據(jù)國外媒體報(bào)道，過去的21年來，貝索斯通過同時(shí)進(jìn)行縱向和橫向擴(kuò)張，締造了亞馬遜這樣一個(gè)龐大的商業(yè)帝國。最近其市值已經(jīng)突破萬億美元，逐步逼近世界上最有價(jià)值的蘋果公司。在與《福布斯》交流的過程中，貝索斯概述了自己如何引導(dǎo)創(chuàng)新和選擇擴(kuò)張方向的過程，以及為亞馬遜未來繪制的路線圖。在《福布斯》看來，這位創(chuàng)新大師將會顛覆“他所選擇的任何一個(gè)行業(yè)”。

亞馬遜與美國其他大科技公司有所不同，其沒有傳統(tǒng)的園區(qū)。在遍布全球的57.5萬名員工中，有約4.5萬人是在西雅圖工作的員工和高管，他們穿梭于市中心和南湖聯(lián)盟(South Lake Union)附近的眾多高樓大廈之中。亞馬遜的所謂“總部”默認(rèn)是該公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫?貝索斯(Jeff Bezos)所在的地方，目前是Day 1 Tower。它的名字來源于貝索斯永恒的格言:相對而言，我們?nèi)匀惶幱诨ヂ?lián)網(wǎng)的“第一天”，更進(jìn)一步說，亞馬遜才剛剛起步。

圖示：貝索斯歷年個(gè)人凈資產(chǎn)以及福布斯排名。

隨著銷售額、利潤和股價(jià)的飆升，想要平心靜氣地說出上面這句話并不容易。三年來，亞馬遜股價(jià)上漲了270%，僅僅在過去12個(gè)月就上漲了103%。亞馬遜的市值正逐步逼近世界上最有價(jià)值的蘋果公司。貝索斯的個(gè)人凈資產(chǎn)接近1,600億美元，目前已成為全球最富有的人。

圖示：亞馬遜發(fā)展歷程：在過去的21年時(shí)間中，亞馬遜從網(wǎng)上書店成長為銷售包括蘋果設(shè)備到視頻在內(nèi)所有東西的零售帝國。

1995年4月3日

上線書籍

亞馬遜賣出的第一本書：美國知名學(xué)者侯世達(dá)撰寫的《Fluid Concepts and Creative Analogies：Computer Models Of The Fundamental Mechanisms Of Thought》

1998年6月11日

上線光盤

涉及60個(gè)門類的125000張唱片

2000年11月

上線亞馬遜第三方銷售平臺Amazon Marketplace

第三方賣家開始在亞馬遜電商平臺上銷售包括相機(jī)到玩具屋之類的產(chǎn)品

盡管如此，貝索斯在談起亞馬遜時(shí)總說其就像一個(gè)令人眼花繚亂的初創(chuàng)公司，剛剛結(jié)束了A輪融資?！皩?shí)際上，市場的規(guī)模是無限的?！?4歲的貝索斯邊說邊卷起袖子，展示自己像大力水手一樣強(qiáng)壯的手臂，這是他長期堅(jiān)持進(jìn)行力量訓(xùn)練的結(jié)果。貝索斯的增長理由來自于一種“超級幸運(yùn)”的融合:亞馬遜最初的采石場——零售市場——“數(shù)以萬億計(jì)”，他認(rèn)為亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(AWS)開創(chuàng)的云市場也是如此?！霸诓煌男袠I(yè)，市場是有限的，”他補(bǔ)充說，他的公司今年的營收應(yīng)該能夠達(dá)到2100億美元?！暗覀儧]有這個(gè)問題?！?/p>

如果杰夫?貝索斯(Jeff Bezos)已經(jīng)是世界上最令人畏懼的商人，那么他“無拘無束”的前景應(yīng)該會讓每位企業(yè)領(lǐng)袖冷靜下來。是的，貝索斯是一個(gè)冷酷無情的人，是一個(gè)長期游戲的市場高手。但是，貝索斯在過去的幾年里證明了他最大的優(yōu)勢就是能夠?qū)嗰R遜轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模龐大、業(yè)務(wù)相鄰的大企業(yè)。這是可以量化的:《福布斯》(Forbes)曾對最近8年來的創(chuàng)新型企業(yè)進(jìn)行了排名。我們最近與三位管理學(xué)教授合作，試圖確定美國最具創(chuàng)新力的企業(yè)領(lǐng)袖。這種四管齊下的方法——將公眾聲譽(yù)和影響力、價(jià)值創(chuàng)造以及投資者賦予首席執(zhí)行官的溢價(jià)結(jié)合起來——使貝索斯穩(wěn)居榜首。

