一個高管流失，二是無法持續(xù)創(chuàng)新。

宗毅用“裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，做出了 7 個子公司，還順便完美的解決了上面兩個問題。

2002年，宗毅創(chuàng)辦芬尼克茲，一家做空氣源熱泵的傳統(tǒng)企業(yè)。兩年后，公司銷售高管突然離職，自立門戶生產(chǎn)一樣的產(chǎn)品，而且此人手握芬尼克茲80%的銷售業(yè)務(wù)。

好在后來沒造成多大影響，不過當(dāng)時宗毅確實嚇尿了。后來他一直思考這個問題：

公司里總會出現(xiàn)牛人，他就想當(dāng)老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦？

因為宗毅也是這樣離開自己原公司的。后來，他認(rèn)為只有在制度上創(chuàng)新。

牛逼的高管都想當(dāng)老大，我讓你當(dāng)老大，我還投給你錢。

2006年，公司要做新業(yè)務(wù)。宗毅宣布要注冊新公司，從高管中選出一名做創(chuàng)始人兼總經(jīng)理，這個總經(jīng)理必須出錢占股10%以上；同時，其他高管參投，5萬一股，一股起投。

綁定高管和公司的利益，解決高管流失問題，調(diào)動積極性。

當(dāng)時有6個高管，宗毅鼓勵每人拿出10-15萬入股。當(dāng)時高管們都半信半疑，認(rèn)為老板是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后，還是沒有說通其中2名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了65萬，其中宗毅自己出了20萬，正式啟動了新公司。

風(fēng)險面前，老大要做好表率。

一年后，公司賺了100萬。宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒參與的高管后悔至今。第一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。

舍得與員工分享利益，才能贏得信任。

注冊第二公司的時候，宗毅希望能湊夠100萬，結(jié)果員工們一晚上給他湊夠了 200多萬。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。

在宗毅的這套模式里，股份的分配并不是平均的。新公司總經(jīng)理的股份額必須在10%以上，母公司創(chuàng)始人50%，其余剩下的為高管和員工持股。母公司兩個創(chuàng)始人和新的總經(jīng)理組成新公司的董事會，產(chǎn)生一個三人的決策機制，重大決策只需2∶1即可通過。

“股份千萬不要均分，凡是眾籌的咖啡館，如果沒有大股東都會死?！?/strong>宗毅激動地說。因為一個企業(yè)必須有主人，在股份分配上，大的股東必須要相對集中在幾個人的手中。

而在利潤分配上，利潤的20%是管理層分紅，30%是公司提留，50%按照股份比例提成。管理層即指以總經(jīng)理為首的核心管理層，一般為2-3個人。

例如：今年的利潤達到1000萬元，管理層會得到200萬，總經(jīng)理可能在管理層分紅中得到100萬元。同時，他從股份分紅得到50萬元，加起來一共是150萬元。而創(chuàng)始人在新公司里的分紅是125萬元。在這樣的設(shè)計里，總經(jīng)理在新公司的收入比創(chuàng)始人還要高。

不要相信干股！干股是一種“利益共享，風(fēng)險不共擔(dān)”的模式。而創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，在于創(chuàng)業(yè)者是不是自己掏錢出來創(chuàng)業(yè)。讓創(chuàng)業(yè)者做總經(jīng)理，監(jiān)管也變得沒那么重要。總經(jīng)理變成了最大的受益者，自然也會保證清正廉潔。

之前，芬尼克茲的產(chǎn)品主要銷往國外。2009 年，宗毅想注冊一個新公司，拿下中國這個最大的市場。

這個項目比較大，需要真正有創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)才能的人來做，宗毅認(rèn)為不能再像之前那樣指定高管的方式，他在內(nèi)部發(fā)起了名為“如果我是總經(jīng)理”的創(chuàng)業(yè)大賽。

所有員工都可以組建團隊，誰都有機會當(dāng)選總經(jīng)理。由于當(dāng)時公司內(nèi)已經(jīng)有四個裂變式創(chuàng)業(yè)的成功案例，所以員工的參與積極性很高，短短一周就組建了13支團隊。

離比賽正式開始的時間還有一個多月，底下的員工都已經(jīng)按捺不住了。到底投誰？誰比較靠譜？錢會不會打了水漂？各種討論、調(diào)查在員工中或明或暗地展開。

如何保證評判的公正性？我的辦法是：以人民幣作選票。選票上只有三行字：你心目中的運營者，你的投資金額，你的簽名。真金白銀，避免了徇私枉法和任人唯親。

由于自己投錢進去，選民會考慮這個人是否德才兼?zhèn)洌粫惠p易賄賂。當(dāng)老員工看好一個項目，但深知自己能力不夠時，唯一的辦法就是把錢投給有能力的人，成為新公司的股東。

