順豐優(yōu)選又選CEO了。

從2012年5月第一任CEO上崗開始，順豐優(yōu)選6年換了7任CEO，他們中最長的一任干的時間不到兩年，最短的只有幾個月。

順豐為什么做不成順豐優(yōu)選？

這個問題的答案，其實也能用來回答“阿里為什么做不成社交”，“騰訊為什么做不成電商”這兩個世紀難題。

順豐的執(zhí)念

作為國內(nèi)快遞物流界的老大，順豐對進軍電商零售行業(yè)一直心存執(zhí)念。

從2012年順豐優(yōu)選上線，到2014年開設“嘿客”實體店，再到2016年線上線下統(tǒng)一名稱，并將其從順豐剝離獨立發(fā)展。

很明顯，順豐是想復制阿里線上、線下、物流三者結合的戰(zhàn)略，打造一個堪比阿里的商業(yè)帝國。

然而，卻被現(xiàn)實狠狠打臉。

順豐財報顯示，順豐“已剝離業(yè)務商業(yè)板塊”自2013年至2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元，累計虧損16.06億元！

然而王衛(wèi)卻一點也不想放棄，在接下來的每個新零售節(jié)點，順豐都參與了：無人零售火，他追；新零售熱，他也追。

結果嘛，大家都知道了：6年換了7任CEO，其電商業(yè)務在行業(yè)中的占比及不上可以忽略不計。

順豐為什么會那么執(zhí)著地想要發(fā)展電商零售業(yè)務？

王衛(wèi)這么干，是有原因的。

一方面，源于行業(yè)的危機感。

自2012年開始，中國的快遞企業(yè)就告別了過去業(yè)績瘋漲的年代，銷售額增長放緩，順豐也沒能幸免；

另一邊，航空燃油、人力運營、倉儲地租等硬性支出成本的不斷上漲；

雙重擠壓下，即使是號稱“盈利王”的順豐，其凈利潤甚至1%都不到。

另一方面，則是來自阿里、京東的跨界打劫。

菜鳥的估值已經(jīng)高達203億美元，今年5月份，馬云又宣布未來菜鳥將投入千億建設“國家智能物流骨干網(wǎng)”，他還表示：“如果千億不夠，就再投資幾千億?！?/p>

京東對順豐的打擊則更直接，京東的倉儲面積在2017年就已經(jīng)達到了900萬平方米，而順豐僅為140萬平方米。

與此同時，京東又在近日宣布上線個人快遞業(yè)務，且采用價格戰(zhàn)作為進攻。

在這種情況下，順豐必須尋找新的盈利點，因此，順豐優(yōu)選其實是決定整個順豐集團能否實現(xiàn)轉型的攻堅戰(zhàn)，用王衛(wèi)的話說就是“順豐優(yōu)選是一個絕不能失敗的項目”。

順豐為什么做不成電商？

事實上，順豐轉型電商也是有底氣的。

物流和倉儲方面的先天優(yōu)勢自不必說，在信息系統(tǒng)大數(shù)據(jù)方面，順豐也實現(xiàn)了對快件流轉的全程信息監(jiān)控、跟蹤及資源調(diào)度。

此外，在2012年，順豐就已經(jīng)拿到了第三方支付牌照。

也就是說，順豐只需要再構建一個電商平臺，一切就水到渠成了。

但為什么，明明有先天優(yōu)勢的順豐卻在電商折戟沉沙了呢？

最根本的原因就是基因問題。

順豐是做物流起家的，即使是跨界，但它還是會本能地更偏重物流的管理和服務質(zhì)量，（相對）忽視了零售本身的商業(yè)邏輯和運轉規(guī)則。

要知道，物流只是電商的其中一環(huán)，在物流之外，電商的環(huán)節(jié)還包括網(wǎng)站的設計和優(yōu)化、線上營銷、客服人員、產(chǎn)品的上新和管理，以及庫存，這些遠比物流更重要。

但遺憾的是，順豐一門心思打造物流，導致電商定位不清晰，產(chǎn)品同質(zhì)化。

此外，不管是做進口食品，還是加碼生鮮（進口食品和生鮮的共同點是高價），順豐都是基于自身物流優(yōu)勢的判斷，而不是對消費者的洞察和理解。

即使是之后轉戰(zhàn)線下，順豐也犯了相同的錯。為了引導消費者到線上消費，嗨客規(guī)定，消費者只能線下選購線上支付，且由快遞員配送，不允許自提。

可想而知，這樣的轉型注定以失敗而告終。

同樣的問題也出在阿里和騰訊上。

阿里和騰訊，做產(chǎn)品的思維不一樣，買單的群體也不一樣。

阿里是平臺起家，很很擅長將某一領域平臺化，即在跨入一個熟悉的領域后會憑借強大的實力碾壓所有對手。1688，淘寶，天貓，閑魚，菜鳥，螞蟻金服等都是如此，無一例外。

但是，用同樣的方法去做社交，顯然是行不通的。

細數(shù)一下阿里的社交產(chǎn)品：阿里旺旺、淘寶社區(qū)、來往、釘釘、支付寶生活圈、支付寶陌生人社交、問大家等，無一例外都只是一個社區(qū)，其本質(zhì)依舊是平臺化，而不是社交需要的用戶之間的交互。

騰訊也是如此。

騰訊起步QQ，QQ的數(shù)億用戶就是騰訊的根基，但凡它出新產(chǎn)品，必定要依賴QQ用戶導流。因此騰訊更注重于延伸，如何盤活用戶與用戶。

仔細分析如今以拼多多為首的社交電商，就會發(fā)現(xiàn)，拼多多成功之路和當年的微信幾乎是一樣的。

微信依靠QQ導流，通過附近的人大火；拼多多則依靠微信導流，通過砍價大獲成功。

但這并不代表微信做電商成功了。因為最重要的電商部分是拼多多自己建立起來的，微信只是盤活用戶的手段而已。

每個人都習慣呆在舒適區(qū)

一條產(chǎn)業(yè)鏈中，從上游往下游走，很容易。

但逆流而上就不一樣了。

通俗地來說，京東是賣東西，隨便送貨上門，沒毛病吧？但一個送貨的，讓你去他那買東西，是不是就有點怪怪的。

同樣的道理在支付寶和微信上也適用。騰訊是做社交的，給朋友發(fā)發(fā)紅包也是情感交流的一個方式嘛。但一個金融支付平臺，讓你去他那聊天，是不是也很別扭。

我們生活中其實也有這樣的事情發(fā)生，習慣了坐地鐵，突然有一天去坐公交，就會感覺很不舒服，堵車不舒服，急剎車不舒服，速度慢不舒服。

這就引出了更重要的一點——每個人都習慣呆在舒適區(qū)。

但現(xiàn)實卻是——人若想進步，就必須走出舒適區(qū)！

近日，在順豐業(yè)績說明會上，王衛(wèi)再次重申了順豐不會單純的只做快遞，”我們的未來，是會走到很多行業(yè)里面去，做深很多行業(yè)，而不是最后一公里的倉庫配送。用科技的手段把這個行業(yè)進行一個提升，這是順豐未來要走的方向?！?/p>

雖然欣賞王衛(wèi)的精神，不過想要成功，風清還必須提點建議：

王總以后別把順豐商業(yè)這塊抓在手里，該放手還是要放手。還要必須組建全新的電商團隊、零售團隊，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

此外，轉型也不是一朝一夕就能成功的，不能只看眼前得失，頻繁更換CEO更是大忌。

如果轉型真的攸關整個順豐的未來，請全力搏擊。

作者：風清