圖示：

2005年2月

上線亞馬遜會員服務(wù)Amazon Prime

起初免費(fèi)兩日達(dá)的年費(fèi)為79美元

2006年3月14日

上線亞馬遜云計(jì)算服務(wù)AWS

為其他企業(yè)提供計(jì)算、數(shù)據(jù)存儲以及內(nèi)容分發(fā)等云服務(wù)，其中大多數(shù)客戶是小企業(yè)

“杰夫?貝索斯所做的事情，以及他可能會做的事情，可能是我所見過的最了不起的成就，”沃倫?巴菲特(Warren Buffett)去年在談及長達(dá)八年的市場觀察時(shí)對我說?！耙?yàn)樗孀懔藘蓚€(gè)非常重要的行業(yè)，同時(shí)在競爭對手的眼皮底下，就成為了重新定義市場的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)質(zhì)性的大業(yè)務(wù)中取得了成功?！?/p>

雖然貝索斯和巴菲特指的是零售市場和云計(jì)算，但實(shí)際上貝索斯在很多方面都沒有受到約束。首先，拜亞馬遜云計(jì)算服務(wù)平臺AWS所賜，這家以強(qiáng)調(diào)增長而非盈利而聞名的公司起初燒掉了數(shù)十億美元。加之貝索斯擁有強(qiáng)大的市場信譽(yù)，可以以幾乎任何他想要的任何方式對其進(jìn)行再投資。其次，亞馬遜增長所需的規(guī)模實(shí)際上要求其具有侵略性。最后，通過主導(dǎo)零售和數(shù)字服務(wù)(這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)幾乎涉及到所有其他行業(yè))，亞馬遜現(xiàn)在的定位是，可以轉(zhuǎn)移到所發(fā)現(xiàn)的任何有附加值的業(yè)務(wù)。目前貝索斯在醫(yī)療、娛樂、消費(fèi)電子產(chǎn)品和廣告等至少四個(gè)市場發(fā)揮著數(shù)十億美元的強(qiáng)大作用。而在這些市場中，許多公司對亞馬遜的襲來措手不及，甚至來不及恐懼。而四個(gè)市場中的任何一個(gè)都擊中或接近貝索斯提到的“萬億”潛在用戶，這并非巧合。

圖示：2006年9月7日

上線亞馬遜視頻服務(wù)Amazon Video

用戶可以下載從《星際迷航》（Star Trek）到《吸血鬼獵人巴菲》（Buffy the Vampire Slayer）在內(nèi)的數(shù)千部電影電視劇作品

2007年11月19日

發(fā)布電子閱讀器Kindle eBook Reader

售價(jià)399美元，在上架6小時(shí)后所有存貨被顧客一掃而光

2009年7月22日

以價(jià)值10億美元的股票收購鞋類電商Zappos

2011年11月14日

發(fā)布新一代電子閱讀器Kindle Fire

可訪問超過10萬部電影以及電視劇

當(dāng)?shù)谝粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的先驅(qū)同行們紛紛接受并推廣“打開和服”（open kimono，比喻買賣雙方向?qū)Ψ脚蹲约旱膬?nèi)部運(yùn)作信息）的時(shí)候，貝索斯卻一直將隱秘視為一種資產(chǎn)，在更大規(guī)模的支出中掩飾新創(chuàng)意，假裝對新興的熱門產(chǎn)品不感興趣。隨著貝索斯的公眾形象不斷擴(kuò)大，公眾言論和采訪(盡管他擁有《華盛頓郵報(bào)》)已經(jīng)變得越來越少。雖然唐納德·特朗普(Donald Trump)在社交媒體平臺Twitter上抨擊他和《華盛頓郵報(bào)》，但貝索斯拒絕評論，他清楚地知道自己背后的目標(biāo)。作為一家蒸蒸日上的廣告公司負(fù)責(zé)人，當(dāng)被問及他是否從Facebook去年的痛苦中吸取了教訓(xùn)時(shí)，貝索斯的回答簡潔明了、帶有政治色彩，而且不可思議?！安?，”這位提倡企業(yè)學(xué)習(xí)的人士說。他停頓了幾秒鐘，強(qiáng)調(diào)自己不會那樣做。關(guān)于成為數(shù)據(jù)公司的問題也是如此?！拔覐奈匆赃@種方式考慮過亞馬遜，”這位與其他公司一樣以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向運(yùn)營公司的人表示。當(dāng)有人說至少數(shù)據(jù)是一種工具時(shí)，貝索斯很快插話說:“這是許多工具中的一種。”

