專業(yè)、深度的新消費內(nèi)容，都在這里

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2018年9月，每日優(yōu)鮮剛完成高盛、騰訊領(lǐng)投的4.5億美元新一輪融資，短短幾年，快速成為了生鮮零售行業(yè)的創(chuàng)新標(biāo)桿。

從2014年創(chuàng)業(yè)至今，每日優(yōu)鮮到底經(jīng)歷了什么？是如何從行業(yè)判斷，商業(yè)模式和核心技術(shù)上做出突破的？又有哪些重要的創(chuàng)業(yè)思考？

在近日的創(chuàng)業(yè)黑馬?王岑消費冠軍實驗室上，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正做了《新物種進化論》的深度分享，希望能給生鮮零售業(yè)態(tài)從業(yè)者帶來思考和啟發(fā)。

分享 |徐正

每日優(yōu)鮮成立到今天，正好整整4年時間。回頭看，我們到底這幾年做了一些什么事情？里面有什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)，今天跟大家一起做一下交流。

第一，我們創(chuàng)業(yè)算這一波比較晚的。我是1981年的，2014年年底創(chuàng)業(yè)，那時我33歲，說早不早，說晚也不晚。第二，我是在聯(lián)想集團和控股做了13年后，決定出來自己做點事情。在2014年，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮已經(jīng)開始了好幾年，有很多玩家，那個Timing不一定是最好的。

我和曾斌決定做這個事時，是2014年7月份，在思考研究的過程中，我們就在想一件事情，如果這個時間點去創(chuàng)業(yè)，有沒有什么大的機會？我們的優(yōu)勢、劣勢是什么？我們兩個其實在聯(lián)想集團都做了10年，后來去聯(lián)想控股做了3年農(nóng)業(yè)。

我說，我們最大的優(yōu)勢可能是認(rèn)準(zhǔn)一件事能干10年，比較擅長長跑，所以要做就做一個在10年內(nèi)，都是對的事情。所以，當(dāng)時拉開了去看，2014年底，到底會發(fā)生什么呢？

消費行業(yè)，我覺得最大驅(qū)動變化的機會也好，風(fēng)險也好，其實就是消費者。而在消費者整個的社會族群構(gòu)成中，大概25歲-65歲這個區(qū)間的人，會是消費購買的主力。當(dāng)然最新的一個報道說，是從15歲開始，因為有了微信支付，消費力也在提升，特別是線上的一些消費在提升。

但從全社會來看，25歲-65歲仍然是消費人群的核心構(gòu)成，每10年就有新一代人進來，有老一代人退出去，但是一代人一代人在變化的時候，有時候會發(fā)現(xiàn)一些大的代際變遷，我們當(dāng)時看到最大的機會是什么呢？

2015-2025年這10年間，80后、90后會從中國的消費生力軍變成主力軍。大家算一算，2015年的時候，80年出生的人正好是35歲，90年出生的正好是人25歲，意味著從2015年那個時點看，25歲-65歲的人群中，有1/4是80、90后，再過10年2025年會發(fā)生什么呢？80、90后會占到一半，且00后開始跑步進場。

所以，我們覺得這種代際變遷帶來的影響可能是巨大的，因為80后、90后和之前的人，是不一樣的人群，可能會有大的變化。所以，看到這一點我們就再去深挖，他們會可能有什么不同呢？

我們有幾個判斷：

判斷一：到店消費會變成到家消費；

判斷二：計劃性購物會變成更即時性的購物；

判斷三：海量的產(chǎn)品會需要變成精選產(chǎn)品。

因為，這一波人出生時已經(jīng)改革開放很多年了。在我小時候，課本上有一個形容零售商很重要的詞，就是琳瑯滿目?，F(xiàn)在，琳瑯滿目對于一個中國的消費者來講，不是什么了，不會再出現(xiàn)十幾年前，只要沃爾瑪?shù)揭粋€城市開店，就全民熱情迎接這樣的事情。

我2000年剛到北京和女朋友約會，就約在中關(guān)村的家樂福，暗示是什么呢？就是今天哥要帶你瀟灑一趟。現(xiàn)在，我們的快遞小哥都不會這么干了，所以時代在變化，這一代人他的消費完全和以前不一樣了。

所以，我們賭的是，它的變化是一個質(zhì)變。質(zhì)變是什么概念呢？就是非連續(xù)性的，兩條曲線它是要跳一個軌道才能往上走的，其它叫連續(xù)性變化。

消費者的代際變遷帶來的質(zhì)變是第一件事情。

第二個是新的技術(shù)在出現(xiàn)，零售做的很多事情，是有可能在內(nèi)部供給側(cè)用不同的做法去實現(xiàn)的，這個技術(shù)毫無疑問我覺得就是人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等。所以，我們看到了新技術(shù)核心的代際變遷。

我們哥倆就覺得好像這是可以做一個比較大的事情，于是拉了一條線，這條線非常粗糙，好處就是它可以看10年以上的事。

如果，我們認(rèn)為2015-2025年在中國有一次大的變化，放在全世界看，它意味著什么呢？我們看了一下，1950-1960年，就是那個時點，大概二戰(zhàn)后的嬰兒潮回來，那個代際出現(xiàn)在美國的時候，美國出現(xiàn)了沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)。

一、五六十年代，沃爾瑪們自建物流，配送到Town，創(chuàng)造了“商圈級零售”

沃爾瑪干的事情，就是不斷地把超市（我們現(xiàn)在叫超市），開到了Town（城鎮(zhèn)），美國跟中國的城市物理結(jié)構(gòu)空間不太一樣，居民是更多住在Town里面。

開到Town意味著當(dāng)時所有的用戶，可以不再需要去City買東西了，在Town就能買得到，沃爾瑪就是當(dāng)時的便利店。做完這件事以后，沃爾瑪就要做一件很痛苦的事情，看沃爾瑪?shù)膫饔?，有小半本書在講跟零售無關(guān)，但非常重要的物流和供應(yīng)鏈的事。

因為，當(dāng)時整個社會沒有物流基礎(chǔ)設(shè)施幫助它把商品送到Town，物流只能送到City，他就要自建物流，所以他要把衛(wèi)星放到天上去，然后調(diào)度車隊，把商品從工廠直接送到各個Town，這個物流做完以后，他打造了當(dāng)時最高效、最便捷的零售購物體系。

