來(lái)源:阿甘金融討論群 作者:原原、各位群友 導(dǎo)言 1973年,大型超市/賣場(chǎng)盛行,鈴木敏文反其道將小型便利店模式引入日本,最終形成了獨(dú)特的服務(wù)與消費(fèi)者黏性,還建立了“單品管理”概念。到2018年為止,7-ELEVEn已經(jīng)在全球17個(gè)國(guó)家和地區(qū),擁有65000多家門店,在東亞、東南亞擁有絕對(duì)的領(lǐng)先地位。 在《零售的哲學(xué):7-Eleven便利店創(chuàng)始人自述》一書中,作者鈴木敏文講述了零售的全面創(chuàng)新:選址、訂貨、銷售、物流、管理等。 其核心觀點(diǎn)是: 一、堅(jiān)持便利是便利店的“終極目標(biāo)”,并最終成為生活基礎(chǔ)設(shè)施提供者。這一目標(biāo)引導(dǎo)著7-Eleven為提供極致的服務(wù)而持續(xù)進(jìn)行著創(chuàng)新。 二、比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài),更需密切注意的應(yīng)該是“顧客的需求變化”。 本期話題 我們本周阿甘腦暴的話題將聚焦在“線下零售”,討論方向?yàn)椋?/span> 1、中國(guó)線上渠道的發(fā)展程度已經(jīng)和美國(guó)并駕齊驅(qū),線下渠道的競(jìng)爭(zhēng)格局還停留在美國(guó)的 80 年代,如何看待國(guó)內(nèi)線下零售或?qū)嶓w零售的發(fā)展機(jī)會(huì)? 2、如何分析連鎖便利店“鄰家” 168家門店關(guān)閉事件?除了資金鏈斷裂外,與7-11對(duì)比,經(jīng)營(yíng)上的差距在哪里? 3、如何看待永輝超市、大潤(rùn)發(fā)等頭部超市的商超重構(gòu)、渠道下沉的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和效果? 4、如何看待盒馬生鮮為代表的新零售業(yè)態(tài)在過(guò)去一年多的發(fā)展?傳統(tǒng)超市后期如何通過(guò)技術(shù)賦能、戰(zhàn)略重構(gòu)來(lái)加速進(jìn)化? 閱讀材料 鈴木敏文的著作《零售的哲學(xué):7-Eleven便利店創(chuàng)始人自述》、《一位經(jīng)營(yíng)鬼才的自白》 安信證券:《新零售的未來(lái)》啟示錄,談?wù)劤行袠I(yè)的變與不變 7-11的模式 7-11的損益表顯示,過(guò)去十年的毛利率均為90%。7-11的人均利潤(rùn)驚人,甚至可以和阿里巴巴相提并論。美國(guó)的南方公司成立,現(xiàn)已被日本伊藤洋華堂全資收購(gòu),在全球運(yùn)營(yíng)超過(guò)5萬(wàn)家門店,在日本本土占日本便利店市場(chǎng)份額的40%以上,日均銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出本土其他對(duì)手羅森和全家,單店效益處于世界第一位。 7-11為什么這么牛 7-11從事的是最傳統(tǒng)的零售生意,它和傳統(tǒng)便利店是壓根不同的兩個(gè)物種。是產(chǎn)業(yè)路由器模式,簡(jiǎn)單說(shuō)就是搭建平臺(tái),促成連接,進(jìn)行賦能。 產(chǎn)業(yè)路由器 7-11日本公司除了早期開的501家直營(yíng)店,基本不再自己開店。沒(méi)有自己的物流基礎(chǔ)設(shè)施、工廠,是徹底的輕資產(chǎn)模式,其重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)lT平臺(tái)和8000名員工。 7-11通過(guò)產(chǎn)業(yè)路由器模式團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的弱勢(shì)群體,對(duì)行業(yè)內(nèi)各資源進(jìn)行連接整合。先是精挑細(xì)選地區(qū)小工廠、小夫妻老婆店和小配送中心,將1.9萬(wàn)多家夫妻老婆店,170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來(lái),對(duì)原本高度碎片化的日本的便利店行業(yè)進(jìn)行了一次大規(guī)模、徹底的整合。 賦能 把自身從交易型組織過(guò)渡為賦能型組織,為產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的商品賦能、經(jīng)營(yíng)賦能和基礎(chǔ)設(shè)施賦能。 7-11和所有門店共享研發(fā)、采購(gòu)、物流、IT、金融,并且不賺差價(jià)、不賺通道費(fèi)、不賺廣告費(fèi)、不賺交易傭金,把供應(yīng)鏈成本和組織間交易成本降到最低。 