中美餐飲連鎖中餐連鎖小而弱，亟需升級

餐數(shù)發(fā)布的《美國餐飲TOP50研究報告》顯示，中國餐飲50 強企業(yè)的營收能力大幅落后于美國，中國的平均營收水平只有35.1億元，80%的企業(yè)集中在15-30億元之間 。

而美國的平均營收水平則達到了288.3 億元，80%的企業(yè)集中在100-500億元之間 。

中國有近九成的餐飲百強企業(yè)尚未達到1000家門店，而美國的平均門店數(shù)量高達3172家，其中有90%的企業(yè)已超過1000 家門店，排名前三位的麥當勞、星巴克、賽百味均在全球擁有萬家以上的連鎖門店。

此外，也有數(shù)據(jù)表明，美國的餐飲連鎖比例是50%，而中國只有10% 。

由此來看，雖然中國的餐飲業(yè)規(guī)模僅次于美國，但是美國餐飲行業(yè)的連鎖經(jīng)營程度和集中化程度遠遠領(lǐng)先于中國。

可以說，中國連鎖餐企和美國連鎖餐企的距離，可能差了1000個麥當勞那么多。

2017年，全國餐飲收入達39644億元餐飲業(yè)規(guī)模位列世界第二 。2020年中國餐飲市場的規(guī)模將達到5.1萬億 ，這說明餐飲行業(yè)仍是一座大金礦，尚有巨大的增長空間。餐飲連鎖領(lǐng)域的發(fā)展空間巨大，本應(yīng)有很多餐企有機會躋身于千店巨頭之列。

那為什么就是出不了一個麥當勞呢？

1、中餐連鎖品牌雜，“基本功”不扎實

總結(jié)起來，中國的消費服務(wù)連鎖業(yè)表現(xiàn)出五個方面的主要特征：

1、消費服務(wù)需求快速增長，行業(yè)發(fā)展空間廣闊；

2、消費者需求多元化；

3、企業(yè)規(guī)模迅速擴張，行業(yè)集中度低，競爭激烈；

4、利潤水平不平均，規(guī)模是利潤的保證；

5、門店和勞動力成本上升快。

雖然發(fā)展迅速，但我國目前仍然沒有出現(xiàn)占領(lǐng)絕對優(yōu)勢地位的餐飲連鎖企業(yè)。

與西方同類型行業(yè)相比，整個行業(yè)的市場集中度還不夠高，市場在走向成熟的整合階段，與多數(shù)美國企業(yè)所處的階段相差甚遠。

對于連鎖餐飲企業(yè)而言，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈關(guān)系和強大的供應(yīng)鏈管理體系是企業(yè)保持健康持續(xù)發(fā)展的基本功。

而隨著市場的不斷成熟和更多競爭對手的入場，激烈的行業(yè)競爭使得部分企業(yè)擴張受限，來自外部的挑戰(zhàn)也使得內(nèi)部問題更加凸顯，比如標準化、人才儲備等問題。

此外，很多中小型連鎖餐企的供應(yīng)鏈也存在著種種問題。

一方面，供應(yīng)鏈市場發(fā)展不成熟 ，其小而分散，中間損耗嚴重，品質(zhì)把握難度大，專業(yè)化供應(yīng)商供不應(yīng)求。另一方面，供應(yīng)鏈整合難度大，回報緩慢 ，想要實現(xiàn)食材標準化更是存在許多不可控因素。

當這些問題擺在眼前，如果快速進行連鎖擴張，原先取得的成就很容易功虧一簣。然而在中式餐飲企業(yè)中，想要完美復(fù)制一個店鋪的成功，加強連鎖力以達到連鎖效應(yīng)，有著種種亟待解決的難題。

