前言：

好萊塢稱霸世界百余年，很多人都會好奇它成功的秘訣。為什么只有美國建立起了這樣體量級的電影產(chǎn)業(yè)？為什么他們能夠借助電影這個載體輕而易舉地把美式文化傳達覆蓋至全球各地市場？

壟斷全球電影發(fā)行渠道，完備而多樣化的發(fā)行手段，正是以“六大”（目前已是“五大”）電影公司為代表的好萊塢，成為世界第一電影高地的重要原因。本文，我們將和大家來聊一聊好萊塢如此強大的發(fā)行體系到底是怎樣建立的。

原好萊塢“六大”電影公司

在好萊塢，制片、發(fā)行、放映這條垂直的工業(yè)鏈上，最核心的并不是內(nèi)容生產(chǎn)與制作，亦不在于放映端口的規(guī)?；a(chǎn)能，而在于聯(lián)結(jié)內(nèi)容與消費的發(fā)行。強大的發(fā)行能力才是好萊塢的核心競爭力。“六大”巨頭從來都是自己制片自己發(fā)行。僅“六大”名下的電影發(fā)行公司就占據(jù)了北美市場90%以上的票房收益。正是因為這強大的發(fā)行能力，讓美式的文化借助電影以及其他信息娛樂產(chǎn)品覆蓋全球各地的市場。

好萊塢發(fā)行演進史

從分區(qū)發(fā)行，排他發(fā)行，到雙層發(fā)行

說好萊塢電影公司具有百年以上的發(fā)行積淀，實在是不過分。

  1.0：愛迪生時代，創(chuàng)立分區(qū)發(fā)行

1910年，愛迪生為電影發(fā)行業(yè)務專門成立了分公司General Film，這位發(fā)明了電影放映機的老人家試圖建立橫跨美國的電影發(fā)行體系。盡管該公司之后被法院以“壟斷”為由判定為違法，但在當時還是為混亂的電影發(fā)行市場帶來了一個穩(wěn)定的新機制——分區(qū)制。

愛迪生與喬治·伊斯曼在攝影機旁

該機制根據(jù)影院的大小、所在位置、票價分類分層，以此建立一個能夠保證在同一地區(qū)不會由多家影院同時放映同一部影片的發(fā)行機制——即獨家放映。該機制由電影制片人和發(fā)行人將發(fā)行市場根據(jù)區(qū)域位置進行分割，將影片的發(fā)行權(quán)在不同的區(qū)域市場賣斷給當?shù)匕l(fā)行商，發(fā)行商再以買斷費用或分賬的形式向影院銷售。該機制追求的是盡可能多地通過一次發(fā)行收回成本并盈利。

同一時期，路演發(fā)行（與國內(nèi)早些年流行的拎包發(fā)行頗為相似）也開始出現(xiàn)：該發(fā)行方式由制片人直接與影院談判、交易，通常的發(fā)行影院多為那些大容量的豪華影院，這種方法雖然能夠為制片人獲得更多的收益，但只能在特定的區(qū)域市場進行。

一般來說，當時的大部分影片都會結(jié)合分區(qū)獨家發(fā)行及路演兩種方式發(fā)行。

  2.0：霍金森時代，創(chuàng)制分賬發(fā)行和預售融資

幾年之后，前General Film的員工威廉·沃茲沃思·霍金森創(chuàng)立了負責電影發(fā)行的派拉蒙影業(yè)，這也是全美第一家故事片發(fā)行商。霍金森建立了一個全國性的發(fā)行系統(tǒng)，取代了原有的分區(qū)制。

霍金森為制片方提供預售融資，發(fā)行商會向獨立制片人提供發(fā)行預付款（額度相當于制片成本）。發(fā)行商因此獲得該片的獨家權(quán)利，以發(fā)行網(wǎng)絡來操作發(fā)行和營銷，還包括向制片人提供膠片印制費用及廣告費用。霍金森會收取35%的票房作為發(fā)行傭金，然后把其余的利潤返給制片人，即分賬發(fā)行。

霍金森發(fā)現(xiàn)投資制片人，對于發(fā)行商來說，無需制作影片即能穩(wěn)定獲得可持續(xù)的高質(zhì)量影片，而且制片人也發(fā)現(xiàn)這樣能獲得比原先分區(qū)發(fā)行更多的利潤。這樣新穎的機制讓派拉蒙在一年間就發(fā)行了104部影片。

在巨額利益的驅(qū)使下，電影發(fā)行公司也如雨后春筍一般冒了出來。米特羅電影公司、環(huán)球影業(yè)、福斯影業(yè)等都誕生于這個年代?；艚鹕鶆?chuàng)立的這套發(fā)行體制至今仍然是好萊塢的商業(yè)基礎，而且這樣的商業(yè)基礎直接孕育了后來所謂好萊塢“六大”的雛形。