不過，在與《福布斯》交流的那個(gè)上午，貝索斯概述了自己如何引導(dǎo)創(chuàng)新和選擇擴(kuò)張方向的過程，以及為亞馬遜未來繪制的路線圖。考慮到亞馬遜的規(guī)模，它在同時(shí)進(jìn)行縱向和橫向擴(kuò)張，每個(gè)方向都預(yù)示著更多的顛覆。甚至在五年前，貝索斯似乎還滿足于把所有東西都賣給所有人，成為零售商和批發(fā)商的禍根。但這位創(chuàng)新大師現(xiàn)在擁有了終極調(diào)色板:他選擇的任何行業(yè)。

圖示：

2015年6月23日

發(fā)布亞馬遜智能音箱Amazon Echo

這是世界上第一款智能音箱，內(nèi)置智能語音助理Alexa

2017年8月28日

收購全食超市

斥資136億美元收購了全食超市的全供應(yīng)鏈

2018年6月28日

收購醫(yī)療保健公司Pillpack

宣布收購在線醫(yī)療服務(wù)企業(yè)Pillpack，交易細(xì)節(jié)未予披露

在這個(gè)無拘無束的時(shí)代，亞馬遜最重要的一個(gè)詞是“是”。貝索斯正確解釋了傳統(tǒng)的企業(yè)等級制度:“假設(shè)一位初級主管提出了一個(gè)他們想嘗試的新想法。他們必須說服他們的老板，他們老板的老板，他們老板的老板的老板的老板，等等——在這根鏈條中，任何一個(gè)‘不’字都可能扼殺整個(gè)想法。這就是為什么靈活的初創(chuàng)公司能夠如此容易地屠殺掉那些墨守成規(guī)的巨大恐龍:即使有19個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家說不，只要第20個(gè)人說“是”，就足以將一個(gè)顛覆性的創(chuàng)意變成商業(yè)。

因此，貝索斯圍繞著他所謂“通向Yes的多條道路”構(gòu)建了亞馬遜。其中最特別的是“雙向之門”:這些決策往往是基于漸進(jìn)式的改進(jìn)，如果被事實(shí)證明是不明智的，隨時(shí)可以進(jìn)行逆轉(zhuǎn)。數(shù)百名高管都可以為一個(gè)創(chuàng)意亮綠燈，員工可以在公司內(nèi)部自由進(jìn)行挑選?！八?，我們也知道，如果沒有失敗，你就無法發(fā)明或進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，”貝索斯的長期副手、亞馬遜消費(fèi)者和零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人杰夫?威爾克(Jeff Wilke)表示?！拔覀儠榇硕鴳c祝。事實(shí)上，我們希望它們發(fā)生在任何地方、任何領(lǐng)域。杰夫不需要審查這些。我也不需要審查這些。

但是對于更大的創(chuàng)意和縱向擴(kuò)張，亞馬遜則采取了“單向門”的策略在改變公司發(fā)展方向的決策中，貝索斯以扮演“首席減速官”而自豪。他在尋找三樣?xùn)|西。首先,創(chuàng)意。“我們必須有一個(gè)差異化的想法。它不可能是‘我也’的產(chǎn)品，”貝索斯如是指出。第二,規(guī)模?！半S著時(shí)間的推移，我們已經(jīng)有了一些非常大的業(yè)務(wù)，我們無法把精力投入到一些小事上。因?yàn)榧幢闫涑晒σ仓皇切∈??！弊詈螅粋€(gè)值得硅谷投資的資本回報(bào)率?！凹幢闶且?guī)?？捎^，它也必須有良好的資本回報(bào)率?！?/p>