從那以后，就出現(xiàn)了很多類似沃爾瑪?shù)奈锓N。比如家樂福在歐洲，如果沃爾瑪是老虎的話，家樂福就是華南虎。國美、蘇寧在不同的品類復(fù)用了沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式。那Costco（好市多）是什么？是一個更敏捷的沃爾瑪，意味著可能是一個豹子。

所以，我們覺得這一類創(chuàng)造了商圈級的零售，當(dāng)然在美國應(yīng)該叫城鎮(zhèn)級，中國的城市中間很多鄉(xiāng)村，但城市內(nèi)比較大，有很多商圈。所以我們把它改個名字叫商圈級零售。這是一類物種，像老虎、華南虎、豹子等等，在那個時點發(fā)生，就是因為背后有代際人群的變化。

二、70年代末、80年代初，在日本7-11發(fā)明共同配送體系，把門店開到了社區(qū)級

又過了20年，全世界的零售發(fā)生了一件事。70年代末、80年代初在日本，那時候日本戰(zhàn)后經(jīng)濟恢復(fù)了，工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施有，技術(shù)有，通過20多年又恢復(fù)了戰(zhàn)后經(jīng)濟。

那時候日本的出口訂單非常多，多到和它的社會倫理、人文、習(xí)慣發(fā)生了沖突，要不斷地生產(chǎn)訂單，沒有工人怎么辦？于是，女人開始要上班了。女人開始要上班，就意味著每一個家庭的時間變少，收入提升，需要更便捷的業(yè)態(tài)去滿足日常。

在中國看到的一些日本便利店，因為飲食習(xí)慣不一樣，可能咱們還感受不到那個便利。在日本，當(dāng)時的便利店很大程度上解決了即時性的消費需求，包括一日三餐，所以日本便利店的創(chuàng)始人，有幾個都是吃盒飯長大的。

我去問某創(chuàng)始人，我說，你每天中午吃什么？他說，我們每天中午吃對面那家的盒飯。我說，那你晚上呢？晚上吃我們自己家的盒飯。所以，他們的核心是要去找到更便捷性的用戶需求的滿足點。

同樣的，到7-11鈴木先生的幾本書里去看，包括跟他去聊，他有一半時間在講物流的事情，作為一個新創(chuàng)造的物種，把門店開到了社區(qū)級。當(dāng)時的社會物流基礎(chǔ)設(shè)施，是不支持把商品很高效配送到社區(qū)，所以鈴木先生一樣，他有一半的時間在做如何解決供應(yīng)鏈的事情。

那如何做的呢？自己找車，送到社區(qū)。要么你這個供應(yīng)商有車，你幫我送，還搭點別家供應(yīng)商的貨。后來他發(fā)明了共同配送系統(tǒng)，現(xiàn)在在我們看來，覺得不可想象，效率很低。但是，在那個時點，沒有這樣的物流體系。他就需要從原來的城市級里面，拉出毛細血管，拼湊成一個城市的共同配送網(wǎng)絡(luò)，所以當(dāng)時有一個詞他們叫共同網(wǎng)絡(luò)，翻譯成中文叫共同配送。

這個業(yè)態(tài)在那個時點成立了。其實便利店其實很早就有了，7-11本身也是他們加盟美國的一個授權(quán)連鎖體系，在日本開的前10年，也不太好，同樣是在那個時點慢慢重新起來的，這跟剛剛我們講的人群代際變化同樣很有關(guān)系。

三、2000年左右，”互聯(lián)網(wǎng)+零售”變成”互聯(lián)網(wǎng)+中心倉”

又過了20年左右（2000年），發(fā)生了大的零售變化，我覺得能稱為新物種了，其實是互聯(lián)網(wǎng)來了，互聯(lián)網(wǎng)+很多行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)+媒體就是門戶網(wǎng)站，互聯(lián)網(wǎng)+零售就是電商?；ヂ?lián)網(wǎng)+零售其實是數(shù)字化的過程，零售的本質(zhì)如果抽象成邏輯、抽象成數(shù)字是干三件事：

1、信息流的交互。

2、資金流的交互。

3、物流的交互。

信息流是不斷傳遞信息給用戶，幫助用戶完成購買決策。消費者去到店里可以看到商品，是在交互信息，了解它的價格和詳情。所以一開始可以賣圖書，后來很多人說圖書可以賣，衣服恐怕不行。衣服我得試，你一個網(wǎng)頁我可能決定不了，后來也被擊碎，衣服也可以在網(wǎng)上賣。

后來說，衣服行，鞋肯定不行。因為這個除了碼子，還得試腳形，這個不試肯定不行，后來這個擔(dān)心也被擊碎。

2004年前后 我記得行業(yè)里還有人爭論電腦能不能在線上賣。有人說電腦肯定不行，太貴了，那時候買電腦是個大件，恨不得都得一家人，老婆、孩子帶著去看，還要裝軟件，做培訓(xùn)，網(wǎng)上賣電腦不太行吧？

現(xiàn)在如果再回過頭想當(dāng)年“網(wǎng)上到底能不能賣電腦”的話題，所有人都覺得很可笑。但這就是沒有技術(shù)信仰，面對技術(shù)革命的迷茫。

結(jié)果是，網(wǎng)上賣電腦的擔(dān)心依然被擊碎。

后來我們發(fā)現(xiàn)這些所有的商品，都是有可能信息化的?？赡茏層脩裘坏?，看不到，但通過信息的方式，可以創(chuàng)造其它的體驗。

我去店里買東西，店員會給我介紹，但他也會忽悠我?；ヂ?lián)網(wǎng)信息介紹，沒有一個人在那兒說，沒有那種語調(diào)、感情，但是可能信息對稱，有網(wǎng)民的點評和商品介紹等等，互有優(yōu)劣。

所以信息化這件事情，現(xiàn)在來看都可以了。資金流也是可以數(shù)字化的。蛻化下來，只剩一個物流，你確實要實實在在給人一個東西，所以后來互聯(lián)網(wǎng)+零售，變成互聯(lián)網(wǎng)+倉。那用中心倉不斷地去替代線下的商業(yè)。這個替代的過程很有意思，往往會呈現(xiàn)幾個特點：