7-11與小店分配毛利,按不同店鋪類型的每年約定的指標(biāo)倒扣38-65%,每月結(jié)算。特許加盟商,還會(huì)得到43%的補(bǔ)助,徹底的先利他,后利己。 在基礎(chǔ)設(shè)施方面,7-11部署了1000多人的團(tuán)隊(duì),包括物流、IT、AI和數(shù)據(jù),主要是IT和大數(shù)據(jù)的團(tuán)隊(duì)人員。過(guò)大數(shù)據(jù)和人工智能算法,按每個(gè)店所在地區(qū)和商圈的顧客需求,進(jìn)行個(gè)性化的供需配對(duì)和個(gè)性化推薦。 經(jīng)營(yíng)賦能方面有2500人,每周都要去小店進(jìn)行實(shí)地考察,幫助小店老板解決經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題。 商品賦能方面,有一個(gè)差不多3150人的團(tuán)隊(duì)在做品牌賦能,有50人入駐178個(gè)工廠,有100人做研發(fā),開發(fā)新品,然后由小店老板進(jìn)行挑選,選出試銷時(shí)最受歡迎的口味上市。 還有金融賦能和物流賦能,為小店老板提供資金支持,派出專門的顧問(wèn)到物流公司去工作。 通過(guò)賦能,7-11保證了80%的參與方經(jīng)營(yíng)者水平是一致的,工廠和物流收入增長(zhǎng)3-10倍,小店毛利增長(zhǎng)3-5倍。7-11的商品庫(kù)存天數(shù)是10天,僅次于蘋果的7天。 鮮食經(jīng)營(yíng) 7-11便利店的核心特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)鮮食帶來(lái)的高毛利率,高效率的供應(yīng)鏈以及發(fā)達(dá)的加盟模式。 以自己獨(dú)特的配送系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)鮮食,工食品的毛利率達(dá)到38%以上,快餐食品的毛利率也達(dá)到35%,大部分都屬于7-11的自有品牌。2016年7-11全品類毛利率已經(jīng)達(dá)到32%以上,需求頻率較高的快餐和加工食品使7-11的毛利率一直處于較高水平。 配送模式方面,便利店的物流需求是高頻次和小批量,所以更適合物流中心共同配送。食品的新鮮度管理,7-11從溫度作為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)分類,建立了多溫帶復(fù)合物流體系,不同溫度不同質(zhì)量的商品有著不同的配送模式。采用小量多次配送,共同配送,即一輛貨車上擁有多溫帶的產(chǎn)品,對(duì)于配送頻率相同的產(chǎn)品用同一輛車配送。使供貨效率得到最大化,這項(xiàng)策略是從1974年開始實(shí)行的,截止到2009年,配送車輛到店數(shù)從70下降到了9。 單品管理 要求每一家店鋪里的每一個(gè)員工都要對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品了然于胸,對(duì)于產(chǎn)品的使用方法、保質(zhì)期都要能向顧客介紹。 這個(gè)平臺(tái)創(chuàng)造了2500億的商品交易總額,凈利潤(rùn)達(dá)到1000億,其中7-11公司的收入是500多億。人均利潤(rùn)堪比阿里巴巴的超級(jí)新物種。 啟發(fā): 在每個(gè)傳統(tǒng)的重資產(chǎn)行業(yè),是否都有誕生一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器公司的土壤? 7-ELEVEn的真正內(nèi)核又是什么? “Retail is detail(零售即是細(xì)節(jié))?!?/span> 《7-11連鎖業(yè)真經(jīng)》中曾有對(duì)7-ELEVEn競(jìng)爭(zhēng)制勝的四大法寶的闡述:首先是鮮度管理,保證商品的質(zhì)量;第二是對(duì)市場(chǎng)敏銳,適時(shí)訂貨、迅速交貨;第三則是保持清潔衛(wèi)生,干凈的店面會(huì)增加購(gòu)買力;第四則是提供親切的服務(wù),使顧客享受到購(gòu)物的樂(lè)趣。 7-ELEVEn的核心還在于強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈體系。 從產(chǎn)品研發(fā)、加盟模式再到供應(yīng)鏈體系,幾十年中不斷地完善,已經(jīng)形成了完整的一套體系”,國(guó)內(nèi)的本土品牌只能從形式上去模仿7-ELEVEn,照搬它所謂鮮食(關(guān)東煮、盒飯等)的一些東西。 人力成本和房租成本高的不光是便利店,這存在于所有業(yè)態(tài),所以關(guān)鍵是你的收入如何抵消你的成本。 “現(xiàn)在很多便利店品牌還是靠鮮食的研發(fā),但這實(shí)際上是企業(yè)學(xué)習(xí)日系模式的誤區(qū) 呼和浩特的利客便利店、一團(tuán)火便利店,并沒(méi)有在鮮食方面做突破,而是主攻休閑食品品類,也就是小食品品類做得特別強(qiáng),門店的毛利也可以做到30%,同時(shí)還解決了鮮食這種高投入、運(yùn)營(yíng)難度大的問(wèn)題。” “供應(yīng)鏈及物流是目前中國(guó)便利店行業(yè)最大的瓶頸”,“首先是要解決供應(yīng)鏈以及物流體系管理人效率及有效性;其次要提高商品及服務(wù)與周邊客群的匹配度,目前的供應(yīng)鏈依然難滿足個(gè)性化需求”。 為什么很多連鎖便利店品牌競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)傳統(tǒng)的夫妻小店?除了人力、租金等成本外,還存在一種“炒貨”的情況?,F(xiàn)在很多超市為了清理庫(kù)存,一些賣不完的商品會(huì)轉(zhuǎn)給批發(fā)商,這些批發(fā)商會(huì)以超乎想象的低價(jià)賣給夫妻小店,但這些東西不開發(fā)票、也沒(méi)有電子記錄 消費(fèi)者對(duì)于便利店最在意的是三點(diǎn),“服務(wù)的可選擇性、購(gòu)買商品的便捷性以及價(jià)格是否經(jīng)濟(jì)”。人們對(duì)于商品價(jià)格的考量會(huì)因便捷性的升高而遞減。那么除了選址之外,就要考慮不同區(qū)域、不同消費(fèi)場(chǎng)景下的差異化需求,這也是便利店品牌“本土化”的關(guān)鍵。 問(wèn)題 1 過(guò)去十年,國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)、物流基礎(chǔ)設(shè)施的完善以及 線下零售體系的不完善給了電商快速發(fā)展的機(jī)會(huì),使得線上巨頭先于超市巨頭出現(xiàn),并逐步向長(zhǎng)尾品類造成沖擊。各品類線上滲透率: 便利店 由于“農(nóng)改超”計(jì)劃,2011-2016 年我國(guó)生鮮超市市場(chǎng)規(guī)模年復(fù)合增長(zhǎng)率為 8.87%,2016 年底達(dá) 1.3 萬(wàn)億元;增速高于超市行業(yè)營(yíng)收增速(約 3%) 。 我國(guó)便利 店增長(zhǎng)主要來(lái)自一二線城市,全國(guó)布局尚未出現(xiàn);家家悅公司農(nóng)村綜超同比店面毛 利率始終高于社區(qū)綜超,我們推斷即為食品、快消等高毛利業(yè)務(wù)占比相對(duì)較高所致。 盒馬等新業(yè)態(tài)在低線級(jí)城市可能存在復(fù)制問(wèn)題,行業(yè)藍(lán)海下,于低線級(jí)城市而言,以線下為主 的擴(kuò)張及改造或仍為拓展主流。 2017年,便利店行業(yè)成為了諸多資本追逐的行業(yè),馬云的阿里巴巴、劉強(qiáng)東的京東、王興的美團(tuán)、張旭豪的餓了么紛紛投資收購(gòu)便利店企業(yè)或者直接鋪設(shè),完善新零售布局,用“欣欣向榮”來(lái)形容整個(gè)便利店行業(yè)不足為過(guò)。2018年之后,這一趨勢(shì)并未減退反而有了大步奔跑的趨勢(shì),以北京本土便利店便利蜂為例,其開店速度令人驚訝,進(jìn)軍行業(yè)一年多店面一百多家,根據(jù)其年初報(bào)告,今年預(yù)計(jì)在南京和上海各開100家門店。 社區(qū)及便利商業(yè):萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)空間,看好生鮮社區(qū)店規(guī)?;?。超市品類消費(fèi)中“定期采購(gòu)”比例下降,“即時(shí)性消費(fèi)”比例上升。一二線城市人口密度的增長(zhǎng),給社區(qū)及便利商業(yè)提供發(fā)展良機(jī)。 超市行業(yè)子業(yè)態(tài)中,便利店增 速領(lǐng)先,而近 80%的消費(fèi)者的選擇原因?yàn)椤熬嚯x近”。參考日本 2016 年 2336 人/店飽和度, 中國(guó) 2017 年一二線城市 4.27 億人口對(duì)應(yīng)便利店數(shù)額約 18 萬(wàn),以每店每日 0.8 萬(wàn)元銷售額 估算(紅旗連鎖約 0.7 萬(wàn)元、日本 7-11 約 5.5 萬(wàn)元),單年市場(chǎng)空間約 5338 億。 在更廣闊的低線級(jí)城市和農(nóng)村市場(chǎng),近 660 萬(wàn)家夫妻雜貨店的存在側(cè)面反映了長(zhǎng)期消費(fèi)升 級(jí)態(tài)勢(shì)下社區(qū)商業(yè)的廣闊空間,合計(jì)為萬(wàn)億級(jí)別。 門店密集提高供應(yīng)鏈效率,看好生鮮社區(qū)店規(guī)?;?/span>。 