因為是投了真金白銀的股東，所以意味著在以后的工作中，老員工不僅不會壓制新員工，同時還會給年輕人更多的支持。因為他們已經(jīng)不知不覺地成了利益共同體，站到了統(tǒng)一戰(zhàn)線上，避免了企業(yè)轉(zhuǎn)型時期公司內(nèi)部發(fā)生大的斗爭和動蕩。

拿錢投票誰敢不謹(jǐn)慎？通過這種方式選出來的人才德才兼?zhèn)?。同時，和職業(yè)經(jīng)理人不同的是，這樣選出來的總經(jīng)理更能夠全身心投入。

事實也證明了這一點，以前，他的年薪大概是70萬元左右。但在新公司，他給自己定的年薪是5萬塊錢。而不少職業(yè)經(jīng)理人卻不能全身心投入，盡管常常領(lǐng)著高薪，卻抱著花老板的錢不手軟的打工者心態(tài)。

最后，這個項目的勝出者拿到了員工投出的750萬，其中自己投了150萬；母公司創(chuàng)始人跟投 750 萬。

每個項目啟動時，員工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少。

這樣一來，競選者已經(jīng)不是普通公司的職業(yè)經(jīng)理人角色，而是創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)頭人，自己必須要投資，且?guī)缀跏亲约捍蟛糠址e蓄。

當(dāng)然，我從來沒有要求你必須從兜里拿50萬，你完全可以去借。借不到，說明你沒有誠信，你人品不信。這樣的人憑什么做我們的總經(jīng)理呢？融資是一個總經(jīng)理必備的技能。世界上沒有很有能力、但是就是沒有錢投資的人。

參加比賽的過程，也是一個思考人生的過程。能力強的人，大家都在搶，他就面臨著抉擇——在強隊里有可能爭不到發(fā)言的機會，在弱隊里還可以表現(xiàn)一下，而這次的表現(xiàn)可以為下次的競選作鋪墊。

有些很優(yōu)秀的人，可能開始不久就被淘汰，因為整個團隊不行。這樣一來，最終冠軍隊的實力也未必最強。所以我后來推出了“換血制”。所有進入決賽的隊伍，必須從自己的6名隊員中淘汰2人，再從輸?shù)舻年犖橹形?人，最終8人進入決賽。這個過程，首先考驗總經(jīng)理是否下得了手，其次考驗他能否迅速識別并爭搶到優(yōu)秀人才。

比賽的過程也是一個學(xué)習(xí)的過程。比賽能讓銷售大拿和技術(shù)大拿學(xué)習(xí)財務(wù)知識。只有通過了財務(wù)總監(jiān)的審核，團隊才有可能上臺展示。比賽還能培養(yǎng)講演技能。在這個時代，沒有口才的總經(jīng)理是不稱職的。

對于公司來說，通過裂變創(chuàng)業(yè)比賽，最重要的是創(chuàng)造一種文化和信念。用錢買來的團隊（高薪空降）是靠不住的。你能用錢把他買來，就會有更有錢的人把他買走。雇傭軍身經(jīng)百戰(zhàn)，看錢吃飯，調(diào)轉(zhuǎn)槍口，打的就是你。創(chuàng)造一種信念甚至是宗教，才是無堅不摧的。

宗毅說，裂變式創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵不在“裂變”二字上，而在“選舉”上。因為選舉，公司出現(xiàn)種種變化。

在“選舉”的一個月里，宗毅一般不會離開公司，他會觀察很多事情。如：觀察哪些人會站出來主動組織團隊，這批人會首先得到提拔。其次，會發(fā)現(xiàn)有些人在被大家搶，那么這個人一定是人才。然后宗毅還會看“隊長”組隊的能力，如果這個人首先聚集了一批優(yōu)秀的人才，那么這個人在以后的提拔中也會被優(yōu)先考慮。

同時，隨著優(yōu)秀團隊分離出去創(chuàng)業(yè)，也給下面的年輕人提供了更廣闊的晉升空間，年輕的員工在芬尼克茲獲得升職的速度加快，從而吸引了更多優(yōu)秀人才的加入。

然而，當(dāng)年輕人成為老板之后，他能夠一直保持先進的思想和一如既往的行動力嗎？職業(yè)經(jīng)理人表現(xiàn)不好，還可以撤職。如果是老板，想撤職就難了。老板總會落伍，會過時，而優(yōu)秀的年輕人卻會不斷地涌現(xiàn)出來。

吸引優(yōu)秀的員工，普通的員工也會變得優(yōu)秀。很多企業(yè)抱怨沒有人才，其實是沒有吸引人才的制度。

如何才能讓有能力的年輕人永遠(yuǎn)沖鋒陷陣在最前方？

宗毅在企業(yè)內(nèi)部制定了一套“憲法”，憲法規(guī)定：再有能力的人也只能在崗位上做10年?？偨?jīng)理每五年重新選舉一次，包括自己，仍然是用錢投票，最多可連任兩屆。