圖示：坐在亞馬遜西雅圖總部的貝索斯

貝索斯說，最終，滿足三駕馬車的靈感來自兩種模式中的一種。要么去審視客戶需求——正如我們注意到的那樣，人們的行為方式是固定的，所以讓我們試著用產(chǎn)品來服務(wù)他們。要么就向前探索——我們知道如何做一些有價(jià)值的事情，因此會去尋找相應(yīng)的客戶。

亞馬遜的市場霸主地位最終源自后者。貝索斯原本只是一個(gè)小眾玩家，他本可以輕松地專注于成為全世界的數(shù)字書店，就像Etsy的工藝品或Zappos的鞋一樣(自然而然，現(xiàn)在已經(jīng)被亞馬遜所有)。但在掌握銷售書籍技巧的過程中，貝索斯發(fā)現(xiàn)，他可以利用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到鄰近領(lǐng)域:首先是音樂和DVD，其次是玩具和電子產(chǎn)品，然后是幾乎所有可以零售的東西。他又一次大膽地(而且成功地)利用了這一知識，將亞馬遜作為一個(gè)獨(dú)立賣家平臺開放給那些曾經(jīng)是競爭對手的賣家，從而鞏固了自己作為零售領(lǐng)域變革者的較色，與山姆?沃爾頓(Sam Walton)、亞倫?蒙哥馬利?沃德(Aaron Montgomery Ward)和西爾斯?羅巴克(Sears Roebuck)的朱利葉斯?羅森沃爾德(Julius Rosenwald)等人一起進(jìn)入了零售業(yè)的萬神殿。

這似乎是故事應(yīng)該結(jié)束的地方。但作為在西方世界占主導(dǎo)地位的在線零售商，亞馬遜也在解決復(fù)雜的技術(shù)和物流問題，貝索斯并沒有將這些技能僅僅視為核心業(yè)務(wù)的增值，而是將它們視為企業(yè)自身的業(yè)務(wù)。亞馬遜內(nèi)部對兼職開發(fā)人員的需求導(dǎo)致了世界上第一個(gè)面向大眾的勞務(wù)眾包平臺Mechanical Turk的誕生；建立一個(gè)高效得驚人的包裹交付基礎(chǔ)設(shè)施導(dǎo)致了亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon）的出現(xiàn)；而掌握如何收取每筆消費(fèi)的傭金則導(dǎo)致了亞馬遜支付（Amazon Pay）的問世。最重要的是，隨著亞馬遜開始構(gòu)建將數(shù)據(jù)存儲在云上的功能，貝索斯發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)可能也想在云中存儲數(shù)據(jù)。2017年，亞馬遜云計(jì)算服務(wù)平臺AWS的營收達(dá)到了175億美元。

即使是那些以客戶為導(dǎo)向的概念也能創(chuàng)造出基于技能的紅利。2007年亞馬遜首次涉足硬件領(lǐng)域的Kindle閱讀器。來自AlliedSignal的威爾克(Wilke)記得自己曾向董事會抗議?！拔艺f，‘我不同意。我想我們可能會錯(cuò)過原定的交貨期。我們的收益量會太低。我們的產(chǎn)能也不足。我們會讓顧客失望的。硬件太難了。我們只是一家軟件公司?！?/p>

“但杰夫說，‘好吧，我愿意承認(rèn)所有你提到的這些事情都會發(fā)生，但我仍然堅(jiān)持認(rèn)為我們公司的正確愿景是擅長開發(fā)硬件，所以我們需要開始學(xué)習(xí)?！庇谑撬麄冞@樣做了。Kindle在亞馬遜是一款浪漫化的產(chǎn)品，一方面是因?yàn)樗谟布矫嫒〉昧送黄?，另一方面是因?yàn)樗屓讼肫鹆藖嗰R遜在圖書方面的業(yè)務(wù)本源。不過，這并沒有改變公司的業(yè)務(wù)模式，隨后硬件產(chǎn)品出現(xiàn)了其他問題，比如災(zāi)難性的Fire智能手機(jī)。但貝索斯的決定也最終導(dǎo)致了亞馬遜Echo智能音箱的問世，后者最終成為了一個(gè)真正的游戲改變者。