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人口密度的提升給超 市行業(yè)小業(yè)態(tài)拓展提供了條件。中百集團(tuán)近年展店計(jì)劃開始明顯聚焦小店,推動(dòng)該分部營(yíng)收增長(zhǎng)。 國(guó)內(nèi)小店(鮮食比例、自有品牌比例較低),毛利率相對(duì)國(guó)外較低,小店對(duì)員工密度、 物流運(yùn)輸要求更高,亟需靠門店密度分?jǐn)偝杀举M(fèi)用、形成盈利。 市場(chǎng)需求夠大、在一二線城市適用人群夠多、且即時(shí)消費(fèi)屬性正在加強(qiáng)。 普通超市,生鮮銷售比重依然在增加。 龍頭增速低于行業(yè)平均,一定程度揭示生鮮 即時(shí)消費(fèi)屬性正在凸顯。 生鮮毛利率相對(duì)較低、更難運(yùn)維,也將對(duì)門店客流、密 集程度、效率提出更高要求,具備強(qiáng)生鮮供應(yīng)鏈的企業(yè)優(yōu)勢(shì)將更加明顯。 問(wèn)題2 鄰家便利店:最像7-ELEVEn的本土品牌鄰家猝死 2015年7月,鄰家便利由一批從北京7-Eleven離職的區(qū)域經(jīng)理和高管人員創(chuàng)立,并設(shè)立了年開200家店的目標(biāo)。在搶店鋪的同時(shí),鄰家便利的人力成本高企也很明顯。2016年10月,主創(chuàng)人員王紫帶著大批高管集體離職鄰家,是對(duì)這個(gè)新品牌的第一次打擊。剛成立不久的上海鄰家也面臨大撤退,5家門店全面關(guān)閉,此時(shí)鄰家方稱“要主攻北京市場(chǎng)”,但實(shí)際上,北京的便利店市場(chǎng)十余年仍不成氣候。 斑馬投資對(duì)鄰家主要投資方為P2P企業(yè)的遲疑。 鄰家貼心的服務(wù)不亞于傳統(tǒng)的日系便利店,在一年內(nèi)迅速將門店開到60家,是業(yè)內(nèi)討論最多的一匹黑馬有媒體曾報(bào)道,鄰家的風(fēng)頭足以令在京的便利店翹楚——7-ELEVEn心悸。 鄰家便利店的唯一出資方名為高通盛融財(cái)富投資集團(tuán)有限公司,而這家公司的參投方有善林金融的法人代表周伯云。投資人曾要求過(guò)鄰家一年開2萬(wàn)家便利店。2018年4月24日,上海市公安局官方微博發(fā)布消息,因涉嫌非法吸收公眾存款的善林金融法定代表人周伯云等8人被批捕。 善林金融的違規(guī),給了苦撐兩年的鄰家致命一擊。最脆弱的時(shí)候,企業(yè)后盾出現(xiàn)問(wèn)題,功虧一簣并不奇怪。 鄰家便利店本身的業(yè)務(wù)模式也存在問(wèn)題 鄰家的規(guī)?;l(fā)展并不健康,且門店大多為自營(yíng),這在便利店行業(yè)中實(shí)數(shù)少見?!班徏页闪⑷甓嗟臅r(shí)間,每月虧損在500萬(wàn)以上,一年虧損就是6000萬(wàn),這絕對(duì)不是一個(gè)小數(shù)目?!苯刂?018年8月,鄰家共在北京有168家門店,于年初開放了加盟業(yè)務(wù),已為時(shí)過(guò)晚。 北京市場(chǎng)為“便利店死地” 北京落后于上海、廣州的商業(yè)生態(tài),北京有“三個(gè)半”生意(因馬路太寬導(dǎo)致的半條街生意,因天氣寒冷、各種會(huì)議導(dǎo)致的半年生意,因夜生活不豐富導(dǎo)致的半天生意)。 另一原因——“大院文化”,背后,更多是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的烙印?!叭说幕顒?dòng)范圍大概在800戶到1000戶之內(nèi),所以每800戶應(yīng)該形成一個(gè)自然商圈,然而大院的院墻、大門卻將市場(chǎng)分隔得過(guò)小了” 與北京市場(chǎng)不同,便利店發(fā)展最強(qiáng)盛的日本則是街道文化。即二樓、三樓多是辦公或民住,一樓則是自己家的店鋪,市民的整個(gè)生活也都可以在街道或者街區(qū)里完成,這樣的商業(yè)環(huán)境,才是便利店發(fā)展的基礎(chǔ)。 一個(gè)城市的便利店的繁盛程度開始成為了城市化的標(biāo)準(zhǔn)之一。 在臺(tái)灣,只要你身處城市,就能在幾百米內(nèi)找到一家便利店。”簡(jiǎn)·雅各布斯在《美國(guó)大城市的死與生》中曾提到“街道眼”的概念,他甚至認(rèn)為,一條街道便利店數(shù)量的增多,功能絕不亞于報(bào)警亭。 數(shù)據(jù)顯示,北京平均每7158人才擁有一家便利店。2017年,北京的連鎖便利店數(shù)量在1500家左右,上海共有5000多家,而在廣州地區(qū),僅美宜佳一個(gè)品牌就已擁有過(guò)萬(wàn)家門店。當(dāng)然,北京市政府也希望能夠?qū)κ袌?chǎng)環(huán)境做出改善,計(jì)劃在2020年,北京便利店數(shù)量增加到3000家門店。 