一 

 你了解火鍋江湖嗎？ 

先看中國火鍋餐飲集團(tuán)TOP5，除了海底撈，你都去過哪家了呀？

火鍋的三大派系，你平常喜歡那一派？

從市場規(guī)模來，2017年火鍋品類占整個(gè)中餐市場13.7%份額。海底撈占中高端火鍋細(xì)分市場額的 8.5%，約占川式中高端火鍋市場的13.3%。

 二 

 海底撈的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 

看看海底撈和第二名的競爭。

在海底撈2017財(cái)報(bào)中顯示，320家門店，50299名員工，員工成本31億元，占營業(yè)收入占比31%，員工人均6.2萬元，呷哺呷哺738家店，員工成本8.33億，占營業(yè)成本22.7元，員工人均3.9萬。

總結(jié)：從收入、年客流量、增長率等關(guān)鍵績效指標(biāo)看，海底撈在主要中式餐飲品牌中排名第一。在全球的中餐市場，也占據(jù)領(lǐng)先地位。

 三 

 海底撈高管怎么看海底撈的管理？ 

先上17張圖，源自海底撈董事長張勇：

接著是海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人、董事施永宏一次演講，我們給大家總結(jié)出來幾個(gè)問答：

2、海底撈組織變革最大的變化是什么？

施永宏：職能部門從成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心， 比如海底撈人力資源成立微海咨詢公司，以前一年的招聘量是兩三萬人，現(xiàn)在一年招聘量是十萬人。

財(cái)務(wù)成立了海晟通咨詢公司，工程部做成了“蜀韻東方”的工程公司;中央廚房做成了蜀海供應(yīng)鏈;原來炒料，后來做成了頤海，還獨(dú)立去香港上市，現(xiàn)在市值大概120億港幣；信息部也是，我們跟用友成立了“紅火臺(tái)”，專門做餐飲技術(shù)信息的研發(fā)。

3、海底撈如何圍繞消費(fèi)者變化？

施永宏：我們不做正宗，我們做好吃。正宗和好吃是不一樣的。對(duì)于消費(fèi)者來說，正宗是指的他從小喜歡吃的東西，我們的正宗并不是他的正宗。我們不敢把一個(gè)正宗的東西推給不同地方的消費(fèi)者，不同區(qū)域采取不同的策略。

海底撈最初開到西安，消費(fèi)者說麻得喘不過氣，我們就把麻去掉；北京的消費(fèi)者說“你們那么油”，我們就把油減少；到了云貴，我們要增加酸；到了新加坡、美國，我們就增加咖喱風(fēng)味，迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味。

4、如何讓員工的目標(biāo)和公司目標(biāo)保持一致？

施永宏：我們從1994年到現(xiàn)在，管理的制度從無到有，從簡到繁。出一個(gè)事情就出個(gè)制度，結(jié)果制度太多，管理成本大，員工理解也會(huì)有問題。

所以現(xiàn)在開始砍，把所有繁瑣的制度往下砍，要回到簡的階段。如果各位正好在簡到繁的階段希望大家打住，因?yàn)槟阕詈筮€是要回歸到簡，用簡就可以了。

5、如何解決員工成本持續(xù)上漲的問題？

施永宏：我們做計(jì)件工資。西安試點(diǎn)的第一家店，有108張桌子，每天要做660桌，當(dāng)時(shí)傳菜組平時(shí)是6個(gè)人，周末8個(gè)（加兩個(gè)鐘點(diǎn)工），我問人不夠用？店長說不夠，上菜窗口有菜沒人傳。

實(shí)行計(jì)件工資后，我說從今天起端一盤菜4毛，誰都可以來端。從那天起，上菜窗口就變成排隊(duì)等菜。因?yàn)樯喜烁叻逑赐腴g、小吃房都比較閑，他們就都來端菜。實(shí)行了兩個(gè)月，這個(gè)店的人員從240人降到180人。公司支出沒變，但員工平均收入增長30%。

6、員工崗位標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)怎么定？誰來定？

施永宏：管理者不夠懂崗位，海底撈的崗位職責(zé)是崗位上的員工來定的。比如，做一件事的時(shí)間，員工寫了5分鐘。我跟他說2分鐘行不行？員工說那不行，得4分鐘。我說，那3分鐘行不行？員工說行。標(biāo)準(zhǔn)就這樣定出來了。后來這個(gè)員工跟我說，其實(shí)2分鐘也可以。