2、弱管理的連鎖難逃倒閉命運

2017年全國就倒閉了285萬家餐廳，其中還不乏茶香書香、趙小姐不等位等知名連鎖餐企。

其實小餐館倒閉尚可理解，畢竟他們的資源和資金都有限，可為什么很多知名度和規(guī)模尚可的連鎖餐企也會遭此厄運呢？

實際上，面對巨大的市場機遇，中國的餐飲連鎖企業(yè)仍然面臨主要來自三方面的挑戰(zhàn)：

1、分店營銷分散，不能集中產(chǎn)生強有力的品牌效應(yīng)；

2、標準化的執(zhí)行欠缺，不能提供穩(wěn)定統(tǒng)一的高品質(zhì)服務(wù)；

3、缺乏愿意真正投身餐飲行業(yè)的人才，流動性很大。

這些挑戰(zhàn)阻礙著企業(yè)進一步做大做強。

總體來說，雖然多數(shù)中國的連鎖餐飲企業(yè)呈現(xiàn)連鎖經(jīng)營的形態(tài)，但從管理角度來看，除了在品牌等外在形象上基本保持一致外，在管理模式、經(jīng)營方法、服務(wù)標準、營銷等方面，總部無法有效地控制分店，最終造成名義上是連鎖，實際上卻是各自為政，“連而不鎖”的情況。

連鎖經(jīng)營主要包括三種形式：直營連鎖、特許連鎖與自由連鎖。

隨著國際餐飲連鎖企業(yè)闖入中國市場，這種經(jīng)營方式猛烈地沖擊著傳統(tǒng)的流通體系，連鎖經(jīng)營模式在中國火爆起來。連鎖經(jīng)營正迅速成為中國最具獲利能力的投資方式和創(chuàng)業(yè)途徑。

那么，連鎖經(jīng)營到底好到哪里？它是否有自己獨特的魅力？

美國商務(wù)部曾對采用特許加盟經(jīng)營和獨立企業(yè)的生存周期進行了長達十年的跟蹤調(diào)研，發(fā)現(xiàn)特許加盟模式下的企業(yè)比獨立企業(yè)更容易獲得成功。

加盟連鎖經(jīng)營與單一獨自經(jīng)營相比，確實有很多優(yōu)勢：

1、高成功率: 超過90%以上的客戶在加入連鎖體系后獲得了不同程度的成功。由于連鎖經(jīng)營在降低采購成本、銷售成本、成本管理的同時，提高了企業(yè)的品牌形象和信譽，降低了競爭風(fēng)險，因此也取得了較高的成功率。

2、較短的學(xué)習(xí)曲線：成功的經(jīng)營模式。加盟者可以用很短的時間，很少的代價學(xué)習(xí)到成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗與知識，可以讓自己少走很多彎路。

3、規(guī)模采購優(yōu)勢：統(tǒng)一采購可以使連鎖經(jīng)營企業(yè)享受大批量購買優(yōu)惠，增強與供應(yīng)商合作力度，擴大采購規(guī)模，提高支付和銷售的速度，降低采購成本，可以大大節(jié)約采購費用。

4、共同的廣告、促銷：連鎖經(jīng)營企業(yè)可以集中資源用于廣告促銷，降低廣告促銷平均成本，有利于連鎖企業(yè)樹立品牌形象。

5、專業(yè)的管理改進：授權(quán)者通過輸出自己成功的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗和管理模式，可以幫助加盟者改進管理。

6、培訓(xùn)：加盟者將經(jīng)常得到來自授權(quán)者的有針對性的培訓(xùn)和指導(dǎo)，不斷提高自己的經(jīng)營和管理能力。

7、服務(wù)支持：加盟者可以用很小的成本享受投權(quán)者提供的綜合服務(wù)，如物流配送和售后服務(wù)，而連鎖經(jīng)營體系則通過規(guī)模效應(yīng)使服務(wù)更加專業(yè)化。

1995年，麥當勞在美國伊利諾伊州成立，是世界最大的餐飲連鎖企業(yè)之一。

麥當勞的成功與其建立的大后臺資源共享與標準化前臺的管理模式密不可分。正是由于連鎖產(chǎn)生的共享效應(yīng)，為各連鎖店提供了良好的支持，在店鋪數(shù)量快速增長的同時，樹立了品牌形象。麥當勞用餐廳環(huán)境、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的標準統(tǒng)一，成為了世界上最成功的快餐連鎖之一。

連鎖雖好，可不能貪快哦

然而世上難尋一種完美的模式，以連鎖經(jīng)營的種類之一——特許經(jīng)營為例，該模式對于特許人來說，這種模式也存在一些弊端：

1、不容易控制和管理受許人；

2、公司聲譽和形象會受個別經(jīng)營不好的加盟店的影響；

3、特詐經(jīng)營合同限制了策略和戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性，在特許經(jīng)營地區(qū)內(nèi)企業(yè)擴展受到限制；