日系便利店在中國(guó)大陸地區(qū)的發(fā)展“受挫”。 2018年中國(guó)便利店大會(huì)上,7-ELEVEn中國(guó)區(qū)總裁內(nèi)田慎治曾公布了一組數(shù)據(jù)。截至2018年5月,7-ELEVEn在中國(guó)地區(qū)共計(jì)7875家門店,其中,臺(tái)灣地區(qū)5245家、香港地區(qū)937家,而北京僅有244家門店。 1996年,上海第一家羅森開業(yè),2004年,7-ELEVEn正式進(jìn)入北京,目前羅森與7-ELEVEn皆未實(shí)現(xiàn)全面盈利。 全家相對(duì)較好,但也是因?yàn)樵谏虾P纬傻南鄬?duì)壟斷的規(guī)模效應(yīng)。 便利蜂 便利蜂由去哪兒網(wǎng)前CEO莊辰超創(chuàng)建于2016年12月,首期儲(chǔ)備資金 10 億美元,以開設(shè)24 小時(shí)便利店為主,旨在打造線上線下融合、“互聯(lián)網(wǎng)+”便民服務(wù)新零售模式。2017年2月14日首批5家店開業(yè)之后,急速擴(kuò)張,至 2018 年 3 月,門店數(shù)量已超過(guò)100家。這種瘋狂的程度唯有便利蜂能與其比肩。 2018年便利蜂這個(gè)有著“豪華創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)陣容”的便利店“新手”,決定集中精力于便利店業(yè)態(tài),從開啟北京以外的地域門店擴(kuò)張開始。 便利蜂有一定的7-11痕跡。已開出的門店大多在100多平米,SKU數(shù)在兩三千左右,自有品牌和鮮食占比基本與7-11、羅森和全家等日系便利店差不多。 通過(guò)APP打通了線上線下。這不僅能獲取用戶數(shù)據(jù)和流量,還有利于提高單店坪效。據(jù)了解,便利蜂單店日銷高的能達(dá)到1.5~2萬(wàn)元,接近于7-11的日銷平均2萬(wàn)左右。這個(gè)業(yè)績(jī)已相當(dāng)于行業(yè)的一線水準(zhǔn)。 規(guī)?;^(guò)快、沒(méi)有形成造血能力是除善林金融違規(guī)操作外,鄰家倒下的重要原因。但“在當(dāng)前階段,中國(guó)便利店企業(yè)沒(méi)有規(guī)?;秃茈y實(shí)現(xiàn)盈利、攤薄成本?!痹谝?guī)?;耐瑫r(shí),必須要先把一個(gè)區(qū)域扎得最深,然后再去開發(fā)周邊的城市。 美宜佳的擴(kuò)張戰(zhàn)略更符合中國(guó)的國(guó)情,是值得學(xué)習(xí)的范本。 便利店行業(yè)的信息化程度還較弱,“當(dāng)然,一家門店的SKU本身就不高,但這非常限制連鎖品牌的發(fā)展”。 如果說(shuō)傳統(tǒng)便利店是網(wǎng)易,那么便利蜂就是今日頭條,其算法可以就店鋪位置、大小自動(dòng)推算進(jìn)貨數(shù)量。 好鄰居在與易果生鮮進(jìn)行部分商品的渠道打通的同時(shí),也在發(fā)展線上線下業(yè)務(wù),掌握消費(fèi)數(shù)據(jù)。 便利店行業(yè)的技術(shù)革命還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 7-11的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié) 密集開店的戰(zhàn)略構(gòu)想 共同配送,以此提供新鮮食材。密集開店能最大限度降低物流成本,讓共同配送成為可能,獨(dú)創(chuàng)了溫度管理模式,用溫度來(lái)作為配送的標(biāo)準(zhǔn),滿足顧客對(duì)食材新鮮程度的需求。 傳播力強(qiáng)。密集開店除了能節(jié)約物流成本,實(shí)現(xiàn)共同配送,還可以強(qiáng)化品牌知名度,成本的降低足以抵消競(jìng)爭(zhēng)的損耗,而且確實(shí)能為顧客提供便利的服務(wù)。傳播力比做廣告還要有效。 建立產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)體系 鈴木敏文成立了一個(gè)研發(fā)小組,這個(gè)小組不僅包括研發(fā)人員,還包括原料、器材、制造廠商等,整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須把控食品誕生的每一個(gè)環(huán)節(jié)。鈴木敏文還提到,他會(huì)要求研發(fā)人員去品鑒好餐廳里的菜品,然后橫向比較7-eleven的食品,如果沒(méi)有人家好吃您就得回爐重做。 案例:在7-eleven周邊盤踞著大量供應(yīng)商,而這些供應(yīng)商只為7-eleven供貨,目的就是避免在7-eleven的產(chǎn)品中摻雜進(jìn)不良品。 