《領(lǐng)導力的五個層次》一書中對領(lǐng)導力的五個層級分別分為：第一層“職位”，第二層“關(guān)系”，第三層“結(jié)果或成果”，第四層“生產(chǎn)或培養(yǎng)”，第五層“敬佩或崇敬”。

在這五個層次中，職位和關(guān)系對于多數(shù)管理者而言，難度并不大，分水嶺在第三層，即成果，人們不會追隨一個無法為他們帶來團隊成就感和榮譽感的領(lǐng)導者。第四層，則是超越于團隊的個人成就感和榮譽感，如果一個領(lǐng)導者無法幫助他的下屬成長，那么，下屬同樣不會長時間地追隨于他。第五層是領(lǐng)導者修煉的巔峰，它是基于長期的第四層領(lǐng)導績效的積累而自然形成的，即，當你培育出無數(shù)杰出的人才、成就了無數(shù)的新的領(lǐng)導者時，他們不僅僅始終跟隨于你，更會發(fā)自內(nèi)心地感恩于你、敬仰于你、擁戴于你，尊你為職業(yè)發(fā)展的導師，那么此刻，你便成了當之無愧的領(lǐng)袖。

那么如何有效提高自己的領(lǐng)導力呢？

領(lǐng)導的工作核心是溝通，溝通應以尊重為前提

人們只會愿意跟隨自己喜歡的人，能給自己帶來愉快工作狀態(tài)和環(huán)境的人。當我們獲得一份職位，擁有職位賦予的權(quán)利時，人們會因為對權(quán)力的敬畏而暫時跟隨我們，但想要他們長久跟隨，必須懂得“要想得人，必先得其心”的道理。如何得人心？關(guān)注人性中對平等和尊嚴的渴望，才能獲得人心所向。通過平等的、以尊重為前提的溝通，和發(fā)自內(nèi)心地關(guān)心來達成良好的上下級關(guān)系，建立良好的團隊氛圍，而不是肆意揮霍權(quán)力去操縱他人、操縱團隊。同時，在具體工作中，要積極地聽取并尊重下屬的意見和建議，鼓勵下屬大膽去實踐，適度給予他們犯錯誤的機會和包容，不要因為擔心他們做得不如自己就不敢放手，或者過多地糾結(jié)于一些細節(jié)。領(lǐng)導，從建立彼此間的信任開始。

引而不發(fā)，忘記自己的領(lǐng)導者職務

領(lǐng)導者職務只是我們帶領(lǐng)團隊的一個賦權(quán)，但并不等于我們在領(lǐng)導團隊的過程中處處都要以職位自居。在我們常規(guī)的理解中，多數(shù)人都會認為職位的高低代表了領(lǐng)導力的高低，職位越高的人的領(lǐng)導力自然越高。其實，在領(lǐng)導力的層級中職位的獲得只是最低的一個領(lǐng)導力層級。如果一個領(lǐng)導者僅僅是依靠組織賦予的職能和權(quán)力去命令、指揮、調(diào)度甚至脅迫他人參與到組織的工作中，整個組織團隊的士氣往往是非常低落的，工作效率也同樣是低下的。在這樣的領(lǐng)導力模式下，團隊成員只會消極地、被動地應付組織分配的工作，而不會積極主動地為組織績效付出任何額外的努力，團隊的整體潛力難以激發(fā)、缺乏活力。好的領(lǐng)導者必須學會引導和鼓勵下屬自覺自發(fā)地去達成工作目標，而不是一味地站在自己的職位上發(fā)號施令，讓下屬被動地服從，甚至屈從。當然，要想通過引而不發(fā)實現(xiàn)有力的領(lǐng)導，關(guān)鍵還在于“選對人”的問題，人選錯了，“引”便沒有了著力點，尤其是自己直屬的下一級領(lǐng)導者和管理者，他們的思想和眼界應盡量保持與上級領(lǐng)導者的一致性和協(xié)同性。領(lǐng)導，基于價值觀共識變得有力。

領(lǐng)導者立人須先立己，樹立自己的榜樣形象

?每個人都希望追隨成功的領(lǐng)導者，沒有人愿意在碌碌無為的領(lǐng)導者手下長期工作。領(lǐng)導者必須自己先做出成績來，才能服眾，才能獲得威望和仰慕。在我們要求別人做什么之前，我們必須先通過自己的努力，不斷實踐、不斷積累自已的成功，你的跟隨者才會絡繹不絕，因為他們只有看到了你的成功，找到了成功的榜樣，才會激發(fā)出自己希望通過得到你的“授能”和“賦能”來實現(xiàn)自我成功的主觀意愿。這也正是中國古詩“桃李不言，下自成蹊”的寓意：當你固步自封、猶豫徘徊、缺乏自信、沒有方向的時候，人們是不會主動跟隨你的，原本跟隨你的人或許也會因為迷茫而陸續(xù)離開、另謀出路。作為領(lǐng)導者，個人成功是引領(lǐng)他人成功的前提，因為人們看重的不是聽你說做什么，而是你做了什么并取得了怎樣的成就！正如弗雷德.曼克斯所言“終極領(lǐng)導者是那些能夠培養(yǎng)他人，直至后進者最終在知識和能力上都超過自己的人”。領(lǐng)導，通過育人來收獲感恩和追隨。

提升領(lǐng)導力是沒有捷徑的，唯一的路徑就是勇敢地去面對每一個壁壘，不怕碰壁，不怕麻煩，一次次的突破才能一步步地邁進。