貝索斯笑著說:“我們今天有很多硬件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，但在當(dāng)時(shí)我們沒有這些技能……你必須要有耐心。學(xué)到一項(xiàng)技能并不見得恰逢其時(shí)。它可能需要時(shí)間才能真正開花。換句話說，如果你了解到亞馬遜目前正在學(xué)習(xí)的技能，你就會對它即將推出的產(chǎn)品有一個(gè)大致的了解。

現(xiàn)在貝索斯正在學(xué)習(xí)醫(yī)療保健。它是美國最大的產(chǎn)業(yè)——占全美GDP的18%——也是效率最低的產(chǎn)業(yè)之一。去年,貝索斯以及巴菲特和摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙(Jamie Dimon)宣布他們的三家公司將齊心協(xié)力,雇傭知名首席執(zhí)行官阿圖·葛文德(Atul Gawande)領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)非營利計(jì)劃，以更低的成本為三家公司的員工提供更好的醫(yī)療服務(wù)同時(shí)創(chuàng)建一個(gè)可拓展的商業(yè)模式。這可不是件小事:三家公司共有120萬員工。再加上他們的家屬，這就像為俄勒岡州或康涅狄格州的所有人開展的一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目。

貝索斯堅(jiān)持亞馬遜的意圖?！罢缒銈兯赖?，這是一個(gè)非盈利的計(jì)劃，非常與眾不同，”甚至在我還沒來得及問完一個(gè)完整的問題，貝索斯就插話道。巴菲特本人也同意這一說法，他在幾個(gè)月前向我解釋道:“在宣布收購要約后，我們被那些說‘我們想加入’的人淹沒了。我們說，‘你們不必參加。’如果我們得到了任何東西，你可以拿走我們得到的一切。‘如果我們得到什么’是關(guān)鍵?！薄熬拖窀鐐惒汲霭l(fā)的時(shí)候一樣，我們并不知道我們到底要去哪里，”巴菲特補(bǔ)充說，“但我們希望有另一個(gè)新大陸，我們不會照搬以前的老套路?！?/p>

但即使他們最終真的未能落地，貝索斯還是贏了，因?yàn)閬嗰R遜正在磨礪相關(guān)技能，畢竟整個(gè)醫(yī)療行業(yè)在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)中約占五分之一的份額。貝索斯表示，盡管巴菲特和戴蒙取得的任何突破“仍將存在于這家非盈利實(shí)體內(nèi)部”，但“每家公司都可以追求自己的創(chuàng)意”。貝索斯已經(jīng)著手開始了。今年6月份，亞馬遜同意斥資近10億美元收購初創(chuàng)公司PillPack。它是亞馬遜擅長的一切:實(shí)現(xiàn)、定制和可靠性。這是亞馬遜在醫(yī)療保健領(lǐng)域的另一次探索。

貝索斯還在學(xué)習(xí)廣告業(yè)。亞馬遜最近的季度業(yè)績顯示了一個(gè)驚人的數(shù)字:亞馬遜今年的廣告營收有望超過80億美元——大約是去年的兩倍。為什么不呢?谷歌可能知道你想買什么，F(xiàn)acebook可能會推斷出你想買什么，但亞馬遜知道你實(shí)際買了什么，甚至知道你是否有購買的意向。

這引發(fā)了各種各樣的問題。貝索斯熱衷于談?wù)撍麑οM(fèi)者的癡迷,但很少有顧客想要成為更多廣告的目標(biāo)。貝索斯說,亞馬遜與客戶建立的信任將確保公司不會逾越底線之下,反過來客戶也會帶給他最大的收益?！斑@非常有價(jià)值，所以你永遠(yuǎn)不會做任何危害它的事情，”他說?！八茏屇銛U(kuò)大業(yè)務(wù)?！比绻愃魉鼓茏龅竭@一點(diǎn)，那么Facebook和谷歌建立的“雙頭壟斷”廣告市場很容易就會出現(xiàn)第三大參與者。