問(wèn)題 3 頭部超市的戰(zhàn)略 盒馬為例,開創(chuàng)了'生鮮超市+餐飲'的新業(yè)態(tài),新零售業(yè)態(tài)更是對(duì)線下超市完全重構(gòu)今年6月2日,大潤(rùn)發(fā)與盒馬又聯(lián)合推出全新品牌'盒小馬'。 行業(yè)加速集中已成必然趨勢(shì),剩者為王,強(qiáng)者具備 ROE 上升邏輯。高端品類、體驗(yàn)型消費(fèi)將逐步增加,該類需求對(duì)應(yīng)品類往往毛利更高。在優(yōu)質(zhì)生鮮及進(jìn)口食品上:永輝近年綠標(biāo)店同店增速顯著高于 傳統(tǒng)門店,品類升級(jí)后企業(yè)盈利能力上升體現(xiàn) 雙線融合,對(duì)線下效率提出更高要求,加速供給出清。 龍頭將以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)尋求利益共贏,永輝 向中百、紅旗輸出生鮮供應(yīng)鏈,并借之?dāng)U大采購(gòu)規(guī)模壓縮自身成本;高鑫零售及阿里流量互 導(dǎo)(據(jù)凱度消費(fèi)者指數(shù)研究,目前二者流量只有 10%重合),并對(duì)線下門店數(shù)字化改造,提 升效率。成本效率對(duì)于線下企業(yè)經(jīng)營(yíng)分化的決定性作用;未 來(lái)隨雙線龍頭優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),行業(yè)供給出清即將加速。 目前零售商的全渠道運(yùn)營(yíng)模式有兩種:自營(yíng)以及與第三方平臺(tái)合作。大潤(rùn)發(fā)、永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家、步步高、家樂(lè)福、百聯(lián)均有自己獨(dú)立的O2O平臺(tái)。此外,大多數(shù)零售商均已展開與第三方平臺(tái)的合作。 永輝超市渠道擴(kuò)張及業(yè)態(tài)進(jìn)化史 催生渠道擴(kuò)張及業(yè)態(tài)進(jìn)化:觀線下龍頭永輝崛起之路, 先以生鮮差異化定位為始,主打大眾平民化超市 紅標(biāo)店,借力農(nóng)改超政策,于福建興起;再隨跨省擴(kuò)張,順應(yīng)發(fā)達(dá)城市需求相繼推出綠標(biāo)店、 社區(qū)生活店、超級(jí)物種等中高端業(yè)態(tài),成功搶占市場(chǎng)份額;如今隨消費(fèi)升級(jí)之大勢(shì),大店展 店計(jì)劃已聚焦綠標(biāo)、并于老牌區(qū)域推進(jìn)“紅改綠”升級(jí),推動(dòng)同店增速上升。 其余公司正以不同戰(zhàn)略擴(kuò)張版圖 中百集團(tuán)所在地湖北 省人均 GDP 及城鎮(zhèn)化率均與全國(guó)水平持平,近年展店計(jì)劃聚焦便利店,對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)超市及標(biāo)超 則主要進(jìn)行門店調(diào)整;家家悅所在地山東省同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、但農(nóng)村仍有藍(lán)海,正以生鮮優(yōu)勢(shì) 立足膠東推進(jìn)渠道下沉,并以并購(gòu)方式擴(kuò)大青島地區(qū)協(xié)同效應(yīng)。 阿里零售通、 京東便利店等業(yè)態(tài) 一二線城市若發(fā)展超市品類線上業(yè)務(wù),除價(jià)格因素外, “快”及“好”更為重要;而三四線城市則在品種豐富度上有更大需求。 永輝超市主打生鮮聚客,非生鮮毛利占比超過(guò)70%。 2009-2017 年,永輝超市以行業(yè)最快展店速度獲得行業(yè)最高單店收入增速,且成功實(shí)現(xiàn)全國(guó)性擴(kuò)張。 問(wèn)題4 新零售 阿里重點(diǎn)布局的盒馬鮮生,就是通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘消費(fèi)者的個(gè)性化需求,其生鮮品質(zhì)也堪比“三源里菜市場(chǎng)”。但是,據(jù)傳這樣一個(gè)盒馬鮮生單店的投入成本,就要在1000萬(wàn)以上。 “新”零售之于超市行業(yè):技術(shù)賦能下的加速進(jìn)化階段。 