4、當發(fā)現(xiàn)加盟店店主不能勝任時，無法更換；

5、難以保證受許人產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達到統(tǒng)一標準；

6、企業(yè)的核心能力可能因受許人的違約而流失。

我們曾經(jīng)目睹過一些連鎖品牌在短時間內(nèi)野蠻生長，快速開店，形勢一片大好，餐飲紅利看似唾手可得。

可事實的真相卻是，那些沒有來得及做“慢”動作的企業(yè)，盡管復(fù)制很快，體系建設(shè)卻跟不上，倒塌卻在一瞬間。

究其原因，沒有夯實基礎(chǔ)，供氧不足，只能失敗。對于連鎖餐飲企業(yè)而言，發(fā)展壯大的基本路徑為 ：單店盈利—單店經(jīng)營模式成熟—多店擴張—單區(qū)域、多店管理模式成熟—跨區(qū)域擴張—跨區(qū)域模式成熟—全國大幅擴張。 

加盟店對企業(yè)的品牌形象、后端服務(wù)、管理系統(tǒng)等的依賴性也比較強，更考驗了加盟品牌的真正實力。

特別是在創(chuàng)業(yè)之初，如果加盟品牌的實力不夠強大，過多的加盟門店或許會導(dǎo)致無法精準地復(fù)制品牌的服務(wù)和產(chǎn)品，使得原本優(yōu)質(zhì)的項目走歪，甚至毀掉整個品牌。

擴張的快慢背后其實是管理和效率，快速的擴張意味著更高的人效、坪效，更強的資源調(diào)度能力，這些往往會帶來更高的利潤率和盈利，但帶來的問題同樣不容忽視。

加盟連鎖本質(zhì)上連的是價值觀

不是加盟模式本身不行，而是我們身邊太多加盟品牌的管理不行。

例如麥肯式的特許加盟制度，采用的是“類直營”，以確保品牌高度統(tǒng)一。他們的加盟商叫做“持牌人”，而麥肯“持牌人”的門檻相當高。

以麥當勞為例，在中國開放特許經(jīng)營權(quán)、招募持牌人時，要求申請者：事先接受麥當勞大約一年時間的培訓(xùn)，繼而從中挑選持牌人；數(shù)百萬的資金(通常在250萬以上)；有良好的商業(yè)判斷能力和以往在事業(yè)和生活中的成功史；持牌人必須參與餐廳管理、堅持企業(yè)的管理標準和食品安全……

這只是諸多要求中的很少一部分。與此對應(yīng)，餐廳員工也由麥肯進行培訓(xùn)，所有原料采購和配送不需持牌人擔心。

所以，加盟連鎖到底連什么?表面看，連的是生意；后臺看，連的是企業(yè)管理體系；本質(zhì)看，連的是價值觀。

快餐巨頭連鎖加盟成功的根本原因不是其本身的系統(tǒng)強大，而是“選人”。比如麥當勞，7-11，都有一套嚴苛的選人制度，可以比較準確地確定加盟商的品性，再通過讓加盟商在一線實習(xí)，順利用品牌方的價值文化“洗腦”。這樣，就多了一個與品牌共進退的伙伴，而非只盯著自己錢包的加盟商。

新時代的新加盟模式，是選人的藝術(shù)。例如“托管式”加盟，錢權(quán)分離，讓專業(yè)人做專業(yè)事。究其根本，服務(wù)的最終目標是創(chuàng)造完美的顧客消費體驗，而真正好的消費體驗仍然需要靠人、用心地去實現(xiàn)。

因此，當加盟商將命運緊緊與品牌掛鉤、盡職盡責地為自己的明天奮斗；當專業(yè)的人士負責資源的供給和服務(wù)外的設(shè)計，免去加盟商的后顧之憂，那就是在標準化的基礎(chǔ)上增添個性化，如此一來，為消費者帶來的就是錦上添花的喜悅。久而久之，這種喜悅自然會形成客戶粘性，最終反哺至品牌壯大。

好的加盟是一種生態(tài)系統(tǒng)