當(dāng)你漫步在西雅圖的高樓大廈中，很容易被亞馬遜總部“生物圈”所吸引。在Day 1 Tower的底部，是延伸出來的食品超市，這是亞馬遜去年斥資130億美元收購的全食超市。而全食超市只是亞馬遜第二大有趣的食品雜貨計(jì)劃；排在第一位的是亞馬遜無人超市Amazon Go，這是一項(xiàng)占地1800平方英尺的無障礙消費(fèi)實(shí)體商店，于今年1月份啟動(dòng)。

圖示：位于亞馬遜西雅圖總部底層的無人超市Amazon Go

食品雜貨商店Amazon Go可能是最具亞馬遜特色的東西。貝索斯一直強(qiáng)調(diào)節(jié)儉，這里也是亞馬遜員工(還有一些西雅圖居民和游客)購買午餐的場所。這樣做也為公司提供了大量的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，有助于磨練自己的技能。更重要的是，Amazon Go展示了亞馬遜眾多業(yè)務(wù)的不同方面融合在一起的可能性。無人超市包含全食超市的采購；亞馬遜日益成熟的算法和硬件開發(fā)能力，將人工智能、攝像頭和傳感器技術(shù)等諸多技術(shù)形式結(jié)合起來，找出了哪些東西被消費(fèi)者從架子上拿下來(并放回去)，以及誰拿走了什么東西;還有亞馬遜支付(Amazon Pay)，一旦消費(fèi)者通過該公司的應(yīng)用程序進(jìn)行注冊，它就會無縫地處理交易。在Amazon Go喝杯巧克力牛奶感覺就像在商店偷東西一樣——不用排隊(duì)結(jié)賬，不用掃描，不用刷卡。如果說醫(yī)療保健和廣告代表了亞馬遜的縱向擴(kuò)張，那么當(dāng)亞馬遜將所有部門整合在一起時(shí)，Amazon Go就代表了橫向融合的可能性。

最重要的是亞馬遜的會員服務(wù)Prime。從本質(zhì)上講，它是一種營銷工具，一種鼓勵(lì)用戶購買和產(chǎn)生經(jīng)常性訂閱收入(2017年估計(jì)為100億美元)的方式，類似于Costco和BJ’s Wholesale這樣的倉儲俱樂部。但隨著Prime服務(wù)的發(fā)展，它已經(jīng)迅速成為一種向1億多用戶提供額外福利和特權(quán)的方式。這些額外的福利創(chuàng)造了無盡新的市場邊界和業(yè)務(wù)線。Prime解釋了亞馬遜開始蠶食Netflix的原因，預(yù)計(jì)亞馬遜今年將在節(jié)目制作上投入50億美元，其中包括備受推崇的《了不起的梅塞爾夫人》(Marvelous Mrs. Maisel)。在短短三年時(shí)間里，亞馬遜的“會員日”（Prime Day）每年為會員提供36小時(shí)的特別優(yōu)惠——成為年度最大的假日購物季之一，消費(fèi)者的狂熱程度僅次于黑色星期五和網(wǎng)絡(luò)星期一。今年7月份，參與者共計(jì)花費(fèi)數(shù)十億美元購買了超過1億件商品上花費(fèi)數(shù)十億美元。通過訪問Prime，亞馬遜可以讓第三方零售商為亞馬遜的用戶訂單支付更高的傭金。

圖示：亞馬遜股價(jià)走勢：在過去的21年中，亞馬遜股價(jià)累積上漲98000%

Prime還支持了亞馬遜的實(shí)體店戰(zhàn)略。Prime的當(dāng)日送達(dá)和提貨服務(wù)需要更多的實(shí)體店面，這反過來又幫助亞馬遜將業(yè)務(wù)拓展到比如食品等亞馬遜不會輕易涉足的領(lǐng)域，因?yàn)檫@類易腐爛的產(chǎn)品不符合亞馬遜的經(jīng)典模式。此外，作為多年的書店殺手，亞馬遜現(xiàn)在在11個(gè)州擁有16家亞馬遜實(shí)體書店。亞馬遜最近在西雅圖開設(shè)了第二家分店?！八麄儽仨氂幸恍┨貏e的、新的東西?！必愃魉拐f，“如果你關(guān)注我們的實(shí)體店戰(zhàn)略，你就會發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)?！?/p>