現(xiàn)狀: 人口、流量、品類紅利的收窄,線上零售增速放緩,滲透率漸飽和; 線下超市行業(yè)高分散度的市場(chǎng)格局、高頻流量入口價(jià)值及最后一公里的卡位優(yōu)勢(shì)催使線上巨頭頻頻加碼; 行業(yè)雙線融合趨勢(shì)漸明,新興業(yè)態(tài)風(fēng)起云涌; 新零售頂層設(shè)計(jì)為技術(shù)賦能數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下,以流量運(yùn)營(yíng)及供應(yīng)鏈C2B牽引,縮減渠道冗余、提升商家運(yùn)營(yíng)效率 難題: 新模式跨區(qū)域復(fù)制困難(特別是低線城市 成本效率尚待均衡 行業(yè)加速集中已成必然趨勢(shì) 盒馬生鮮 盒馬鮮生作為阿里系花旦,其使命是以實(shí)體前臵 倉(cāng)模式搶奪生鮮食品高頻流量、分?jǐn)偽锪鞒杀?,而餐飲布局作用更多為提升周轉(zhuǎn)、降低損耗、 為體驗(yàn)背書,故而生鮮食品占比更高、線上占比更高; 超級(jí)物種作為線下龍頭永輝轉(zhuǎn)型業(yè)態(tài), 其使命則是在電商分流壓力下,以“餐飲+零售”模式搭建低成本流量入口、增加高毛利業(yè) 務(wù)改善盈利結(jié)構(gòu)、并以優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)促成復(fù)購(gòu)率增加,故而餐飲比重暫大、線上占比暫低。 目前超市行業(yè)的“新”零售 變革更多體現(xiàn)為雙向?qū)Я骷盎T店為前臵倉(cāng)的供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化,但我們理解未來(lái)變革核心應(yīng) 為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的流量運(yùn)營(yíng)及效率全面提升。 以往兩次變革重在“貨”及 “場(chǎng)”的變化不同,此次變革將以“人”作為核心關(guān)注點(diǎn)。通過(guò)消費(fèi)者全息畫像實(shí)現(xiàn)個(gè)性分析及精準(zhǔn)營(yíng)銷、加以會(huì)員服務(wù)及經(jīng)營(yíng),最終實(shí)現(xiàn)流量成本、轉(zhuǎn)化率、粘性等多個(gè)要素的全面增強(qiáng)。 新零售下超市行業(yè)的流量運(yùn)營(yíng)及效率提升 線下最好流量:生鮮超市、社區(qū)及便利商業(yè)、低線級(jí)城市布局 生鮮超市。屬超市高頻引流類產(chǎn)品,國(guó)內(nèi)超市渠道滲透率目前僅22%,遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家70%-90%的渠道占比;生鮮非標(biāo)準(zhǔn)化程度較高,低客單價(jià)、低毛利率、高損耗率、高時(shí)效性特點(diǎn)決定電商分流有限,受益于渠道轉(zhuǎn)換,或成線下最強(qiáng)壁壘電商(目前滲透率約 3%)。 社區(qū)及便利商業(yè)。超市品類消費(fèi)中“定期采購(gòu)”比例下降,“即時(shí)性消費(fèi)”比例上升,社區(qū)及便利商業(yè)萬(wàn)億市場(chǎng)空間待補(bǔ);具備強(qiáng)供應(yīng)鏈的企業(yè)優(yōu)勢(shì)將更加突出; 低線級(jí)城市。電商向低線城市下沉將繼續(xù)面臨問(wèn)題,長(zhǎng)尾品類滲透更加困難;于低線級(jí)城市而言,線下擴(kuò)張改造仍為主流,龍頭區(qū)域優(yōu)勢(shì)明顯。 供應(yīng)鏈提效成功路徑參考:渠道融合縮減,合伙人制度試行。 永輝超市以統(tǒng)采直采縮減上游渠道加價(jià),與紅旗、中百合作加強(qiáng)聯(lián)采建立成本優(yōu)勢(shì),并開發(fā)覆蓋全品類的自有品牌獲取渠道利潤(rùn),推進(jìn)智慧中臺(tái)搭建及中臺(tái)共享等。 高鑫零售與阿里合作推進(jìn)數(shù)字化改造,至6月11日首批100家門店改造已完成,于流量、物流、供應(yīng)鏈、技術(shù)實(shí)現(xiàn)共享合作,經(jīng)改造后門店效率提升15%。 永輝超市自2015年下半年全面推行合伙人制度,使得人效大幅上升。家家悅于2017年起大力推行合伙人制。 超市行業(yè)兩大核心要素 天然流量導(dǎo)向型生意,而消費(fèi)者需求始終變化 超市主營(yíng)多屬低價(jià)即時(shí)消費(fèi)品,線下“到店即買、順手多買”的消費(fèi)習(xí)慣及線上“滿額免郵”的商家手段決定其流量的高轉(zhuǎn)化率及高附加值;因而,如何對(duì)接消費(fèi)者需求成功聚客為重中之重,當(dāng)然也需考慮復(fù)購(gòu)率及粘性的問(wèn)題; 供應(yīng)鏈效率唯快不破,且需不斷提升。 行業(yè)整體凈利率僅2%-3%,唯有用戶需求對(duì)接而無(wú)效率的模式難以存活;其效率提升需要人、供應(yīng)鏈及基礎(chǔ)設(shè)施的匹配(坪效、人效、周轉(zhuǎn)率、可復(fù)制性 ),涉及成本端的長(zhǎng)期平衡問(wèn)題。 