第一，線上便捷性完勝線下。如果我去沃爾瑪這種商圈級、城市級的零售購物，基本上用戶的周期是monthly、weekly，這樣的周期。到了線上以后，能變成daily，這是一個很重要的觸動點，便捷性完勝線下。

第二，做倉一定是跨品類的。美國出現(xiàn)過一個很有意思的事情，當(dāng)時最大的3C連鎖公司Best Buy（百思買），又賣電器，又賣IT產(chǎn)品，同期美國還有一個做IT連鎖的叫RadioShack，也做了很多年。Best Buy和它打了很多年都打不死，因為它確實專業(yè)，選品很專業(yè)，效率也很高。

后來有兩年，那個IT連鎖突然就不行了。我問Best Buy，你怎么那兩年突然就把它打死了？其實找不到答案，他們自己也不知道為什么。

之后，我在跟Intel開會時的一頁PPT里，找到了和那件事情的關(guān)聯(lián)。Intel說正好那幾年，美國的用戶二次、三次購機的比例開始提升，占到了70%以上。大部分人是成熟用戶了，成熟用戶開始不見得要去這種專業(yè)渠道買東西了。（最不成熟的時候，我們那時候可以看到滿大街的什么空調(diào)專賣店、電腦專賣店。）

所以隨著用戶成熟度的提升，可能他的選擇就逐漸從品牌店，慢慢到品類店，再到綜合店了。

所以，其實那時用戶買電腦已經(jīng)變得很平常了，已經(jīng)和買其它的電器合并成了一張購物清單，有了這些清單，我就要去什么地方，自然就會形成購物路徑。

當(dāng)這些電腦和其他電器品類合并的時候，IT連鎖品牌就受不了了，因為用戶可能也要同時買其它的東西，而IT連鎖品牌的門店受限于物理空間，是擴張不了的，除非重建。

回過頭來講，這些有倉的一定會有一種優(yōu)勢——跨品類的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢類似于當(dāng)年的門店3C打那些IT連鎖品牌一樣。

你看所有做倉的都會跨品類，他經(jīng)營的品類超越了線下一個門店的經(jīng)營品類，因為它的模式更容易跨品類復(fù)制。做一個門店要做多品類的時候有很大的邊界，沃爾瑪做到3C是很難的，再做服裝也是很難的。當(dāng)然百貨做沃爾瑪那個也很難。

線下門店品類的邊界很窄，因為門店營運管理更復(fù)雜。所以我覺得線上有一個跨品類、降維打擊線下門店的優(yōu)勢。

所以，剛剛講了購物更方便，品類更齊全，產(chǎn)生了經(jīng)營、產(chǎn)生了效率，我覺得有一些優(yōu)勢，但加上我們之前的兩個優(yōu)勢，我能跨品類的時候，我可以一個品類、一個品類打你，我可以用別的品類資源打你這個品類的。

到了2014年、2015年，我們開始畫完這張圖以后，在想我們做什么，我們當(dāng)時有一個大膽的假設(shè)，如果我以生鮮品類作為切入點，用前置倉（社區(qū)倉）去替代社區(qū)商業(yè)，這個路徑是否可行？如果這個事情可行，就意味著中心的電商也打不著我，我又能夠很快用那個路徑切線下，這就是每日優(yōu)鮮的雛形和想法。

有了這個想法之后，我和曾斌就在想，如果未來這樣走，中國又有這么大的變化的機會，代際人群出現(xiàn)，全世界百年不遇的幾件事情，50年代美國出現(xiàn)過一次，70、80年代日本出現(xiàn)過一次，中國會出現(xiàn)一次，所以覺得這件事能做。

一旦出現(xiàn)這個，我們賭的是未來10年，新物種百花齊放。像沃爾瑪那樣的老虎，7-11和所有類7-11社區(qū)商業(yè)，我們叫猩猩、猴子、狒狒，像京東、阿里這樣我們叫鯊魚，是不是有新的物種級的創(chuàng)新機會，所以我們當(dāng)時賭的是判斷2015-2025年，新物種會百花齊放。

而百花齊放什么概念？新物種的總量會遠高于整個行業(yè)的增速，另外一句話是什么？老物種的總量跑不過大盤，就意味著他們會整合、并購、增效。

所以，我們當(dāng)時的判斷兩種選擇：

1、老物種的桌子，跟那個桌主舉個手說，老大好，我想吃口飯。那就加把椅子，你得表現(xiàn)特別好，在桌主的縫隙中騰挪，吃口剩飯。

2、你要去開一個新的桌子，開荒。開新桌子比較難，剛剛講了所有物種創(chuàng)新的第一個人，開新桌子是在基礎(chǔ)設(shè)施不配套的情況下，一邊自建，一邊整合，才能湊出來這張桌子?？赡軚|借一條腿，西拼一張桌面。我們當(dāng)時賭那就開新桌子。

所以整個每日優(yōu)鮮當(dāng)時大的方向有一個判斷了，叫all in新物種，賭新桌子，不去老桌子干了。

后來就有了每日優(yōu)鮮。到了2017年，公司做了大概有兩年半、三年，2017年初，公司發(fā)展每日優(yōu)鮮稍微有一點基礎(chǔ)了，有那么三個月，我還是挺焦慮的。

剛做完C+輪融資，老虎投的，投完以后，有一段時間股東們都問我，你要不要去開店？你們原來也管店出身的，又做生鮮，你們可以搞。

但其實我內(nèi)心是特別抗拒的，因為我們二三年前就想了是要開新桌子，跑回頭再去開店，不成了在老桌子上翻騰嘛。一直在想這件事情怎么去應(yīng)對，我們公司那時候很小嘛，該如何應(yīng)對呢？

建筑級零售才是線下新物種。

大概想了3個月，又有了一個比較大膽的想法，我們是這么想的。如果我們社區(qū)電商這件事情，是在替代社區(qū)級零售，不斷推演下去，線下會往哪里走，線下的新物種在哪兒。后來我們賭了一件事，我們覺得會出現(xiàn)建筑級零售。

怎么理解建筑級零售？以前，約莫每天有不到1%我們1小時送到用戶那兒的訂單，會收到客戶的投訴，當(dāng)時覺得這種客戶投訴特別奇葩，但現(xiàn)在想想其實是特別有道理的，什么樣的投訴呢？