直營是一種管理系統(tǒng)，加盟更多意義上則是一種生態(tài)系統(tǒng)。直營是發(fā)命令即可，加盟是生態(tài)系統(tǒng)，而生態(tài)系統(tǒng)必須有足夠的吸引力。

所以在做加盟的時候，給加盟商的管理、培訓(xùn)、督導(dǎo)、配貨等能力，與直營是不一樣的。

真正好的加盟是一個循環(huán)：好的品牌吸引好的加盟商，為加盟商提供品牌、供應(yīng)鏈等優(yōu)勢，盡職盡責、注重品控的加盟商則將加盟店做大做強，成為品牌的重要力量。

整體競爭的實力體現(xiàn)在企業(yè)的速度和發(fā)展機會，但如果缺少了戰(zhàn)略核心體系，企業(yè)同樣會缺少了發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。

所以，想要讓品牌增加收益的同時降低甚至規(guī)避資本風(fēng)險，標準化、規(guī)?；腿瞬呕侨蟛豢苫蛉钡脑?，一套完整的管理體系則是先決條件。

以絕味為例，其管理層大多為醫(yī)藥行業(yè)出身，深切明白食品安全重于天，通過多年發(fā)展，形成了完整的連鎖經(jīng)營管理體系。

公司實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一配送的模式，確保各加盟店食品的衛(wèi)生安全。

同時實行信息化管理，對生產(chǎn)、訂單、物流及庫存環(huán)節(jié)進行時時管控。此外還接入POS系統(tǒng)，公司能掌控各加盟店日常進貨、銷售的情況；

建立巡視制度，各地分公司安排專人日常巡店，主動監(jiān)管；實行準入制，對加盟商優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)先面向大加盟商，提升加盟商的整體素質(zhì)。

加盟商投資回收期快，在賺錢就是硬道理的光環(huán)下，加盟商很是服帖，在渠道話語權(quán)上絕味具有優(yōu)勢。一套組合拳下來，絕味食品解決了連鎖加盟的經(jīng)營管理問題，建立了自己的護城河。

連鎖品牌如何走的更遠

一個品牌要想走的更遠，真正的考驗在于：對供應(yīng)鏈端的整合、對原物料的理解、操作流程的標準化、運營細節(jié)的把控。多方面有機結(jié)合才能造就一杯完美的出品，這樣的產(chǎn)品才能為品牌注入強大的生命力。

先起來的品牌一般都占據(jù)了比較好的門店位置，雖然長期來說這些位置會漲價，消除先行之利，但你可以用這個先行之利形成品牌、規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)曲線等其它競爭壁壘，且各種競爭壁壘是要綜合運用的。

連鎖企業(yè)越來越多，整個行業(yè)的集中度將越來越高。但有些連鎖店很難上市，因為投資構(gòu)成復(fù)雜，新開一家門店，往往會找來若干股東投資。

標準化是做連鎖的根本，如果說一個做連鎖的企業(yè)不標準，輸出東西沒有標準化，那就不能稱之為連鎖。所以驗證一個特許企業(yè)的體系是否完善，標準化就足以說明問題。

專業(yè)化是連鎖企業(yè)的壁壘。一個沒有壁壘的項目，沒有差異化的項目是很難持續(xù)的，是沒有生命力，也沒有競爭力的。所以我們在打造自己連鎖品牌的時候，一定要從標準化、專業(yè)化進行考量。

另外，特許經(jīng)營還有一個成功的三要素：

1、品牌：品牌決定了消費者的購買。

2、僅有品牌還不夠，還需要系統(tǒng)：系統(tǒng)是保留客戶的，也就是說，我們所看到的這個連鎖店的產(chǎn)品、服務(wù)、品質(zhì)，之所以能看到它的標準化，其背后一定有一個強大的管理系統(tǒng)，這個管理系統(tǒng)就是我們所稱之為的連鎖體系。

3、支持：支持是作為特許總部，你要給你的加盟商提供支持，提供在長期的運營過程中所總結(jié)出來的經(jīng)驗和方法。

連鎖企業(yè)的體系是至關(guān)重要的。做連鎖加盟模式，體系必須建立好。否則，來的也快，去的也快。一個品牌的體系是靠積累，靠沉淀，不是找?guī)讉€人關(guān)著門在閉門造車、紙上談兵，不是概念，需要長期的總結(jié)。體系建設(shè)是保障你未來的擴張，是至關(guān)重要的。