這里有一個(gè)原則，你要讓員工自己寫、自己定。而且你讓哪個(gè)人寫很重要，我當(dāng)時(shí)選的是門店表現(xiàn)最優(yōu)秀的上菜員寫的，而不是普通人。

7、企業(yè)小的時(shí)候怎么“親情化”？

施永宏：在企業(yè)比較小的時(shí)候，親情化工作會(huì)相對(duì)重要一些，因?yàn)闆]有錢，只能靠情懷。我們當(dāng)時(shí)規(guī)模小的時(shí)候是這么做的：

（1）安排些“不花錢”的活動(dòng)。員工一有空閑的時(shí)候，我會(huì)帶著員工去公園逛一逛，買當(dāng)時(shí)一毛錢一袋的瓜子，我?guī)T工最奢侈的就是照相，因?yàn)橐I好幾卷膠卷。

（2）做家訪。因?yàn)榈瓯容^小，員工來自于附近的農(nóng)村，那我可以做家訪，做家訪不用花多少錢，我提的最貴重的伴手禮就是南方黑芝麻糊

8、如何提高員工的忠誠度？

施永宏：沒有誰對(duì)誰忠誠，只有誰對(duì)誰尊重。你尊重我我就尊重你，其實(shí)人性就是這樣的。不是誰忠誠于誰，是尊重，我們要給予對(duì)方足夠的尊重。尊重不是放縱，這是第一點(diǎn)。第二，我們當(dāng)年的高收入并不是體現(xiàn)在工資上。海底撈最早那批人，我一個(gè)月五十塊錢，員工也是五十塊錢，慢慢漲到六十、七十、八十。

收入差別來源于哪里？那個(gè)時(shí)候我們就敢給獎(jiǎng)勵(lì)，只要客人表揚(yáng)一次就給他五塊錢，一次獎(jiǎng)工資的十分之一了。每天早上開會(huì)：昨天晚上某某某被表揚(yáng)兩次，獎(jiǎng)十塊錢；某某某被表揚(yáng)三次，獎(jiǎng)十五塊錢。這個(gè)零星的表揚(yáng)非常有效，這個(gè)表揚(yáng)能給員工帶來比工資還多的獎(jiǎng)金，是收入的主要來源。

 四 

 海底撈完善的人力資源體系 

海底撈核心競爭力其實(shí)是四大體系，人力資源體系、供應(yīng)鏈體系、食品安全體系、財(cái)務(wù)管理體系，我們重點(diǎn)說一下人力資源體系：

1、四個(gè)小組織

2016年年中，海底撈重組了內(nèi)部組織，實(shí)行扁平化管理，共設(shè)總部、教練、抱團(tuán)小組及餐廳四個(gè)組成部分。

2、海底撈的師徒制

（1）新店長的培養(yǎng)

連鎖火鍋開店和擴(kuò)張的核心是“店長”，店長要參與新餐廳設(shè)立的各個(gè)環(huán)節(jié)。而海底撈能夠形成有口皆碑的服務(wù)，依賴于其超強(qiáng)的“店長”篩選和培訓(xùn)機(jī)制。截至目前，海底撈共有320名的現(xiàn)任店長和超過200名的儲(chǔ)備店長。

店長如何選拔，至少是從事10 個(gè)職務(wù)經(jīng)歷的員工參加培訓(xùn)，培訓(xùn)后通過考試和評(píng)估的，有資格晉升為大堂經(jīng)理；再由店長推薦候選人參加店長培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束通過評(píng)估，有機(jī)會(huì)成為店長。如果候選人培訓(xùn)后未通過評(píng)估，則店長和候選人須支付培訓(xùn)費(fèi)用。而如果店長未能通過績效評(píng)估并被免除經(jīng)理職位，他的師傅和師爺將受到經(jīng)濟(jì)的損失。

另一方面，店長不僅可以對(duì)自己管理的店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成，促使店長盡可能多地培養(yǎng)出能力、品行都合格的徒弟店長，并帶領(lǐng)、指導(dǎo)他們開拓新門店。

（2）員工的培養(yǎng)

員工的培養(yǎng)也采用師傅制，每一位員工入職時(shí)均獲配一位師傅，在員工的職業(yè)生涯過程中定期提供指導(dǎo)及支持。至申請(qǐng)上市時(shí)，海底撈已有5萬多名員工，包括總部804人、教練13人、店長320人、餐廳員工49000多人。

海底撈的員工晉升，有是從初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，大店經(jīng)理、店經(jīng)理......一級(jí)級(jí)往上升的，絕大部分店長曾在服務(wù)員、雜工或清潔工等多個(gè)非管理職位任職， 一旦晉升為店長就有機(jī)會(huì)享有門店業(yè)績提成。