基本上都是我們快遞員把東西送到了顧客樓下，給顧客打電話，因為那個小區(qū)或者寫字樓的管理比較嚴(yán)，保安不讓上樓，上面的顧客就說，你不送上來，我就不要，我就取消訂單。這種情況其實對快遞員是特別委屈的事，因為白跑一趟，還被投訴。

后來我們發(fā)現(xiàn)這樣的投訴也是有道理的，因為現(xiàn)在便捷的標(biāo)準(zhǔn)，對于這些人變了，下樓就叫不方便了。

如果這樣的話，我們再去看什么叫便捷？如果我現(xiàn)在去旁邊的7-11，下樓等電梯，出去，買完東西再回來，往返30分鐘是要的。30分鐘意味著什么？在20、30年前，那時候的日本30分鐘還干不了啥，還能實現(xiàn)方便。

但現(xiàn)在30分鐘，一個用戶可以做得事情太多了，《王者榮耀》可以打兩把，吃雞吃了兩鍋。抖音就不用說了。

第二，從空間的角度，交通工具現(xiàn)在越來越方便了，30分鐘往返走3公里，什么概念？現(xiàn)在人根本不愿意走。我看了一下摩拜的調(diào)研，當(dāng)時說是短距最佳工具，多短？1公里內(nèi)最好。3公里對一個人往返走已經(jīng)很累了，都可以發(fā)朋友圈了，炫耀一下，我今天運動了。

從時間維度、空間維度看，標(biāo)準(zhǔn)不一樣了，人類社會在向著越來越舒服的美好生活走。

所以，我們覺得建筑級零售應(yīng)該就會出現(xiàn)了，用戶的需求擺在這兒，如果我不出這個地方，就能買到東西，這是一件美好的事情。

我們當(dāng)時覺得與其跑到社區(qū)開店，不如直接在建筑里做攔截。我們給用戶提供在建筑里能買到的東西，同時還有3000款東西供你挑選，一小時或者30分鐘就給你送過來，你就不用去社區(qū)了。

因為開店這個東西越來越變得碎片化，你開一個，我開一個。麥當(dāng)勞這么強大，對面還有肯德基，旁邊還有漢堡王，再過去還有什么德克士，非常的碎片化，很難形成足夠的觸達。

因此我們在建筑級這件事情上開始布局，做了一個便利購。不斷把貨架擺到建筑物去試，智能柜擺到建筑級的開放空間，非智能柜，擺在建筑級的封閉空間，這件事情想清楚了，就開始干。

干的過程中，去年到今年打了一仗，好多做無人貨架的都撤退了。這件事情，后來我一想，我們也有一個感受:

當(dāng)你看到了這件事情是一個建筑級的時候，你其實看的是井下頭的油。但別人可能看不到，就覺得是一口水井。就會想，靠！瘋子！

每日優(yōu)鮮搶了這件生意，所以這件事情就是在建筑級上站住了這個賽道。

今年我們又做了一家公司—每日一淘，我們當(dāng)時說如果線上生意是線下的一種映射，不斷在映射，線下都會出現(xiàn)建筑級了，線上的在哪兒？

本質(zhì)上來說，用戶如果在線上打開手機，中國用戶很多停留在微信里，這就是他的建筑。他只要不從微信出去，到另一個APP上，這就叫建筑級，不跳轉(zhuǎn)那一步了。所以在微信里面做，完成交易閉環(huán)的，是線上建筑級。

我們看了一下，在微信的生態(tài)下，差不多應(yīng)該已經(jīng)有1萬億的交易規(guī)模了，在微信群里頭用小程序，原來還不是小程序，原來是公眾號，就已經(jīng)有這么一個消費規(guī)模了。

所以，我們當(dāng)時覺得在微信里面完成交易的就OK，所以我們做了一家公司叫每日一淘，跑得比較快。

每日優(yōu)鮮這4年，在當(dāng)初做了一個很長的長考，公司做什么，判斷清楚之后，圍繞著這個，不斷All in在新的業(yè)態(tài)上。

我們現(xiàn)在也還在不斷嘗試，都是一些新的物種。

每日優(yōu)鮮我們做的事情給用戶提供3個核心的利益點。

第一，全品類精選商品，這里面2000多款SKU，水果有100多款，蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款，其實算到2000款，作為一個零售商可能不多。拆到生鮮這個品類足夠了，只要你是精選好的給用戶。

同時，我們自己是買手直采。因為我們原來團隊本來是在全球買農(nóng)場，所以供應(yīng)鏈我們扎得比較深。

還有是對品質(zhì)的把控，品質(zhì)控制我們不看任何報告，你有我不管，我們自己所有的大倉100%的批次檢測，這在中國零售商里應(yīng)該是唯一一個會這么做的，我們建了3個國家級實驗室，達到那個標(biāo)準(zhǔn)，所有的貨進來，每個批次我都檢。

因為生鮮這個東西不是工業(yè)品，工業(yè)品給我一個樣品，我覺得OK就行了，基本上你再給我發(fā)的貨，和那個樣品品質(zhì)偏差不大的。但生鮮不一樣，所以我們是每個批次檢測，這樣可以保證到食品安全、品質(zhì)。

第二，社區(qū)前置倉，我們做了一個中心倉的分選中心，很多人在中心倉發(fā)貨給用戶了。我們再建了一個社區(qū)的前置倉，把貨送到那，再送去給用戶。

最早的時候，很多投資人問過，徐正，如果你把這個貨送得更快了，原來人家1、2天到，你1小時到，你的配送成本得多高，這是所有人的第一反應(yīng)。

在這兒，我們自己也有一個Know-how，聰明不見得都是好事，因為太聰明了，就跳過這個問題了。所以有人第一感覺認(rèn)為配送成本高，就想下一個問題了。我們比較笨，慢一點，是不是真的成本高？

我們停下來去算這個帳，其實放在如果是普貨，中心倉送到用戶家，和中心倉再到前置倉，送過去，用戶下單1小時送達，成本一定高，這是一個基本的數(shù)學(xué)邏輯。

但是，如果換成冷鏈，就發(fā)生了特別奇妙的變化。冷鏈整個配送成本，大部分在冷鏈，而不是在配送。你想原來冷鏈如果從中心倉發(fā)到一個用戶家里，有品質(zhì)體驗保障的情況下，約莫我們當(dāng)時看的所有生鮮電商基本30塊錢左右每單，整個配送履約成本。