簡而言之，Prime已經(jīng)成為了亞馬遜的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，將公司的所有一切聯(lián)系在一起，為亞馬遜開辟了一條進(jìn)軍新市場的道路，同時(shí)也為其核心零售業(yè)務(wù)注入了新的活力，而這并不是屬于Prime服務(wù)自己的東西。貝索斯說:“它不可能是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，因?yàn)樗耆c我們的消費(fèi)產(chǎn)品捆綁在一起?！?/p>

與之相似，從Amazon Go的角度來看，人工智能將越來越多地連接以前看似完全不同的產(chǎn)品線，從云計(jì)算到零售均為如此。以極其成功的Echo為例，它讓杰夫·威爾克(Jeff Wilke)提出的有關(guān)亞馬遜存在的問題——亞馬遜是一家硬件公司還是一家軟件公司？——變得更為復(fù)雜。它是一種硬件，但由人工智能驅(qū)動(dòng)，促進(jìn)了亞馬遜的零售銷售，利用亞馬遜的內(nèi)容等等?！芭c其他許多技術(shù)相比，機(jī)器學(xué)習(xí)最有趣的地方就是它在橫向上能達(dá)到何種水平?！必愃魉怪赋?，“沒有哪一類企業(yè)、政府或任何東西不能自我完善?！?/p>

即便是大肆宣傳的“HQ2”第二總部也反映了亞馬遜的橫向發(fā)展前景。(《福布斯》把賭注壓在了華盛頓特區(qū)，當(dāng)然貝索斯已經(jīng)在此有了一個(gè)基地，擁有人才、物流和接觸影響力人物的渠道；貝索斯還可以在弗吉尼亞州和馬里蘭州的郊區(qū)，以及哥倫比亞特區(qū)當(dāng)中進(jìn)行篩選，從而讓一個(gè)都會區(qū)內(nèi)的三個(gè)政府之間相互競爭，爭取最佳私下交易。)貝索斯說，亞馬遜的地理位置越來越無關(guān)緊要。當(dāng)不同的團(tuán)隊(duì)需要一起工作時(shí)，“你想要的是這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)開會并不頻繁，而是為未來制定一個(gè)路線圖?！彼a(bǔ)充稱:“如果組織得當(dāng)，人們不必在同一幢大樓、同一座城市、甚至同一個(gè)時(shí)區(qū)，因?yàn)槟愀鶕?jù)路線圖進(jìn)行工作?！?/p>

毫無疑問，這個(gè)路線圖“幾乎就是貝索斯工作的全部”，日常業(yè)務(wù)運(yùn)營已經(jīng)被其授權(quán)出去。長期思維一直是亞馬遜的標(biāo)志，亞馬遜從云服務(wù)AWS獲得的現(xiàn)金流使貝索斯得以繼續(xù)以接近零的利潤率和無懈可擊的效率運(yùn)營這家零售巨頭，并對冷門區(qū)域進(jìn)行投資。貝索斯說:“我很少被拖入日常工作中。我是為未來兩三年進(jìn)行工作，我的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都有同樣的規(guī)劃?！?/p>

“朋友們在亞馬遜發(fā)布季度財(cái)報(bào)后祝賀我，說，‘干得好，這個(gè)季度很棒，’我會說，‘謝謝你，但這個(gè)季度的財(cái)報(bào)早在三年前就出爐了。’”貝索斯說，“現(xiàn)在我正在努力實(shí)現(xiàn)2021年的季度目標(biāo)?！?/p>

正是這種心態(tài)讓數(shù)十個(gè)行業(yè)的企業(yè)感到恐慌?！拔翌^腦里有各種各樣的想法。我們可以坐在這里提出想法，我可以在一個(gè)小時(shí)內(nèi)用100個(gè)想法填滿白板?！叭绻矣幸粋€(gè)星期沒有進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，我會向我的辦公室抱怨，比如‘來吧，伙計(jì)們，幫我一下。’”美國的企業(yè)請注意了，要么創(chuàng)新，要么杰夫·貝索斯會替你做。