  3.0：五大寡頭崛起，建立區(qū)域排他發(fā)行

分賬發(fā)行孕育了新的巨頭，隨著五大電影公司相繼崛起（派拉蒙、華納兄弟、米高梅、20世紀福斯、與雷電華），寡頭壟斷時代到來，巨頭們紛紛開始進行資源與業(yè)務的垂直整合。

在發(fā)行方式上，為了利潤最大化，當時的“五大”建立了“區(qū)域排他放映體系”。這一模式將全美電影市場分為30個區(qū)域市場，在各個區(qū)域市場內(nèi)再進行分層（與早期的分區(qū)制相似），這一系統(tǒng)將全美分成三個分區(qū)（類似我們現(xiàn)在常說的上的一二三線城市）

影院被劃分為了三個層次：

• 首輪影院：通常坐落在都會城市，而且主要是“五大”自有院線的影院，座位數(shù)上千，票價高昂，一般觀影人次會達到最終影片總觀影人的近50%；

• 次輪影院：一般位于社區(qū)，票價較首輪便宜；

• 末輪影院：位于市外郊區(qū)，票價更低。

值得注意的是，在首輪影院放映結(jié)束后，片方并不會立即賦予次輪影院放映的權(quán)利，而是會待市場清空后的一段時間之后，才在次輪影院放映，以此類推。

這一發(fā)行模式與奢侈品的銷售路徑如出一轍：從高端精品店到百貨商場，最后到奧特萊斯折扣店——盡管市場的等級各異，商家卻可以將商品在不同的階段（新鮮度）以不同的價位推銷給顧客，最終將同款商品清倉售出，賺取最大利益。

這樣的體系背后是“五大”基于垂直一體化的壟斷利潤攫取，“五大”明里暗里的串謀勾結(jié)形成了對于獨立影院、獨立制片的明顯排擠，因此連同“賣片花”等濫用市場權(quán)力的經(jīng)營手段，被美國司法部起訴——也就是著名的派拉蒙訴訟案。

  4.0：電視時代，“快與慢”雙層發(fā)行模式

1948年，“美國訴派拉蒙影業(yè)”宣判，隨后“五大”分離了院線業(yè)務，但因為五大仍然控制著市場發(fā)行網(wǎng)絡和主要產(chǎn)量，實際上對放映終端仍有控制力。真正令好萊塢感到危機并因此做出變革的是電視的出現(xiàn)。

為了應對電視對電影業(yè)的沖擊，在內(nèi)容品質(zhì)上與電視（小熒屏）形成差異化，大片策略成為了大制片廠的致勝利器——大制作、大發(fā)行、大票房的商業(yè)模式應運而生?！　?/strong>

商業(yè)大片的發(fā)行模式也從三層式的“特許放映區(qū)體系”模式，簡化到了雙層式的“快與慢”模式：

所謂快，即是首映之時即以大規(guī)模上畫的發(fā)行策略，類似于營銷學上說的快速攫取利潤的策略。大公司的大部分影片通常會在公映首日即達到數(shù)千塊銀幕的全國上映規(guī)模，以此奠定一個盛大的首周末票房?！翱臁卑l(fā)行對于好萊塢的年度大片而言尤為重要，這些大片在發(fā)行上往往是全球同步上映，這樣不僅可以對抗盜版，而且能夠快速地在全球攫取利潤。

所謂慢，即是逐漸滲透、漸次擴大上畫規(guī)模的發(fā)行策略。一般中低成本制作的獨立電影即會采取這種策略。如果影片主題較為晦澀或是受眾不明，通常會選擇在紐約或洛杉磯開畫，如果影片能在都會城市收獲好評，就可能向下滲透到全國其他城市，不斷擴展上映的影院數(shù)量和銀幕數(shù)量。“慢”發(fā)行有利于一些特定類型影片或是低預算影片，能夠在較少宣傳預算的約束下展開發(fā)行，根據(jù)良好的口碑再漸次投入發(fā)行費用逐漸擴大發(fā)行規(guī)模。

低預算影片《朱諾》海報

2007年的一部小成本制作《朱諾》在12月5日開畫，彼時僅僅只有7塊銀幕，到了12月中旬，它贏得了美國影評人選擇獎及三項金球獎。到了12月25日，該片的上映規(guī)模已經(jīng)達到了1000塊。當奧斯卡頒獎禮的時候，該片已經(jīng)在北美獲得了1.3億美元。該片最后的全球票房收入超過2億美元。