而那時候經(jīng)常有一個詞叫“江浙滬5塊包郵”，意味著約莫這30塊錢的冷鏈里頭，5塊是倉配成本，25塊是冷鏈。

我們當(dāng)時想，如果要把生鮮做好，其實就把冷鏈成本干掉，靠降低冷鏈成本取得優(yōu)勢。比如用戶一共買100塊錢東西，配送成本30塊，我們做零售行業(yè)毛利本來也就30%左右，所以你只要把冷鏈大幅干掉，我們就基本產(chǎn)生絕對競爭力了。

所以，我們當(dāng)時拆冷鏈的時候，把實現(xiàn)冷鏈的技術(shù)分為了3種：

1、冷源式冷鏈。

什么意思？通上電用的。民用叫冰箱，工業(yè)用叫冷庫，這個技術(shù)過去50年已經(jīng)非常普及了，普及到什么程度？成本低，維護成本也低，質(zhì)量好得不得了。家里民用級的，如果冰箱用不了，第一反應(yīng)肯定是停電了，不會想到是冰箱壞了，這個技術(shù)已經(jīng)足夠好了。

這個技術(shù)的特點是有一點點初始投入，可變成本極低。

2、冷媒式冷鏈。

當(dāng)時電商老用的，冰袋、泡沫箱，送一個大閘蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂著，又怕不透氣，戳倆洞。戳多了又怕冰塊化得太快了，又加一塊冰塊。人家買了一斤大閘蟹，送了5斤包裝。女的一打開，又特別麻煩，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不買了，這個生意沒法做。

冷媒式的冷鏈特點，你哪怕做100單的生意，也要買到這些輔材配送出去。所以用這種冷鏈小、快起步好，但是每一單成本太高，想做大，可變成本太可怕。

我覺得好的生意結(jié)構(gòu)，是有一點固定成本，我用不同的固定成本結(jié)構(gòu)形成壓倒性優(yōu)勢，因為我沒有可變成本。

3、時間冷鏈。

跑得快就好了，聽起來很土，像原始社會。但是所有的老百姓，沒誰拿著冰箱去超市，老百姓買完菜，都是自己時間冷鏈拿回去的，全社會都是用時間冷鏈拿回去的。我們要做的事情，就是把這件女人不愛干的事，找專業(yè)的人干掉。

我們當(dāng)時的解決方案，用冷源式的冷鏈+時間冷鏈，去冷媒化，所以就把冷源式的冷鏈修到社區(qū)，修到你家門口，然后用時間冷鏈和你在店里買菜一樣的距離，專業(yè)的快遞員給你更快送過去，不就比你在家里去店里購物的，體驗更好了嗎？

所以冷鏈我們這個題就解了，大幅降低了成本，我們基本上砍掉了一半以上，這個取得了很多壓倒性優(yōu)勢。

如何解決機會成本？

當(dāng)然，這背后有很多其它的困難，我們要去面對。比如說我們做2000、3000款商品，現(xiàn)在全國1000多個倉，每天有超過200萬個數(shù)字需要我們?nèi)プ鲇嬎愫皖A(yù)測。

在每一個倉，每一款商品備多少？備少了，我的用戶來了買不到，我的機會成本很高。備多了，用戶沒買，我的損耗很高。所以要不斷地跑準(zhǔn)確的預(yù)測，我們當(dāng)時有兩個路徑：

路徑一：學(xué)7-11店長備貨制。

路徑二：大數(shù)據(jù)備貨，不要店長，放在后臺。

我們選擇了后臺。

可能跟我原來學(xué)數(shù)學(xué)有關(guān)，我們從第一天開始就用數(shù)據(jù)、算法去試。算法第一個月，我覺得是我們公司的一個慘痛經(jīng)歷，這個經(jīng)歷我們用完以后覺得特別好，所有人工智能頭3個月，都是人工智障，比人都笨。

這時候會考驗?zāi)愕臎Q心，預(yù)測出來的數(shù)字覺得蠢到不行，但你相不相信算法？相不相信它也像一個孩子一樣，它會更聰明，只不過剛開始要學(xué)習(xí)。而那個時候付出去的成本是特別大的，且你在組織內(nèi)推這個的時候，總會有對技術(shù)沒有那種信仰的人。他會去問，搞到這樣，一點都不準(zhǔn)，還不如我備得準(zhǔn)，這是肯定的。

因為你算法革他的命嘛，革命你牛也就算了，啪一槍打到了自己人，對吧？他肯定說刀好使，用什么槍？這個時候的算法，因為一開始確實數(shù)據(jù)量不夠、模型不夠、參數(shù)不夠，就是一個人工智障，蠢得不得了。

那時候有一個倉損耗90%，什么概念？備了10條魚，賣了1條，死了9條。那如果是人備貨，怎么著都是備10條，賣9條，差1條打個折就賣了。但跑到今天，我想說一下，我們的損耗是多少？百分之1點幾，什么概念？

所有超市的商品只要放上貨架，會讓用戶摸的，只要那一摸8個點沒有了。你看大媽挑提子，肯定是一個提子20多顆，把不好的3個就揪下去了，20顆揪掉3下，什么概念？15個點損耗。對吧？

我們原來還沒干每日優(yōu)鮮的時候賣香蕉，香蕉一般在超市是弧形朝下擺，理貨員本能地都會這么擺香蕉。那用戶就會往上揪，一揪有一個傷，如果不買，那個傷迅速開始變黑，所以一揪損耗10個點。

然后我們就培訓(xùn)，讓所有人香蕉弧形朝上擺。后來一算，算了，培訓(xùn)成本超過了10個點。因為你讓所有人在門店反人性做事情，肯定是這樣。所以整個傳統(tǒng)零售商品的損耗也不低。

每日優(yōu)鮮當(dāng)時要賣蔬菜，所有人覺得，老大，怎么能上50款綠葉菜，要求太高了，會損耗的，我說，不怕，只要我損耗比對面那個低，我就有競爭力，損耗是客觀規(guī)律，誰都不可能逆的，是天道。

