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? 初入職場，最幸運的莫過于能遇到一位好領(lǐng)導(dǎo)。 工作是否輕松、薪酬是否滿意，這都是次要的。很多時候薪酬高壓力小在短期內(nèi)看是一件值得炫耀的事情，但這種“溫室效應(yīng)”遺害無窮。 一個好的領(lǐng)導(dǎo)，如同一位良師或益友，他給下屬的不止是一個崗位，更深層的是一個機(jī)會、一個空間，這是用錢無法衡量卻又受益終生的。 “大上，下知有之，其次親譽(yù)之，其次畏之，其下侮之”（《道德經(jīng)》十七章）。做到第一層的，極少；做到第二層，真就是個好領(lǐng)導(dǎo)了；遇到第三、四層的領(lǐng)導(dǎo)，如果不早早地離開，就只有跟著狗吃屎的命了。 好的領(lǐng)導(dǎo)，在員工的管理方面，都有共性的特質(zhì)：知取舍；懂進(jìn)退；護(hù)犢子。 知取舍 取義，對領(lǐng)導(dǎo)者來講就是責(zé)任感，對社會、對他人、對親人的責(zé)任。 有次出差見到一位發(fā)小勝，在那個海濱城市的晚餐，勝邀請了也是同鄉(xiāng)的商會會長。席間勝問會長：已經(jīng)做到這個規(guī)模，你是否想過退出來，好好享受生活呢？ 會長略一思索：“如果只是為了我自己和家人，完全可以收手不干了。帶上家人去任何地方，過上無憂無慮的日子，躲開所有操心的事?？墒?，近千號職工后面是近千個家庭，更有幾個跟著我從一無所有開始打拼的兄弟，我心里最放不下的是這個。企業(yè)做到規(guī)模后，我越來越感覺到對這些人的責(zé)任之重，這是第一位的。在沒有找到把對自己員工的責(zé)任放在第一的合適人選之時，我不敢，也不能就這么撂挑子了” 從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的角度看，還有能比這更實在的“大話”嗎？這種責(zé)任感，幾乎與信仰平行，遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，幸甚！ 舍利，有句古話“財散人聚，財聚人散”，始終考慮下屬的利益，讓下屬的付出有相應(yīng)的回報。這是下屬有成就感和歸屬感的重要手段。 有個不久前發(fā)生的反面例子：長春生物問題疫苗案。這個企業(yè)生產(chǎn)問題疫苗究竟有多長時間，恐怕永遠(yuǎn)會是個迷。但令人扼腕的是，事發(fā)原因竟然是因為一個職工的崗位調(diào)動導(dǎo)致收入減少，心生不滿而舉報。這個職工一年的收入有多少？韓總兒媳隨便一個包包是多少錢？在 “兩害相權(quán)”之下還能做出這種愚蠢透頂?shù)倪x擇，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了財聚人散的層面，其本身是多行不義必自斃，就是自作孽不可活。 懂進(jìn)退 進(jìn)，就是在規(guī)則范圍不能含糊。領(lǐng)導(dǎo)有領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，份內(nèi)的事必須做滿，沒有推卸的余地。古羅馬帝國的王冠，都是用純金和鉆石打制而成，重量可想而知?！坝_(dá)高峰，必忍其痛；欲戴王冠，必承其重”，這就是對王者榮耀的約束。不對紀(jì)律放縱，不對制度寬容，是領(lǐng)導(dǎo)者必須忍受之痛。 “足球皇帝”貝肯鮑爾，年輕時深受《道德經(jīng)》一書影響，在生活中性格寬厚。但在執(zhí)教期間，對球員非常嚴(yán)苛，有時到了殘酷的地步，德國戰(zhàn)車才在他手中幾乎無往不勝，貝帝本人也達(dá)到了個人事業(yè)的頂峰，妥妥的雙贏！ “慈不帶兵”，用道德之心對制度進(jìn)行彈性化改造，肯定不是一個好領(lǐng)導(dǎo)。 退，縮回不該伸向下屬職責(zé)范圍的手腳。在工作中給下屬盡可能大的自由發(fā)揮空間，激發(fā)下屬的創(chuàng)造力和成就感。好比是吃飯，不要操心別人用筷子還是勺子，用碗還是用盤。領(lǐng)導(dǎo)緊盯的應(yīng)該是目標(biāo)結(jié)果，從細(xì)節(jié)和無關(guān)緊要的過程中退出來，放手給下屬。 事無巨細(xì)，必親躬之。在不知“退”方面最失敗的當(dāng)屬諸葛亮了。拋開蜀國官場幫派山頭的原因不講，孔明在所有事務(wù)中必親厲親躬，完全不顧及下屬的職責(zé)和感受，造成了“蜀中無大將，廖化為先鋒”人才斷檔的尷尬局面。更要命的是蜀國以97萬余人口，竟然常年保持近十萬的軍隊，竟然還以小博大地六出祁山?！安恢娭豢梢赃M(jìn)而謂之進(jìn)，不知軍之不可以退而謂之退，是謂縻軍”，熟讀兵書的孔明，在大勢當(dāng)退守之際，卻行此患軍之舉，一而再再而三地逆勢而進(jìn)，蜀亡的命運也許在此時就注定了。 “將能而君不御者勝”，知勝之道，五之其一。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，總能對“進(jìn)退”把握得恰到好處。 護(hù)犢子 精神層面的力量，有時候比物質(zhì)的激勵更有效果。 領(lǐng)導(dǎo)就是一個集體的傘，如果不護(hù)犢子、不為下屬遮風(fēng)擋雨，別人憑什么把你舉在自己頭上？ 下屬出現(xiàn)問題，能主動扛個雷、頂個包，分擔(dān)一些責(zé)任，這可比用銀子收買人心的效果更好更持久。尤其是下屬在受到外界的委屈，在第一時間里，以“本門之事，豈容他人插手”的態(tài)度，果斷斬斷伸得太長的手很有必要。關(guān)了門怎么黑臉都行，但開門必須紅臉。 護(hù)犢子不僅是維護(hù)一個團(tuán)隊的利益，更是領(lǐng)導(dǎo)者立威的手段。 2016年4月17日，北京市東城區(qū)富貴園一區(qū)內(nèi)，一名騎三輪送貨車的順豐快遞員，在派送過程中與一輛黑色京B牌照小轎車發(fā)生輕微碰撞。黑色轎車駕駛員下車后連抽快遞員耳光，并破口大罵，甚是猖狂。 當(dāng)晚，順豐總裁王衛(wèi)聲明：“如果這事不追究到底，我不再配做順豐總裁！”次日晚，王衛(wèi)首度正面回應(yīng)：不接受調(diào)解！“如果這個世界是用錢或一個道歉可以解決問題，而不以法律解決問題，法律要它干嗎？” 此番“護(hù)犢子”的言論，不僅讓眾多辛苦的快遞小哥飆淚，也讓普天之下的所有員工感慨，這樣的總裁能人人攤到么？ 馬云曾公開承認(rèn)“我最佩服的人是能治理七萬多基層員工的順豐老板王衛(wèi)”護(hù)犢子也是能讓馬云折服的一個原因。 如果一個領(lǐng)導(dǎo)平時氣壯如牛，遇事卻膽小如鼠，推諉扯皮，逃避責(zé)任，摟不住事，那么誰能看得起你？在民營企業(yè)，員工走人，組織散伙；在國字號的單位，估計員工也就是出于禮貌給你打個招呼而已！這樣的領(lǐng)導(dǎo)，人沒走，茶已涼。
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