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一直以來，技術(shù)合伙人都是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中最稀缺的角色，尤其對(duì)于那些由非技術(shù)人員發(fā)起的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，常常因?yàn)闊o法找到靠譜的技術(shù)合伙人，來幫助創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)把想法變成產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)從0到1，從無到有的突破，而使項(xiàng)目腹死胎中。 《喬布斯傳》里介紹了在蘋果公司成立前，喬布斯邀請(qǐng)技術(shù)牛人沃茲共同創(chuàng)業(yè)的艱難歷程，即便兩人是多年好友，即便喬布斯當(dāng)時(shí)就顯示出了他非凡的商業(yè)智慧和感染力，卻仍然在很長(zhǎng)時(shí)間里，無法說服對(duì)方全心全意參與創(chuàng)業(yè)。 為什么創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)找到技術(shù)合伙人這么難？最根本的原因在于技術(shù)人員的理性思維與踏實(shí)務(wù)實(shí)，常常與創(chuàng)業(yè)這種充滿感性與激情，甚至有點(diǎn)幻想和不切實(shí)際的事情，格格不入，天生排斥。 因?yàn)槔硇?，所以技術(shù)人員通常不會(huì)輕易被創(chuàng)業(yè)者洗腦，他們有自己的思維邏輯，會(huì)根據(jù)自己縝密的計(jì)算和分析作出判斷。而初創(chuàng)項(xiàng)目大多只是紙上談兵，并沒有實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，所以對(duì)于技術(shù)人員來說，這根本就不具備“解題”的基礎(chǔ)。 因?yàn)槔硇?，所以技術(shù)人員常常容不得瑕疵，如果創(chuàng)業(yè)者太不懂技術(shù)，有意無意中把技術(shù)難度想得過低，把開發(fā)周期預(yù)估得過短，給出的承諾或預(yù)期明顯過于夸張時(shí)，這很可能會(huì)讓技術(shù)人員對(duì)創(chuàng)業(yè)者的能力甚至人品產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而對(duì)整個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的真實(shí)性產(chǎn)生質(zhì)疑。 因?yàn)槔硇?，所以技術(shù)人員通常不愿意輕易跳槽，尤其是對(duì)于已經(jīng)有一定能力和職位層級(jí)的技術(shù)人員，他們不希望輕易丟掉自己目前的工作，而去重新熟悉、建立和維護(hù)一套新的架構(gòu)和代碼，甚至包括去和一些新的同事合作。他們也并不會(huì)輕易相信虛無縹緲的股權(quán)，而犧牲自己眼前的經(jīng)濟(jì)利益。 因?yàn)槔硇?，所以他們也非常?dān)心創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與自己的收獲，他們很可能覺得做技術(shù)也是在吃青春飯，擔(dān)心在創(chuàng)業(yè)公司，做從0到1的初級(jí)產(chǎn)品，不一定能讓自己的技術(shù)有太大的提升；且由于人員稀缺，可能也沒什么機(jī)會(huì)帶一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。所以一旦創(chuàng)業(yè)失敗，那么自己可能白白損失了一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，但自己的技術(shù)能力和管理能力，卻不一定能有太大的提升。 總之，找到優(yōu)秀的技術(shù)人員加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有時(shí)確實(shí)是一件可遇而不可求之事，但除非創(chuàng)業(yè)者也秉承什么時(shí)候找到技術(shù)合伙人，什么時(shí)候再創(chuàng)業(yè)的想法，能夠容忍遙遙無期的等待，否則，總需要想辦法，把項(xiàng)目推進(jìn)下去，把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)跑出來，把商業(yè)模式跑通，把投資吸引來，之后，才能有足夠的底氣和資本招募到技術(shù)合伙人。 目前看，大致有如下五種方式，幫助初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)找到初期的“技術(shù)合伙人”： 方式一：死磕目標(biāo)技術(shù)合伙人 如果創(chuàng)業(yè)者有很明確的技術(shù)合伙人目標(biāo)，且?guī)缀醴撬豢?，那只有進(jìn)行死磕。例如可以通過一段時(shí)間的兼職合作，進(jìn)一步建立雙方的信任基礎(chǔ)，并不斷反復(fù)提出邀約，隔三差五見面深聊，曉之以理，動(dòng)之以情，也許能夠最終得償所愿。 方式二：撒網(wǎng)潛在技術(shù)合伙人 如果沒有特定目標(biāo)，那么不妨在一些技術(shù)人員出沒的平臺(tái)上廣撒網(wǎng)，多約談。畢竟技術(shù)人員中也會(huì)有不少兼具感性和創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的人，希望進(jìn)入一些初創(chuàng)公司一展身手。但由于雙方?jīng)]有信任基礎(chǔ)，所以盡量將項(xiàng)目真實(shí)的一面告知對(duì)方，讓對(duì)方看到你的坦誠(chéng)比向他畫餅要有價(jià)值的多，因?yàn)樗荒愕奶拐\(chéng)打動(dòng)的可能比被你畫餅說服的可能要大得多。 