行業(yè)進(jìn)化往往是優(yōu)勢(shì)企業(yè)在薄利之上控制成本,在提供更高效供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上,對(duì)接消費(fèi)者不斷變化的需求的革新試錯(cuò)過(guò)程。 超市行業(yè)的供應(yīng)鏈核心為資金流、物流、信息流的傳遞,其效率提升從行業(yè)而言體現(xiàn) 為渠道冗余減少。 永輝超市用了近 20 年的時(shí)間才完善了與生鮮直采、統(tǒng)采模式相關(guān)的物流、人員、供應(yīng)商儲(chǔ)備及全國(guó)性布局,進(jìn)入內(nèi)生加速階段。 國(guó)內(nèi)龍頭規(guī)模上的差距 國(guó)內(nèi)超市衍變之路 先由外資超市憑借標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈、資本優(yōu)勢(shì)及運(yùn)營(yíng)效率,于行業(yè)滲透率尚低之時(shí)快速擴(kuò)張,引發(fā)鯰魚效應(yīng);再因電商入局,通過(guò)渠道縮減形成低價(jià),以便利性、豐富性沖擊線下,倒逼外資退化、內(nèi)資分化。 2011 年以前為標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈主導(dǎo)下的增量市場(chǎng)時(shí)期,特點(diǎn)為外資當(dāng)?shù)?、?guó)有發(fā)展、民營(yíng)滯 后。主要國(guó)有超市(如華潤(rùn)萬(wàn)家、聯(lián)華超市)受益于政策及物業(yè)優(yōu)勢(shì),發(fā)展順利。 2011 年以后為電商倒逼下的“存量”市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期,特點(diǎn)為外資退化、成本及效率決定內(nèi) 資分化。 電商通過(guò)渠道縮減提供低價(jià),唯有非標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈及效率上具有明 顯優(yōu)勢(shì)的企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)張,如永輝、高鑫零售、家家悅等。 民營(yíng)企業(yè)的人效和坪效比較高。 國(guó)內(nèi)龍頭盈利能力及效率均不及國(guó)外,規(guī)模不足實(shí)為根本。 高分散度的行業(yè)格局 國(guó)內(nèi)龍頭收入規(guī)模較小,缺乏上游議價(jià)權(quán),在人員、租金、物流等費(fèi)用端不能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng),成本控制能力較弱。龍頭企業(yè)缺乏技術(shù)投入及試錯(cuò)空間,影響其供應(yīng)鏈優(yōu)化及運(yùn)營(yíng)效率提升,最終體現(xiàn)為ROE不及國(guó)外(約低5-10%)。 估值體系探討及投資建議: 過(guò)去十年電商快速發(fā)展的機(jī)會(huì),使得線上巨頭先于超市巨頭出現(xiàn);隨雙線流量、效率邊際變化,加速集中已成必然趨勢(shì);優(yōu)質(zhì)龍頭具備PS估值特性。 超市行業(yè)同店增速與 CPI、食品 CPI 相關(guān)。 紅旗連鎖發(fā)展主要由新開門店及盈利能力改善驅(qū)動(dòng)。 針對(duì)國(guó)內(nèi)上市公司現(xiàn)處階段,結(jié)合國(guó)外巨頭沃爾瑪歷史估值(快速擴(kuò)張期PE最高達(dá)50倍、PS最高達(dá)2倍)、國(guó)內(nèi)行業(yè)PS均值(0.9倍)及國(guó)內(nèi)上市公司歷史PS給予對(duì)應(yīng)估值。 高鑫門店比例分別為 一線8%,二線17%,三線45%,四線22%,五線8% 優(yōu)勢(shì)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)及估值分析: 阿甘金融是定位于一二級(jí)市場(chǎng)的專業(yè)投研社區(qū),專注于高成長(zhǎng)行業(yè)的分析和機(jī)會(huì)的交流,聚集了九鼎、中信建投等主流機(jī)構(gòu)和券商的投資經(jīng)理、總監(jiān)及以上級(jí)別資深人士。目前覆蓋投資機(jī)構(gòu)300+、專業(yè)投資者2000+,社群匯聚5000+投資人士,全網(wǎng)渠道總粉絲人數(shù)10萬(wàn)+。以研究交流為連接方式,初步形成了以權(quán)益投資為核心的超級(jí)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。 |
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