實際上產(chǎn)品的迭代、供應(yīng)鏈和完善的體系，是加盟品牌的核心競爭力，模式?jīng)Q定成敗，體系保障擴張。

未來的餐飲連鎖之路

人才濟濟，管理升級

歷史的車輪不斷滾動，為未來的餐飲連鎖之路提供了更多的助力：

1、新生活方式興起：消費連續(xù)三年成為拉動經(jīng)濟增長的首要動力，吃成為美好生活方式的最基礎(chǔ)途徑之一。消費需求不斷催生著市場的增長，新生活方式的興起為餐飲發(fā)展提供了巨大的想象空間。

2、技術(shù)儲備逐步成熟：移動互聯(lián)網(wǎng)和第三方平臺的支付帶動了餐飲企業(yè)的高速發(fā)展，極大地提升了餐飲運營的效率。餐飲后臺的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)也能使加盟總店能及時收集加盟店的店鋪流水，及時了解營業(yè)情況，便于連鎖管控，擴大了管理半徑。

3、人才逐漸涌入：互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域人才越來越多地進入餐飲連鎖領(lǐng)域，更重要的是技術(shù)手段的進步使得對復(fù)雜事物的工具化管理變得可能。

餐飲連鎖行業(yè)已經(jīng)成為集設(shè)計、品牌營銷、用戶體驗、供應(yīng)鏈公司等的集合體，擁有不同專業(yè)背景的佼佼者選擇了在餐飲行業(yè)中沉浮，讓餐飲行業(yè)成為復(fù)合型沃土。

因此，中國的連鎖餐飲企業(yè)要想在這場行業(yè)洗牌中抓住市場機遇，成為連鎖餐飲行業(yè)的領(lǐng)先者甚至是領(lǐng)導(dǎo)者，就必須重新構(gòu)建三個方面的關(guān)鍵能力，

這三方面的關(guān)鍵能力包括：使宣傳效應(yīng)翻倍的整合品牌營銷能力，保證產(chǎn)品、服務(wù)標準化的強執(zhí)行能力和系統(tǒng)化的連鎖經(jīng)營能力。

使宣傳效應(yīng)翻倍的整合品牌營銷能力是指基于市場洞察和客戶群體，在最大化利用當下互聯(lián)網(wǎng)營銷的同時，通過多種渠道有效地經(jīng)營客戶、引導(dǎo)和拉動市場需求。

保證產(chǎn)品、服務(wù)標準化的強執(zhí)行能力是指從內(nèi)到外建立起遵循標準化的經(jīng)營思路，以高品質(zhì)營運服務(wù)能力帶來客戶的消費體驗，構(gòu)成品牌的核心競爭力。

系統(tǒng)化的連鎖經(jīng)營能力是指管理部門和各門店能夠最大限度地共享上下游資源并加強協(xié)作，形成連鎖經(jīng)營的規(guī)模化經(jīng)濟效益，增強連鎖餐企能力，逐步向頭部靠攏。

只有采用系統(tǒng)的方法才能帶領(lǐng)餐飲連鎖企業(yè)走向成功。企業(yè)必須先根據(jù)戰(zhàn)略目標定義核心轉(zhuǎn)型訴求和路徑，企業(yè)還需要設(shè)計更優(yōu)化的組織架構(gòu)和管控模式，完善培訓(xùn)、考核體系和相關(guān)激勵機制，并且最終以管理信息系統(tǒng)固化標準、流程和資源共享機制。

企業(yè)應(yīng)及時復(fù)盤，不斷地在控制速度、質(zhì)量的前提下擴張，以免步伐盲目過快，加速衰敗的過程。

最后，購物中心、外賣重塑了餐飲業(yè)的消費場景，標準化與信息化重塑了餐飲業(yè)的運營效率，連鎖化與品牌化則提升了餐飲業(yè)的規(guī)模能力，而資本的介入更是把競爭強度升級，把生長周期壓縮。因此，連鎖餐飲企業(yè)的壯大離不開資本的賦能。