這意味著，母公司裂變出去的新公司，在10年之后必須重新參與到競選中，讓新鮮的血液上來。

“在中國，有一個最大的問題就是能上不能下，但我們是必下?！弊谝阏f道。同時，越來越多的PK會在組織內(nèi)部展開，讓更多優(yōu)秀的年輕人顯現(xiàn)出來，接總經(jīng)理的班。

在宗毅看來，這套制度真正的精髓在于競選。因為都是真金白銀選的，徇私枉法、任人唯親的行為就不會再有了。而員工努力的方向就直指業(yè)績，因為只有好的業(yè)績才能獲得投票。

業(yè)績之外，員工還更加注重維持同事間良好的關(guān)系，而不是把心思花在阿諛奉承上級上面。這樣的組織更加健康，同時對企業(yè)文化來說，也是一種良性的發(fā)展。

宗毅把這套制度體系稱為“裂變式創(chuàng)業(yè)”。依靠這套體系，他把員工變成股東，先后創(chuàng)立了七家裂變創(chuàng)業(yè)公司，還被羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇稱為“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)家”。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)選帶頭人，要投票，但選票不是寫在紙上的，而是直接拿現(xiàn)金投票，人民幣選出來的才是德才兼?zhèn)涞娜?。芬尼的選舉機制是：母公司創(chuàng)始人先投資50%，創(chuàng)業(yè)者自己至少投資10%以上，剩余的是高管員工的選舉股份。

讓母公司的管理團隊用錢投票，也把他們和新公司的利益綁定了。這很重要，因為轉(zhuǎn)型的過程中需要借用母公司的資源，而且有可能跟母公司的既得利益發(fā)生沖突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是綁定的，新公司的運營就會順暢得多。

我們只看錢，錢是最管用的。為什么？在錢面前大家是很認(rèn)真的，我們把參賽隊伍公布出來之后，“選民”就會去研究該把錢投給誰，根本不用你去評估。

所以，選出來的人，第一個就是道德水平不差，第二個就是經(jīng)營能力不錯。所以，用人民幣選出來的人是德才兼?zhèn)涞摹?/p>

以前，提升重要干部的時候，提升一個人，得罪好幾個人，壓力全在你在這，每個人都在找你說情。老員工找我說，在公司七八年，現(xiàn)在該輪到我了。

我想，這個你搞不定啊。但我不能直說你不合適，多打擊人，我就說，你參賽吧，皮球一下子就踢出去了。他就會想，我又不懂互聯(lián)網(wǎng)，參賽能拿到錢嗎？

然后我就引導(dǎo)他，你后面那個誰誰誰不錯，你多投錢點給他，讓他給你做大股東，替你賺錢，他想一想，OK。

這個年輕人如果上去，做的成功就會幫他賺錢。他自然會全力以赴支持他的工作，因為老資格的同志在公司里是有威望和有影響力的。這樣一來，公司就不會因為你越級提拔而造成混亂。

6、輸了會比老板慘，贏了會比老板闊

截止去年，芬尼克茲集團用這種方式裂變出7個新公司。這個數(shù)字還不包括其他規(guī)模太小或關(guān)系沒有徹底獨立的項目。

其中，年銷售收入高的有5000多萬元，利潤700多萬元，但當(dāng)時的投入只有100多萬元；

第一個項目啟動資金是65萬元，現(xiàn)在每年的銷售收入是4000多萬，利潤400多萬元。

通過這種機制成立的公司沒有完全失敗的案例。表現(xiàn)最差的一個公司年回報率在70%。

母公司芬尼克茲，現(xiàn)在每年的銷售收入是3億，去年利潤為2000多萬元。

宗毅把這個游戲總結(jié)為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好?！?/strong>

“這個公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不過少個 1/10 而已。我們選擇總經(jīng)理也有一個標(biāo)準(zhǔn)，他要把自己的身家全部押進來，我們才可以把公司交給他?！?/strong>

換句話說，這就是個金手銬工程。把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價值觀趨于一致，最后雙方共贏。

7、這種“裂變”可以復(fù)制

如何才能復(fù)制裂變式創(chuàng)業(yè)的模式？在宗毅看來，如果做裂變式創(chuàng)業(yè)，必須滿足幾個前提條件。

但復(fù)制學(xué)習(xí)的最大難點，在于轉(zhuǎn)型過程中的領(lǐng)導(dǎo)力。管理者自身愿不愿意放手？能不能讓帶頭人自主決策？這些才是組織面臨的最大挑戰(zhàn)。

來源丨邯鄲財經(jīng)（ID：zbyxch）【整理編輯：時英平】

圖片丨網(wǎng)絡(luò)圖片