于是，任正非也就被逼當(dāng)了一個(gè)“無事人”。任正非在父親的幫助下，從簡(jiǎn)單樸實(shí)的愛出發(fā)，搞了一套經(jīng)濟(jì)股份分享制度，來激發(fā)每一個(gè)一線員工的積極性和主動(dòng)性。任正非回憶說：“我的不自私，是從母親那里學(xué)來的?！?/p>

同時(shí)，任正非充分放權(quán)給各路英雄。開始十年很少開大會(huì)，他就深入一個(gè)又一個(gè)一線去學(xué)習(xí)。公司發(fā)展了，可是山頭主義也來了。公司的整體意識(shí)沒有形成，任正非這個(gè)老板也積勞成疾。

“大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)……我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集”。

那是一段不堪回首的往事。因?yàn)闆]有上馬小靈通，被逼從零開始全球化。開始機(jī)器白送人都沒有要的。業(yè)務(wù)直線下降。而公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是，華為展開了自下而上的大討論，公司為什么生存，公司該如何生存。討論的結(jié)果，就寫成了華為基本法。

基本法一旦形成，在瞬息萬變的人性面前又顯得無能為力。于是，華為又請(qǐng)IBM等公司來進(jìn)行體制和流程建設(shè)。那畢竟是經(jīng)過200多年檢驗(yàn)的對(duì)人性惡的防護(hù)墻。而且，一切都可以追溯。這又成為全球化公司的一個(gè)必備條件。美歐等國屢次想雞蛋里挑骨頭，卻都無法達(dá)成所想。

“大約2004年，美國顧問公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織的中樞機(jī)構(gòu)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長”。

到輪值CEO制度，任正非從開始被逼成為無事人，也就轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N有體制保障的“無事人”。這已經(jīng)不是權(quán)宜之計(jì)，已經(jīng)是一種理性審視的選擇。對(duì)任正非來說，他堅(jiān)定了自己的選擇，因?yàn)樗辛俗约旱幕叶日軐W(xué)。

“想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢”？

站在混沌、無常、灰度這個(gè)高地，任正非看清了事物曇花一現(xiàn)的根本，看清楚了未來，看清楚了一切變化發(fā)展的實(shí)相，心中更有一種根深蒂固的敬畏。敬畏事物發(fā)展的無常，敬畏每一個(gè)人自性爆發(fā)的無窮性，敬畏事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。

任正非深知，要把這無窮性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，必須在專注、聚焦的同時(shí)，堅(jiān)定不移地開放！開放是對(duì)灰度的敬畏，是對(duì)灰度中巨大無窮性的敬畏。惟其敬畏，才堅(jiān)持開放，和世界進(jìn)行能量交換。

灰度哲學(xué)不僅僅是一種思維方式，更是一種拿捏不確定性的動(dòng)態(tài)平衡。每一個(gè)事物動(dòng)態(tài)平衡的那個(gè)點(diǎn)，總是落在兩個(gè)端點(diǎn)之間的一個(gè)點(diǎn)上。

拿捏住動(dòng)態(tài)平衡的點(diǎn)，可不是隨便就可以成就的。而是要看你內(nèi)在的價(jià)值尺度，看你內(nèi)在的信仰。任正非提出了震撼人心的商業(yè)哲學(xué)：做企業(yè)就是磨好豆腐給媽吃。

“磨好豆腐給媽吃”這句大白話，深刻反應(yīng)了商業(yè)哲學(xué)的根本：商業(yè)就是磨好豆腐給媽吃！天底下的用戶都是媽媽，我們要帶著對(duì)媽媽的愛、敬畏和鄭重去磨豆腐，要磨出最好的豆腐給生我們養(yǎng)我們的媽媽。

這是華為的信仰，這是華為戰(zhàn)略選擇的內(nèi)在價(jià)值羅盤。這個(gè)價(jià)值羅盤，也就是華為的四句教：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”

內(nèi)在價(jià)值羅盤成型后，任正非放棄了所有的人財(cái)物的簽字權(quán)，他真正成了一個(gè)無事人。開始也很不習(xí)慣。干坐在自己辦公室一天，沒有一個(gè)高管老找他簽字，那種落寞的滋味，也很折磨人。