好萊塢多層次發(fā)行體系：

從院線、家庭影院、付費頻道，到衍生品

發(fā)行模式的演進，也使得好萊塢形成了清晰的發(fā)行層次系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)不僅僅在縱向的歷史長河中不斷經(jīng)歷考驗而演進，去蕪存菁；同時，歷史的積淀還使得好萊塢開發(fā)出超越影院的多層次橫向發(fā)行系統(tǒng)。

院線當然是好萊塢第一發(fā)行渠道。好萊塢需要和院線協(xié)商在哪些影院投放、投放時間、以什么樣的模式投放。發(fā)行方分享的票房收入（在扣除院線運營費用后）有時可以達到90%。

影院播放完畢之后就是家庭影院市場和后來演進出的VOD市場，這塊的收益經(jīng)常會超過票房收益。家庭影院原本特指DVD直接銷售（現(xiàn)在的市場在在線流媒體技術的影響下有了新的演進），發(fā)行方會將收益的20%拿來與片方分成，但是這20%里，發(fā)行方還要扣除分銷費用，通常美國國內(nèi)發(fā)行是30%，國外是40%。所以最后可以分成的只有12%—14%了。

家庭影院及VOD分銷之后就輪到了付費頻道，如HBO,Showtime, Cinemax等電影頻道。這些付費頻道會根據(jù)票房收入，按百分比收一個特許費，比如票房的50%.而現(xiàn)在這些付費頻道的擁有者大多是六大，六大擁有了這些付費頻道，等于是在院線之外擁有了一條新的“院線”。

電視渠道的下一級是普通電視頻道，與前者最大的區(qū)別就是付費頻道的盈利模式是付費，沒有廣告；而普通電視頻道是有廣告的。至于如何看到這些頻道，有付費和免費兩種。這些頻道的擁有者大多也都是六大，比如NBC環(huán)球（NBC Universal）或者迪士尼頻道（Disney Channel）。發(fā)行方也是向他們收一個特許費用，然后再和片方分成。

另外，在飛機、酒店、醫(yī)院、學校、大學、監(jiān)獄、圖書館等這些渠道一般是收取固定費用，或按觀看次數(shù)收費。

除此之外，衍生品的授權(quán)開發(fā)還能夠讓發(fā)行方再大賺一筆。六大發(fā)行方也會按照這些衍生品收取發(fā)行費用，然后再和片方分成（目前在好萊塢的收入中，這部分的比重一直在增加）。

同時，海外市場對好萊塢也越發(fā)重要。通過自己的分公司或合作方，好萊塢在海外發(fā)行也是按照院線、家庭影院、電視、衍生品的模式來做。眾所周知的原因，中國市場現(xiàn)在絕對是好萊塢國外發(fā)行的重中之重。

好萊塢發(fā)行新挑戰(zhàn)：流媒體改變游戲規(guī)則？

以Netflix為代表的流媒體平臺的出現(xiàn)，將會是好萊塢既有發(fā)行體系的一大挑戰(zhàn)。這一體系也許會徹底顛覆好萊塢的固定思維模式——沒有影院，沒有其他媒介的發(fā)行，整個發(fā)行窗口體系即不復存在，那么也就意味著影片版權(quán)將不會再基于視聽產(chǎn)品的各種形態(tài)進行衍生和輸出，好萊塢傳統(tǒng)的商業(yè)模式即會土崩瓦解。

Netflix首席內(nèi)容官特德·薩蘭德斯

根據(jù)Netflix首席內(nèi)容官特德·薩蘭德斯（Ted Sarandos）的公開觀點，“好萊塢的發(fā)行模式已經(jīng)是過去式了，而且它很糟糕”，在他看來，全世界的觀眾都應該能夠在任何時候任何地方看到同一部電影，而不必為此等上數(shù)月甚至一年多。不過，薩蘭德斯還是否認了Netflix是要顛覆固有的好萊塢發(fā)行窗口體系。

從目前發(fā)展，我們也可以看到，Netflix并不能撼動影院的存在，影院的價值仍有其不可替代性。對好萊塢的高概念大片而言，由于投資組合的復雜和投資規(guī)模的龐大，唯有大規(guī)模的影院放映才能保證創(chuàng)造數(shù)十億美元的票房規(guī)模以快速回收投資，保證投資收益。就觀眾而言，這些高概念大片也唯有匹配影院的視聽環(huán)境才能堪稱優(yōu)質(zhì)的觀看體驗，這也是流媒體所不可取代的。

薩蘭德斯他們想做的只是想讓流媒體從后置的窗口體系中向前進，或是縮短與影院的時間間隔，或是與影院同步。但因為流媒體的前置必然會扼殺其他發(fā)行窗口，所以誰能說這不是另一種創(chuàng)新？

好萊塢長達百年的歲月中一直在“與時俱進”，發(fā)行方式還會出現(xiàn)怎樣的變革，一切還都是未知。

— The End —