在這個規(guī)律下，你做得比別人好，才是競爭力，所以我們的蔬菜損耗很低，我們的平價菜賣得就很便宜，我們的鮮豬肉也賣得很便宜，為什么呢？就是算法的作用。

所以，今天我們的模式非常容易復(fù)制，我不太依賴于前面的站長水平高低了。

開始決定做前置倉的時候，看上去干掉了冷鏈成本，但潛在的其它的成本，也會產(chǎn)生，能不能有效的解決呢？

第三，會員營銷。

我們是會員制的，是用社交的算法去做，不斷地做一些有意思的內(nèi)容，這和全品類精選、前置倉這幾個事情是串在一起的。

我們覺得從現(xiàn)在來看，面對這些中心化的電商，能成長起來的做電商的80%以上是有社交化獲客能力的。中心化獲客大量投放各種渠道，沒點獨門絕技可能都不太行，需要算清獲客成本。

那如果社交的口子能打開的話，其實獲客成本還是更低的，社交紅利在過去三五年（未來三五年）還是存在的，新跑出來的都是能社交獲客的，不能社交獲客基本上比較弱。

所以，我們一開始就比較堅持社交化以客帶客，到今天為止，依然有一半左右新客戶都是老客戶推薦過來的，這個跑起來就比較快，也比較順。

在每日優(yōu)鮮上，我們就做這三件事，3年，沒有太大的方向性的調(diào)整，沒有方向性調(diào)整就沒有什么大折騰，有什么問題解決什么問題，積累下來就會有一些核心能力。

當(dāng)時公司已經(jīng)有一定基礎(chǔ)了，所以我們面對建筑級的零售，我們也有一些更長期的思考，說白了我們看到產(chǎn)出更多，然后我們的基礎(chǔ)投入也更多。所以，我們當(dāng)時在這個賽道打了一個殲滅戰(zhàn)，我們把這個業(yè)務(wù)拆出來獨立融資了。

融資的時候，其實做了一件事情，就是找FA，我說，我們這個業(yè)務(wù)拆出來獨立融資不是想要這筆錢，因為我們自己也有，但是我們想讓別人拿不到錢，我們就跟FA做了一個協(xié)約，我說就指定這個賽道潛在的三個玩家，如果他有領(lǐng)投方，領(lǐng)投那個基金的老大，我沒見到，是你不行，你FA沒幫我找到他。如果我見到了我沒搞定，那是我不行，我也不怪你。

我就是做這樣一次融資，所以我們當(dāng)時拆出來大概融了兩億美金。融完以后說看到還有誰有錢，我們就來打一仗，但是運氣比較好，融完資以后，就幾乎沒人再跑在這個賽道上了，其實這個賽道的戰(zhàn)爭就結(jié)束了。

這里我想說的事情是：當(dāng)你有一手牌的時候，先湊齊了再出去打。

我們當(dāng)時做了幾件事情，我覺得我們做建筑級的零售，有幾個優(yōu)勢：

1、供應(yīng)鏈，這是我們有的。

2、物流。你要做建筑級的零售，就要有社區(qū)級的物流，我要做社區(qū)級的零售，必須以城市級的物流，沃爾瑪要做商圈級的零售，必須與區(qū)域級的物流后臺支撐一樣。

所以，我們有供應(yīng)鏈、物流。

3、我們還需要做好運營，當(dāng)時我們沒有地推的人，我就去找這張牌。我們當(dāng)時就把美團所有地推干將列了名單，找出了8個人，然后看還有哪幾個在崗打仗的，挑出來有3個，開始深聊，聊到最后有兩個有意向的，然后再挑一個，大家覺得情投意合的。所以這張牌就拼齊了。拼完以后，我說還不夠，

4、拿4個2還怕王炸！王炸是什么概念呢？如果這個賽道搞成了……當(dāng)時還有一個可能的賽道發(fā)展方向，會變成支付的工具（變成支付戰(zhàn)爭的工具），就跟共享單車那樣。

那也麻煩了，我們就要找到巨頭，因為騰訊本身就是每日優(yōu)鮮的股東，我說我有4個2，我現(xiàn)在最缺一個大王，只要拼出來大王外頭就沒有王炸了，我們出單張就贏了，大概是這么一個事，騰訊也比較支持就做了，這樣等于拼齊了這個圖。

所以，我覺得斗地主其實要先把所有的牌面湊夠，一開始如果在謀這個局時多花一些時間，后頭打仗會很順利。如果先沖上去再打仗，再去拼手里的牌，就比較難了，到了最后我三張牌，你三張牌，看誰先過，那個就很慘。

所以，我個人認(rèn)為在這個賽道，我們現(xiàn)在剛剛完成布局。未來三五年這個賽道會有很大的空間去成長。

舉幾個數(shù)字給大家，全球現(xiàn)在自動售貨機大概2000萬臺，美國600萬臺，日本600萬臺，其它國家散落大概有六七百萬臺，其中中國大概不到100萬臺。原來的自動售貨機有的是制造成本高，維護成本高，那現(xiàn)在有一種是制造成本低，維護成本低，就看你選擇哪個路徑。

之前一臺成本約3萬元，也就是四五千美金一臺，如果是這樣的成本就意味著你不能擺到很多地方，因為太貴了，你必須擺到足夠人流的地方，這樣的話，顆粒度就下不去。

而采用智能柜的方式，我們現(xiàn)在制造成本可以做到1000美金，這就算是一個革命性的破壞性的創(chuàng)新。因為成本差了5倍，意味著說，很多寫字樓大堂我們能擺得起了，就算1天只賣5瓶水，我的賬都能算得過來，所以這件事情開始變得比較有意思了。

我覺得一旦智能柜出來，無人貨架這件事就可以走出辦公室，真正變成一個建筑級零售的布局。

所以，我們有一兩百人在做這樣的算法和研發(fā)，當(dāng)然騰訊云、騰訊優(yōu)圖也給了我們很多支持，這個事情我覺得已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破了。

另外，如果我們還能把一個柜子變成一個box空間，那就可以陳列更多的商品，你可以想象每一個大堂都布置一個小型的7-11（無人空間），這個需求其實是存在的。

你判斷一個地方用戶有沒有需求，“有人”或者“無人”對用戶來說，都是次要，核心是你的貨在那個場景中到底產(chǎn)不產(chǎn)生需求。

所以，這個領(lǐng)域還是有很大機會和空間的。建筑級的零售我覺得剛剛開始，大家想象下，如果還是那2000萬臺設(shè)備的錢除以5倍的價格，乘以5倍的數(shù)量變成1億臺設(shè)備鋪的時候，這個產(chǎn)業(yè)我覺得是非常性感的，因為它連接的數(shù)據(jù)太多了。

