在很多投資人眼中，一個好的團(tuán)隊甚至比一個好的項目更值得投資。

近日，網(wǎng)秦公司創(chuàng)始人聲稱被合伙人綁架，種種情節(jié)堪稱“商戰(zhàn)大片”。快被大眾遺忘的網(wǎng)秦公司，因為這樣一場令人匪夷所思的內(nèi)部糾紛，重回公眾視野。自動駕駛明星公司景馳科技也是內(nèi)訌升級風(fēng)波不斷，高管疑似偽造簽名、變更法人，鬧上法庭。

上周馬云宣布將在一年后卸任集團(tuán)董事局主席，交棒現(xiàn)任CEO張勇。而在此之前，劉強(qiáng)東事件引發(fā) “京東沒有二號人物”的爭議。

這一系列事件，都將合伙人這個話題推向了前臺。本期小酒館我們邀請了6位創(chuàng)業(yè)者，聊一聊他們怎么選擇合伙人，以及他們跟合伙人相處的故事。

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陳琳珊 | 火星人俱樂部合伙人

夫妻創(chuàng)業(yè)初期常吵架，誰是CEO聽誰的

我和我先生在創(chuàng)業(yè)之前幾乎很少吵架，但是創(chuàng)業(yè)之后吵架的次數(shù)就非常多。

吵得最兇的一次是在2015年，我們做了一段時間戶外營地，效益很好，我先生提議去北京周邊的農(nóng)場里建一個實驗室，但我不是很贊同，因為當(dāng)時我們的資金并不充裕，我建議可以做一個這樣的課程。我們吵了很久，但他是CEO，最后還是按照他的意思做了。

這樣的事有很多，有時候會吵得非常兇，這在一定程度上會影響夫妻雙方感情。

后來我們找到了一個比較好的解決辦法，如果實在達(dá)不成統(tǒng)一的意見，那就還是聽他的，因為他是CEO。不是CEO的那方，需要快速做出角色轉(zhuǎn)變，需要妥協(xié)，因為要達(dá)到的最終目的是一樣的。

我的性格有點強(qiáng)勢，所以剛創(chuàng)業(yè)那會有時候兩個人互不相讓，就會吵架。如果另外一方不是很強(qiáng)勢，那么兩個人做好分工，而且權(quán)屬特別明確，就不會有太多矛盾。

現(xiàn)在我們很少因為工作的事情吵架了，因為磨合出來了。我已經(jīng)慢慢退出對公司實際業(yè)務(wù)的管理，而是盡力去幫助他去做一些事情，就像一個隨時待命的秘書，起到一個輔助的職能。但在公司戰(zhàn)略和營銷方面，有時候是我和他一起去做決策。（記者 黎明） 

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向華東 | 六六腦CEO

初期合伙人多是熟人，相當(dāng)一部分已退出公司

公司剛開始的時候，因為沒有經(jīng)驗，選擇合伙人的標(biāo)準(zhǔn)就是有熱情，能一塊兒做事的人，因此公司初期的合伙人多是同學(xué)、朋友、熟人。

這種合伙人模式的確實會帶來很多的問題，首先是這些合伙人在公司的角色和崗位不是很互補(bǔ)，更重要的是，因為大家太熟了，有分歧和矛盾，時間長了對朋友間的關(guān)系都有影響。

當(dāng)時我們的分歧從品牌設(shè)立到整個發(fā)展計劃都有，各種小事積累到一定程度就爆發(fā)了大的矛盾，后來我們就開始溝通，再這樣下去就違背了我們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的初衷。最后就有相當(dāng)一部分的朋友退出了公司。

現(xiàn)在我們選擇合伙人的標(biāo)準(zhǔn)基本上既需要志同道合，又得優(yōu)勢互補(bǔ)。

我們的股權(quán)分配開始就是大家一起商量，用現(xiàn)金買股權(quán)，然后得出一個大家覺得合理的股權(quán)比例。

除了股權(quán)分配，公司決策采取民主集中制，合伙人各負(fù)其責(zé)獨(dú)當(dāng)一面，重大事項合伙人會議充分討論共同決策，創(chuàng)始人有一票否決權(quán)。如果其他合伙人特別堅持他的觀點，只要我覺得不是特別原則性的事情，我就會鼓勵他去嘗試，就當(dāng)去試錯了。

現(xiàn)在我會特別關(guān)注合伙人之間的溝通，合伙人之間基本上工作和生活都分不開，全部在一起，也會安排一些活動和團(tuán)建拉近距離。（記者 張姝欣）

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郝斐 | 學(xué)無國界總裁

在乎短期利益的堅決排除在合伙人之外

我挺反感權(quán)威式管理，討厭大家視我為老板，我希望大家把公司當(dāng)成共同的奮斗載體和實現(xiàn)目標(biāo)的工具。所以工作外盡可能的少談工作，雖然這很難。

我們的合伙人都是從公司內(nèi)部培養(yǎng)起來的。用業(yè)績、對公司價值的忠誠度作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，選擇自驅(qū)力強(qiáng)、有長期韌勁的人。至少和我價值觀高度相符，性格和專長也能互補(bǔ)，也應(yīng)有遠(yuǎn)見和對宏達(dá)愿景的追求。親屬、同學(xué)這類不會是考慮的因素。