方式三：只要技術(shù)不要合伙人 對(duì)于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目初期的原型產(chǎn)品，如果開發(fā)難度不大，需要的開發(fā)人員種類不多，對(duì)水平的要求不很高，那么可以考慮通過招聘的方式引入技術(shù)開發(fā)人員，而暫時(shí)擱置技術(shù)合伙人的引入。為了降低成本，可以給予這樣的技術(shù)員工一定的期權(quán)激勵(lì)選項(xiàng)（非強(qiáng)制），如果對(duì)方能夠接受，則可以根據(jù)其工作成效與成長(zhǎng)潛力，逐步兌現(xiàn)。 方式四：技術(shù)外包 如果創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)，可能需要在較短時(shí)間內(nèi)，由多個(gè)角色的開發(fā)人員合作完成，例如同時(shí)需要網(wǎng)站前端開發(fā)、網(wǎng)站后端開發(fā)、安卓app開發(fā)、iOS app開發(fā)等，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)資金允許的情況下，可以采用技術(shù)外包的形式完成。但并不是所有項(xiàng)目都適合這樣的模式。因?yàn)榧夹g(shù)外包拿錢干活，常常需要產(chǎn)品需求非常明確，且一旦確定，盡量不要改變。所以是否采用技術(shù)外包一定要慎重，至少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，需要有一名能夠準(zhǔn)確定義產(chǎn)品原型功能的產(chǎn)品經(jīng)理。 方式五：技術(shù)創(chuàng)投 相比于技術(shù)外包，技術(shù)創(chuàng)投主要以技術(shù)開發(fā)入股，而不需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者花費(fèi)大量外包費(fèi)用，同時(shí)一般能夠接受相對(duì)靈活的合作方式，甚至可以主動(dòng)幫助創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化和完善。作為一種“投資者”，創(chuàng)業(yè)者需要像吸引風(fēng)險(xiǎn)投資一樣，用你的商業(yè)計(jì)劃書，說服和打動(dòng)這樣的技術(shù)創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)，用開發(fā)資源來“投資”你的項(xiàng)目。 此外，還有一些事情需要?jiǎng)?chuàng)始人考慮： 創(chuàng)始人或其他聯(lián)合創(chuàng)始人要懂產(chǎn)品：在沒有技術(shù)合伙人的情況下，那么至少創(chuàng)始人或一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人能夠懂產(chǎn)品，能夠分析清楚具體的產(chǎn)品需求并設(shè)計(jì)出基本完整的產(chǎn)品原型；能夠相對(duì)準(zhǔn)確地識(shí)別出需要什么樣的開發(fā)技術(shù)；能夠大致評(píng)估出開發(fā)難度和開發(fā)周期；懂得如何對(duì)接技術(shù)人員進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)并能夠參與產(chǎn)品測(cè)試。在沒有技術(shù)合伙人的情況下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中必須有一個(gè)人能夠全程參與和跟蹤項(xiàng)目開發(fā)過程。 盡量減少創(chuàng)業(yè)初期的技術(shù)開發(fā)難度：對(duì)于非技術(shù)人員發(fā)起的項(xiàng)目，極大可能不屬于技術(shù)項(xiàng)目，那么應(yīng)盡量避免在開始階段進(jìn)行太多的產(chǎn)品功能創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，應(yīng)盡量采用相對(duì)成熟和常見的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)模式，這樣即便找不到合適的技術(shù)合伙人，也能夠以較低的代價(jià)招到技術(shù)員工或采用外包等方式完成原型產(chǎn)品的開發(fā)。 給技術(shù)合伙人的股權(quán)：一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目要想最終成功，需要在各個(gè)崗位擁有優(yōu)秀的人才，包括技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈以及財(cái)務(wù)等，對(duì)于大部分非技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，很可能其它角色的重要性，在項(xiàng)目步入正軌后，都不弱于技術(shù)。如果僅僅因?yàn)樾枰钕纫爰夹g(shù)合伙人，就給予其過多股權(quán)的話，那么可能會(huì)成為后期引入其它重要合伙人的障礙。通常，對(duì)于不出資而只負(fù)責(zé)技術(shù)的合伙人，給予的股權(quán)不宜超過15%；而如果對(duì)方僅是權(quán)宜之選，那么最好可以控制在5%甚至3%以內(nèi)，以便為之后引入更合適的技術(shù)合伙人留有余地。 與技術(shù)合伙人談錢：即便創(chuàng)始人愿意付出10%以上的股權(quán)，技術(shù)合伙人也很可能還是要談錢，談薪資，而很少有能夠接受像其他all in的創(chuàng)始人一樣免薪加入的。這大多緣于前面提到的技術(shù)人員的理性思維特質(zhì)。創(chuàng)始人應(yīng)該對(duì)此有充分預(yù)期并給予理解。技術(shù)人員肯接受降薪創(chuàng)業(yè)，對(duì)于他們來說，已經(jīng)是極大的讓步了。不過，在此情況下，通常股權(quán)應(yīng)盡量以期權(quán)的形式逐步兌現(xiàn)。
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