今年我們還做了一個事情是社交電商，因為我們有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，有各種各樣社交的推薦，而我們做生鮮的供應(yīng)鏈，區(qū)別也很明顯，跟賣別的（賣面膜等）不太一樣，那些都需要專業(yè)微商，我們這個是不需要的。

我們是能發(fā)動人民群眾做社交的，就是你吃得好，你隨便轉(zhuǎn)發(fā)個朋友圈然后，轉(zhuǎn)發(fā)過去別人買，也沒有那么大的負擔(dān)，吃的東西就這點好。

所以我們有生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，我們就做了社交的電商，選出好產(chǎn)地，把特色的產(chǎn)品，從產(chǎn)地直接發(fā)過去，把品質(zhì)控制好，做會員制，這個就是我們今年做的一個項目。

剛剛其實簡單過了一遍每日優(yōu)鮮的創(chuàng)業(yè)歷程，一開始為什么想創(chuàng)業(yè)的，創(chuàng)業(yè)以后我們基本面的思考，在這個思考下，我們做的一些事情。我覺得中間有經(jīng)歷很多艱難的選擇和思考，我們也愿意在這樣的問題上多想一想，再做出這些決定。

我個人也有一些感受和總結(jié)，就是0到0.1，0.1到1再到10，我上面只說了還算可以的三個項目，其實我們內(nèi)部死掉的項目還一大把，結(jié)合這些項目執(zhí)行過程，我們也有一些復(fù)盤和感受，跟大家分享一下。

一、關(guān)于精益創(chuàng)新的幾個選擇

1、最重要的是0：“創(chuàng)新大概率是會失敗的，如何面對不確定性：享受，接受，忍受？”

我覺得第一個最主要的是0，要想清楚，創(chuàng)新大概率是失敗的，所以我們當(dāng)時內(nèi)部選的一些Leader，我們都會做下性格測試。有些人天生就不適合做創(chuàng)新項目的Leader，他可以當(dāng)很好的二把手，當(dāng)不了一把手，因為大家面對“不確定”的心態(tài)是很不一樣的。

后來，我總結(jié)下來有三種：

1、享受。 2、接受。 3、忍受。

有一種人就特別焦慮，事還沒有來，他就失眠，很可怕的，就等于在戰(zhàn)場上你還沒開始，就嚇?biāo)懒耍矣X得這樣活得很累。

在創(chuàng)業(yè)過程中，我覺得面對最多的就是不確定性，而且如果說有什么是確定的話，大概是失敗。所以心態(tài)要好，要享受那種不確定性，享受那種九死一生的比例，你不享受你去打工就好了。

想清楚為什么從那個0要走出來，其實很多人是最初那一步都沒想明白，心里那個CPU就沒裝對，明明是一個PC的CPU，你跑服務(wù)器的事就有點累，就天天死機，CPU受不了，心臟受不了，所以我覺得這一點真的是要想明白的。

甚至每6個月，自己要嘗試走一天，散散步，想一想心臟壞沒壞，沒壞繼續(xù)走。不然，沒想明白的話，你還耽誤別人，要一堆合伙人、投資人，人家跟著你一起創(chuàng)業(yè)。有一天，你說我CPU受不了了，這個可能是挺痛苦的事情，跟腦子都沒有關(guān)系。

2、0到0.1：“創(chuàng)新是用有限資源去探索無限可能，如何單點實驗：30分，60分，90分？”

0到0.1，這里面我覺得就是如何用你最有限的資源去探索無限地可能，本質(zhì)上是這件事，做單點實驗，當(dāng)時有本書叫精益創(chuàng)業(yè)，里面講的最小化產(chǎn)品（MVP），我估計很多人都知道。

但我覺得它在執(zhí)行的時候有問題，我們當(dāng)時也讓很多人去看這本書，但項目跑下來很痛苦，那個MVP做的特別差。后來，我們自己稍微加了一點，我老跟人講，我說你這個產(chǎn)品不對，這不叫產(chǎn)品，根本就是缺胳膊少腿，我說最小化產(chǎn)品起碼得是個產(chǎn)品，怎么也講不明白。

后來有一天，急中生智也好，還是什么也好，就是我們內(nèi)部交流的時候，找到了一個比方，這個比方跟大部分人一說，他就理解了，什么意思呢？

我們發(fā)現(xiàn)有很多產(chǎn)品還很爛就去面世，還說自己是精益創(chuàng)業(yè)，因為那書上寫了，再爛的產(chǎn)品，都先趕緊去上市，然后得到用戶反饋，再快速迭代，都是這個套路。

我就給他打了一個比方，我說假設(shè)你要測試我徐正吃不吃美人計，你找了一個產(chǎn)品也特別好，讓王老師（王岑）晚上敲我的房門，我肯定是斷然拒絕的。然后，你就跑回去說，經(jīng)過我們測試，這個用戶沒有這個需求。

大家就聽明白點味道了，就是你再爛得是個產(chǎn)品，再怎么著得是個女的來敲我的門。

所以，好多創(chuàng)業(yè)公司打著精益創(chuàng)業(yè)的幌子，拿了一堆零件出去，要快速迭代。我們當(dāng)時內(nèi)部講是30分還是60分還是90分的產(chǎn)品去上市哪種是最好的，我覺得30分就是剛剛講的這個比方，但等到90分其實也是沒有必要的。因為一個產(chǎn)品從60分做到90分，雖然只多30分，多的這30分，不見得是創(chuàng)造了多么好的客戶價值，它其實創(chuàng)造是競爭壁壘。

我一個手機是智能的，這就叫60分，智能的做到iPhone那樣，那是90分，其實對用戶價值沒有多多少，多的是競爭壁壘，并不是測試用戶有沒有需求，這個要分辨清楚。

所以，為了打造那個東西多花30分，浪費了很多時間、成本，90分競爭力特別好了，扔出去沒需求那損失更慘重！

而一個公司真正把產(chǎn)品打造到0-60分的階段，其實花不了多少成本的。從60分-90分才是巨大成本，就像我們內(nèi)部立項那個Box的項目要不要研發(fā)時，其實你不一定要有智能算法、攝像頭，你就可以判斷出需求，你就請個人，站在寫字樓大堂，把那個店搞好，人家來了，你就收錢買單。

