· 問 · 

我被提升為部門主管，手下3人都是原來一起奮斗的好同事。

現(xiàn)在團(tuán)隊的氛圍變得很怪，任務(wù)分派不下去，每個人都推脫，我試圖通過請客吃飯送小禮物這樣的方式籠絡(luò)人心，但也不見成效。

如何能調(diào)動起大家的干活積極性又不尷尬呢？

 · 答· 

你的問題我也遇到過，而且這個問題差不多折磨我了快一年。

我那會兒每次分配任務(wù)總是小心翼翼，關(guān)注每個伙伴的臉色和心情，伙伴取得一丁點成績，我都變著花樣豎大拇指，如果遇到問題，我就默默的自己承擔(dān)。

然而，這不但沒有帶來正面的效應(yīng)，反倒讓情況變的更加糟糕。

每天我都在求著大家做事，推著大家往前走，效率極低，團(tuán)隊氛圍也很差。

后來我終于明白，我越這樣做，越是在告訴伙伴們“你們要好好為我干活”。

亞里士多德的《政治學(xué)》里講到過一條原理，他說當(dāng)一個國家發(fā)生紛爭矛盾的時候，最好的辦法就是制造一個敵人。

這一點，我們的友邦美利堅和眾國貫徹的最徹底，翻翻美國戰(zhàn)爭史，就會發(fā)現(xiàn)每當(dāng)它要發(fā)生內(nèi)亂的時候，總統(tǒng)必會發(fā)動一場轟轟烈烈的對外戰(zhàn)爭。

每個團(tuán)隊中，都需要一個“作對的目標(biāo)”，或者說“沉默的敵人”。

當(dāng)你被提拔的時候，很顯然，你就成了大家在團(tuán)隊里“沉默的敵人”。

平日里說說笑笑的同事，會悄悄地抵觸你，他們變得前所未有的團(tuán)結(jié)，當(dāng)你分配任務(wù)時，大家會一起顧左右而言其他。

要解決這個問題，你只要做好一件事就行。

這件事概括成一句話就是“想方設(shè)法讓同事認(rèn)識到和你協(xié)作是在為自己謀取利益，否則，他將成為團(tuán)隊的敵人”。

新官上任的第一把火，不是用買禮物請吃飯這樣單薄的辦法去緩解敵對關(guān)系，而是讓所有人的視線從你身上移開，讓他們關(guān)注他們自己。?

有一本書叫《項目管理之美》，它的英文原名是《Make tings happen》，意思是說作為管理者你要主動地讓一些事情發(fā)生。

舉個例子，當(dāng)你要分配給同事一個見新客戶的任務(wù)，如果他找理由推脫或消極拖延，你就立刻啟用事先想好的備選人，不管用什么方法，你要保證這個備選人不僅能夠替代他，而且會比他做得更好。

當(dāng)你在團(tuán)隊中連續(xù)有兩次以上這樣處理問題的時候，不配合的同事就會感受到某種威脅，他會清晰地認(rèn)識到——自己是可以被替代的。

除非他本身就想辭職，否則只要他還想在公司繼續(xù)，就必須得為自己的安全工作。

這樣他也就在心理上從“為你干活”，轉(zhuǎn)變?yōu)榱藶樽约鹤鍪隆?

德魯克說管理者要避免一個很容易掉進(jìn)去的陷阱，那就是讓你的手下覺得沒他不行。?

如果你的手下是一群覺得做事沒他不行的人，那你也已經(jīng)不再是管理者，而是一個乞求者了。

?有效的管理手段往往是迂回的，你要主動Make tings happen，制造各種各樣的場景和事件，讓伙伴們在場景和真實的事件中認(rèn)識到他應(yīng)該采取的正確行為方式。

當(dāng)小孩在地上打滾的時候，他顯然不是因為熱愛大地，他在向你示威，和你玩一種博弈游戲。

這個時候，你不理他，讓他盡情地在地上翻滾，當(dāng)他意識到這種示威是無效的時候，他制造的問題就不是你的問題，而成為他自己的問題了。

這時候，他除了自己爬起來跟你走，幾乎沒有其他選擇。

 · end · 

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