任正非開始無事找事，攬來了“文化思想權(quán)”。開始自覺主動(dòng)地“為無為，事無事”了。這也成了華為騰飛為通訊行業(yè)世界第一的重要密碼。

企業(yè)家管理的最高境界，就是做一個(gè)“無事人”。任正非的本意，不只是自己當(dāng)一個(gè)“無事人”，他也希望他的高管團(tuán)隊(duì)也成為“無事人”，于是他在2008年就提出了“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。他堅(jiān)定不移地要在未來15年落地這個(gè)體制，并且已經(jīng)做出了350億美元的預(yù)算。

但是，讓高官們都做“無事人”，顯然現(xiàn)在的管理機(jī)制，還不適應(yīng)這樣的體制設(shè)計(jì)。高官們都成為“無事人”，那是要“去領(lǐng)導(dǎo)化、去科層、去審批、去崗位，一切數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，一切都在陽光下”，一切都在透明的監(jiān)督下，貪腐怠惰藏?zé)o處藏，躲無處躲。顯然，華為還在摸索中。也正是站在這樣基點(diǎn)上，任正非說：管理至關(guān)重要。華為如能提升管理，效益至少增加50%！

我看到酷特云藍(lán)這個(gè)企業(yè)，很好的解決了這些問題，15年如一日，創(chuàng)造了一套完整的企業(yè)治理體系！且有實(shí)踐數(shù)據(jù)支撐它的價(jià)值，獲得了中國五十人創(chuàng)新管理大獎(jiǎng)！聽說，華為已經(jīng)排除幾百個(gè)高管去青島的酷特云藍(lán)學(xué)習(xí)“去科層、去領(lǐng)導(dǎo)化、去審批、去崗位的純?nèi)粩?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的治理體系。” 他山之石可以攻玉。祝福華為！

任正非自發(fā)自動(dòng)當(dāng)一個(gè)“無事人”，并且還可以“為無為，事無事”，就沒有什么不可以做到的。

“無為而無所不為”?！盀闊o為，事無事”。以懦弱謙虛無事為表，以不毀巨大無窮性為實(shí)。

這是《道德經(jīng)》從頭至尾強(qiáng)調(diào)的帝王最高治理境界。只有自覺地去“為無為，事無事”，才可以建構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)大的能量場(chǎng)，激發(fā)每一個(gè)員工自覺主動(dòng)地去“自性爆發(fā)，拿出絕活”。

認(rèn)真以生命體驗(yàn)閱讀任正非這篇文章，您會(huì)洞悉大成就者的無上密碼。

——王育琨

心聲社區(qū)導(dǎo)讀

本文為2012年，任正非撰寫的內(nèi)部文章《一江春水向東流》。

任總在這篇文章中談到，華為公司內(nèi)部實(shí)施的輪值CEO制度的原因及意義?！?002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常常哭?！?/span>

“每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。”

以下為文章全文：

一江春水向東流

                              ——為輪值CEO鳴鑼開道 

任正非

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們又崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭(zhēng)斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們?cè)趯W(xué)習(xí)上爭(zhēng)斗，成就了較好的成績(jī)。

當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們?cè)趺催@么巧奪天工？天??！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。

人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。

我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。

我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。

我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對(duì)我來說是天大的難題。

我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。

僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會(huì)類似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)……更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來沒有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。

也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。

業(yè)界老說我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀……那時(shí)，要出來多少文件才能指導(dǎo)、約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想像混亂到什么樣子。

我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。

我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時(shí)間的摸著石頭過河，險(xiǎn)些被水淹死。

2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？蕖Ｕ娴?，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時(shí)間孫董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。

大約2004年，美國顧問公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們?cè)谳喼灯陂g是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。

我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄穑乙脖谎盏脙?yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。

那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……并存著。

我們無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來，仍要大膽擁抱未來。面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。

歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會(huì)破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會(huì)要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己?jiǎn)?？我們行駛的航船，員工會(huì)像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對(duì)未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。 

二〇一一年十二月二十五日

（選自2012.1.7 第243期《華為人》，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處）

來源：心聲社區(qū)

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喜馬拉雅有聲《地頭力》

地頭力=喜愛（目標(biāo)）× 專注（死磕）× 做好（絕活）

地頭力：自性爆發(fā)，拿出絕活。 

潛能量表