有很多人擔(dān)心創(chuàng)業(yè)容易導(dǎo)致朋友都沒得做，這一點我從沒有過任何顧慮。三個原因：創(chuàng)業(yè)過程中少談私情，多談公平；期權(quán)股權(quán)就得是動態(tài)的，功勞大的當(dāng)年重獎，除了集團(tuán)高管、業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人，中層主管、骨干員工、明星員工也會享受期權(quán)，培養(yǎng)潛在合伙人；凡是成為合伙人的，沒有一個是短期利益驅(qū)動的，在乎短期利益的，無論你多需要他，都堅決排除在合伙人范疇之外。

重大分歧不常有，但也經(jīng)歷過幾次，根據(jù)情況不同，我們的處理方式也不一樣，除了坦誠交流、不斷的溝通，從誰的思考更深入、意見更強(qiáng)烈做選擇。如果達(dá)不成，忍讓，讓時間沉淀一下各自的堅持，也不失為一種方式。

另外，我在公司一直堅持的一種決策方式是：共識決策，把事情的方方面面講透。很多時候的分歧都是因為信息不透明導(dǎo)致的，徹底講透了，共識也就有了。當(dāng)然涉及利益的東西，有時還得盡可能提前建立好機(jī)制，讓機(jī)制去解決潛在的沖突。（記者 閆麗嬌） 

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某創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人

遇到激烈爭執(zhí)先冷處理再投票決定

我選擇創(chuàng)業(yè)合伙人要看是不是有類似的價值觀，因為這也決定著未來公司的文化，知根知底，志趣相同，這是信任的基礎(chǔ)，同時也是高效工作和溝通的基礎(chǔ)。我的合伙人中包括一個同學(xué)，一個同事和一個同鄉(xiāng)朋友，我不會選擇親戚做合伙人。

我們一塊創(chuàng)業(yè)，幾乎不會影響到私人交情，大家對事不對人。當(dāng)然了，還要看處事原則，在過去經(jīng)歷中，大家的職業(yè)背景類似，文化類似，教育背景類似不容易起沖突。

我們按照現(xiàn)金和技術(shù)入股結(jié)合方式分配股權(quán)，一個合伙人負(fù)責(zé)技術(shù)，40%占比，一個合伙人負(fù)責(zé)商務(wù)銷售，40%占比，還有一個合伙人負(fù)責(zé)運(yùn)營，20%占比，和當(dāng)時現(xiàn)金入股約定及掌握資源有關(guān)。

我們團(tuán)隊的決策機(jī)制是投票制，處理分歧一般先冷處理，再投票決定，遇到著急的事情，先投票。我記得最激烈一次分歧是2年前，因為一項新的業(yè)務(wù)開啟，對于要先試行，還是等產(chǎn)品完全準(zhǔn)備好再上線的問題，我們發(fā)生了激烈的沖突，后來我們把事情先擱置了一下。事實上這也不是能夠短期解決的問題，大家需要冷靜一下，有時候我們爭論的最后其實是幾個人的情緒在斗爭，已經(jīng)不是事情本身了。

在工作之外，大家各自有各自的私人生活，也會一起和投資人聚餐，打打麻將，釣釣魚，散散心，大自然會陶冶我們的情操。（記者 唐亞華）

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鄭哲人 | 眾趣科技合伙人&COO

利益要均攤，才能激發(fā)起每個人的求勝欲望

（記者 蔡浩爽）

鄭哲人的離職宣言

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姚志鋒 | 3D-FAB清鋒時代CEO

吵得面紅耳赤沒關(guān)系，

“什么事都說好”反而有問題

我們現(xiàn)在有5個合伙人，每個人負(fù)責(zé)一個領(lǐng)域。合伙人之間很重要的一點是大家要能合得來，不是放不下身段的人。比如有的合伙人能力非常強(qiáng)，身份地位非常高，他來你這里做事情，能不能放下身段，這有個角色轉(zhuǎn)換的問題。

我的合伙人都是我的朋友或同學(xué)，創(chuàng)業(yè)之前大家都認(rèn)識，或者曾經(jīng)一起共事過。

我們偶爾也會有分歧。有一次我們公司內(nèi)部開會，因為意見不一致，大家吵得面紅耳赤，最后我摔桌子走人了。事后我認(rèn)識到問題，又去找他們談心，很深刻誠懇地去反思這件事情。把事情說開了，也就沒什么問題了。

所以有矛盾要化解矛盾，有分歧要化解分歧，關(guān)鍵是最后要能達(dá)成一致。一切是以公司整體利益和大的方向為主，這是最重要的。

合伙人之間產(chǎn)生分歧和矛盾是再正常不過的事情，工作上吵得面紅耳赤沒關(guān)系，這說明大家在思考問題，想要做貢獻(xiàn)，其實這是一個好的現(xiàn)象。分歧會讓大家更多地去反省工作中出現(xiàn)的問題，讓大家去調(diào)整和優(yōu)化。有時候合伙人之間不吵架，反而事情很難推進(jìn)。什么事情都說好，都說沒問題，反而容易出問題。

私下里我們合伙人也會一起出去吃飯、看電影。很多時候不要因為面子而放不下，把事情說開了就沒問題。（記者 黎明）