這個需求你不就測試出來了。你非得說我研發(fā)兩年搞一個算法，算法完了以后把那個東西擺在那兒，又沒人買，這不是浪費精力嘛。

我覺得這一點其實是很重要的判斷。在資源有限的情況下，如何用在刀刃上，30分、60分、90分，我選擇60分。90分有點浪費時間，30分有點浪費你的投入，投下去也不會有效果的。

3、0.1-1：創(chuàng)新是非常慎重的All in，如何驗證破局點：直覺，邏輯，事實？

第三個事情，0.1-1，我覺得創(chuàng)新是一個非常慎重的all in，這是很矛盾的一句話，既要謹(jǐn)慎又要All in。All in其實就是一次賭上去的味道，你找到那個破局點了，就得把所有資源砸進去，但要非常慎重，慎重到什么份上？在我們內(nèi)部也是各種，這個覺得這個是破局點，那個覺得那個是破局點，怎么去判斷？后來我們定了一個標(biāo)準(zhǔn)，畫了3個圓：直覺圈、邏輯圈、事實圈。

這3個圓交集的就去all in，我說我們公司現(xiàn)在沒那么多錢，沒那么大，3圈擊中，公司就給你砸錢。什么意思？直覺圈是什么？你一定要回到基本，你的產(chǎn)品是服務(wù)什么用戶，你跟10個、20個、30個用戶深度交流過，洞察到他人性的背后，為什么有這個需求。

每日優(yōu)鮮在線上賣菜，把菜送到用戶家里的決定，是我們在對無數(shù)的超市和女性客戶做過調(diào)研的基礎(chǔ)上做出的。女人去店里購物，很多人說這是用戶體驗，都要去店里的，這是太不懂女人了。女人去店里購物，買什么都開心，除了買菜。

女人不可能買菜會開心的，沒見過。沒見過兩個閨蜜手挽著手，聊著八卦，翻著豬肉的，沒有，不可能。你看女人在那個菜市場的狀態(tài)，買完趕緊走。

什么人是有那個需求？大媽。大媽們化化妝出門，去菜市場轉(zhuǎn)一下，這是她一天的生活，秀一秀，她孫子考大學(xué)了，讓大家都知道。

所以，這些用戶背后的人性感受是鮮活的，這是你一個產(chǎn)品立命立魂的東西。如果你作為一個PM、作為一個項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，這個沒有找到，太空洞了。

第二個事情是什么？邏輯。

你起碼順著商業(yè)邏輯推演一下，為什么你能贏，你到底創(chuàng)造了什么價值和效率，因為如果邏輯你說不清楚，以后你也做不大。你作為這個項目的leader，說不清楚邏輯來自于什么，你就要所有人都去感受人性，他要是沒有感受到呢？

邏輯的好處是可以傳播，起碼你可以融資。你跟投資人講，我們?nèi)コ锌纯磁钥蛻舻男睦恚思也皇悄菢拥?，你得在那兒說的清楚你的邏輯，為什么你能贏。

第三是事實，就是數(shù)據(jù)。這三件事情湊一起就可以，缺一個，可能這個產(chǎn)品都是跑偏的。因為數(shù)據(jù)是一個事后階段性的切片驗證，跑著跑著變形了，再回頭發(fā)現(xiàn)人性需求不是那個，這是不行的。

所以，我們叫三環(huán)驗證，想清楚這個之后，0.1-1就可以下注了，那個撲克打到這兒以后，也許每5張牌，看到了這三樣，就可以下注了。到了5張牌，沒這3樣，你就Pass就好了。因為創(chuàng)新大概率是失敗，我們要做的事情，我最大的籌碼落在了不失敗的項目上。

4、1-10：“創(chuàng)新是長板與短板的排列組合，如何快速迭代：一掌打十八遍，十八掌各打一遍？”

最后是1-10，好多公司發(fā)展到一個階段，A輪或者B輪后的時候，融資了都高興，高興了之后，內(nèi)部就開始覺得，自己得像一家公司了，一下子從民宅搬到辦公室的時候，就突然多了一些莫名其妙的崗位。也不知道那是干什么的。

假設(shè)兩個人打架，降龍十八掌都得來一下。原來我是一掌搞了一下，后來降龍十八掌要搞一下。我們發(fā)現(xiàn)凡是這樣搞的項目基本都死了。

你就看那些在我們內(nèi)部評審過了的項目（我們內(nèi)部過評審也跟天使輪、A輪融資一樣）團隊就開始覺得在這兒辦公不舒服，自己的這個項目團隊跟公司別的團隊文化不一樣、基因不一樣，要搬出去，凡是這樣的，后來基本都死了。就那些幺蛾子多的、鬼事多的項目基本都死了。

所以，我想說創(chuàng)新1-10很重要，拿到一點點錢的時候，要想到你這點錢，放到你的項目上是滄海一粟，放到整個社會更是九牛一毛。你能做的事情是要忍得住，忍什么？經(jīng)得住那種寂寞，沒有人理你的寂寞。

那時候最重要的事情是把你找到的那個破局點用一掌打十八遍。千萬別十八掌各打一遍，分散資源了。

二、所有的創(chuàng)新歸根到底都是人

1、“戰(zhàn)略上all in新物種，組織上all in年輕人”

當(dāng)然所有的事情都是人做的，除了戰(zhàn)略上是all in新物種，我們組織上其實有一條all in年輕人。我們公司內(nèi)高管基本都85后，我們另外三個合伙人，一個是88年，一個88年，一個89年。我們現(xiàn)在說再加合伙人，必須是90后。

核心是什么？我們覺得重倉這些年輕人，我們是有收獲的。我當(dāng)時聽過一句話，這個世界有偉大成就的科學(xué)家，愛因斯坦、牛頓等等，重要思想形成基本在25歲左右。就這個哥們兒如果30歲以前沒有什么思想，到后頭也不見得有特別多的思想再出來。

因為我們原來學(xué)數(shù)學(xué)的，經(jīng)常老師跟我們說，你搞數(shù)學(xué)研究，30歲沒有成就什么，后面你就好好當(dāng)教授，不要在科研的道路上再去奮斗了，這是很有意思的一句話。但隱隱約約，我覺得在我們來看，“30歲你都不能把一件事情做好，等你40歲做好，意義也不大了?！?/strong>