4、海底撈的計(jì)件工資制：

海底撈行為什么要實(shí)施計(jì)件工資？一方面海底撈的薪酬體系發(fā)展到現(xiàn)在出現(xiàn)了瓶頸，需要突破；另一方面海底撈倡導(dǎo)“雙手改變命運(yùn)”，希望員工能通過自己的努力拿到更高的工資，這樣也可以與同行拉開差距，更具備競爭力。

計(jì)件工資跟“阿米巴”的原理一樣，以前不同崗位不同部門測的是數(shù)據(jù)，現(xiàn)在海底撈將他運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中去。

海底撈員工的每個(gè)崗位HR有估算，即公司希望給這個(gè)崗位發(fā)多少工資；通過這個(gè)門店歷史上的數(shù)據(jù)，比如傳菜組的平均工資是多少，然后想提高多少或者降低多少，再結(jié)合服務(wù)人數(shù)來確定單價(jià)。

每個(gè)崗位的單價(jià)制定、工作量如何確定？

首先得給崗位分級(jí)，餐廳總共45個(gè)崗位，分成高級(jí)、中級(jí)和初級(jí)三類，設(shè)計(jì)薪酬之前對(duì)不同級(jí)別崗位的工資心中有數(shù)。然后開始試驗(yàn)，海底撈當(dāng)時(shí)在西安做試點(diǎn)，先從最簡單的崗位做起，比如傳菜員，計(jì)算傳菜員的數(shù)量和薪酬，這個(gè)月賣了多少桌，平均每桌多少托盤，測算下來先定個(gè)單價(jià)，注意試驗(yàn)階段這是員工是額外的收入，他原來的工資照拿。

海底撈盈利就分紅，分紅只跟店經(jīng)理有關(guān)系，跟成本沒關(guān)系，開業(yè)后只要開始賺錢了，就能分紅。

5、海底撈的考核體系

利用柔性考核激勵(lì)員工保證服務(wù)質(zhì)量。餐飲行業(yè)過分強(qiáng)調(diào)KPI等結(jié)果性指標(biāo)反而會(huì)造成制度變形，降低顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。為了能夠保障優(yōu)質(zhì)服務(wù)和快速擴(kuò)張，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)這三個(gè)柔性指標(biāo)。

海底撈通過委派獨(dú)立第三方神秘嘉賓，到店體驗(yàn)評(píng)級(jí)的方式，對(duì)各個(gè)門店進(jìn)行評(píng)估。神秘嘉賓就服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)員的敬業(yè)程度、食物質(zhì)量、餐廳環(huán)境四個(gè)維度，對(duì)餐廳給出A、B、C三個(gè)等級(jí)。餐廳評(píng)級(jí)與店長評(píng)級(jí)掛鉤，與員工未來發(fā)展密切相關(guān)。2017年，海底撈派出了1800位神秘嘉賓，其中國內(nèi)1600名，國外200名。

具體到崗位級(jí)考核，海底撈考核界限也非常清晰令人信服，每個(gè)崗位的價(jià)格是全國統(tǒng)一的，初級(jí)崗位升級(jí)到中級(jí)再到高級(jí)需要考證。員工可以通過員工號(hào)在手機(jī)端去學(xué)習(xí)培訓(xùn)資料，實(shí)際技能學(xué)會(huì)了可以直接跟上級(jí)說讓他來考核，由店經(jīng)理來確認(rèn)合不合格。以后只要考核通過的那個(gè)崗位出現(xiàn)空缺他馬上就可以頂上去。

海底撈45個(gè)崗位大概是按1:1:1的比例來，靈活的做出一些調(diào)整，接觸客人的崗位基本上都屬于高級(jí)。在計(jì)算價(jià)格時(shí)，要注意哪些活不愿意干的，針對(duì)這些崗位價(jià)格就要定高一些。針對(duì)搶活的情況由店長來處理，給員工差評(píng)或讓員工降級(jí)，比如從高級(jí)降到初級(jí)。某些崗位計(jì)件，某些崗位用績效工資。我們管理層是不計(jì)件的，比如領(lǐng)班拿高級(jí)員工平均工資一定的倍數(shù)，大堂經(jīng)理就是拿領(lǐng)班平均工資的一定倍數(shù)。

好了，今天海底撈的人力資源簡單給大家分享到此。大家還想我們圖解哪家公司的管理文化，可下方留言。