”，而薪酬的增加只是附屬的一種顯而易見的結(jié)果。

結(jié)語

員工跳槽無非就是為了名、利、權(quán)（如下圖），

當(dāng)在老東家得不到的時(shí)候，員工又認(rèn)為自己被低估了而“未來可期”，

則必然做出跳槽的行動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)偏好者就傾向于為漲薪而跳槽，哪怕賭一把碰碰運(yùn)氣也值得，

但內(nèi)心真實(shí)的訴求可能就是為了彰顯自我，實(shí)現(xiàn)自我；

漲薪是一個(gè)很好的訴說緣由的措辭，因?yàn)榕笥讶锒际沁@樣講的。

當(dāng)然，跳槽與漲薪?jīng)]有必然的正比例函數(shù)關(guān)系，

英才網(wǎng)聯(lián)發(fā)布的報(bào)告中，還有15%的人跳槽后薪酬反而“略有下降”；

事實(shí)上也是，才不配位，漲薪只是一時(shí)之效，打回原形或得不償失是早晚的事。

總體上看，跳槽漲薪是一個(gè)大概率事件。

其中那些跳槽漲薪卻最終失敗的情形，一定是高估了自己的實(shí)力，

屬于為了高薪而跳槽，自我折騰了一把便是必須付出的代價(jià)。