面對新環(huán)境、新趨勢，傳統(tǒng)的職能式劃分的人力資源管理弊端凸顯。

首先，其缺乏頂層設計，人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)度不夠，HR在現(xiàn)實中往往扮演著救火員的角色，哪里需要哪里去救急；其次，HR過分強調其專業(yè)性，經?！伴]門造車”，無法將思維落地，對業(yè)務的支撐力度小，得不到業(yè)務部門的支持；最后，HR大部分的時間投入在繁雜的事務性工作中，無法提升價值。

這些難題困擾著每一位企業(yè)管理者以及HR，同時使得“人力資源轉型”成為了擺在每一個企業(yè)面前的話題。

和致眾成作為中國人力資源共享服務模式的先行者，多年來聚焦于中國企業(yè)的HR共享模式構建與落地實踐，致力于通過一支實戰(zhàn)經驗長達20余年，歷經百余家企業(yè)客戶（500強企業(yè)）檢驗的專業(yè)人力資源和致眾成顧問團隊，以及HRSSC、COE、HRBP三個中心的建立，再塑企業(yè)人力資源的價值，為企業(yè)業(yè)務增長保駕護航。

通過十余載的探索前行，和致眾成在人力資源轉型方面已經擁有了一套成熟的知識理論體系，并將其應用于實踐，為眾多中國本土企業(yè)完成了人力資源共享服務模式的規(guī)劃、實施。涉及制造、能源、高科技、交通運輸、地產開發(fā)等各個行業(yè)。

通過前期的項目梳理，我們發(fā)現(xiàn)吉利集團主要在人力資源管理及信息系統(tǒng)這兩個大方面遇到了問題。其中在人力資源管理方面遇到的問題有：

而在信息系統(tǒng)方面，吉利集團面臨著

1.原有的人力資源信息系統(tǒng)需要按照共享服務的業(yè)務要求進行系統(tǒng)優(yōu)化與調整，使共享服務的模式能夠切實落地；

2.依據(jù)共享的服務模式，部分流程和表單還需要進一步細化和優(yōu)化，以更利于系統(tǒng)運行和業(yè)務需求滿足；

3.后期維護及自主開發(fā)還缺乏足夠的人才隊伍等諸多問題。

對此，作為吉利集團人力資源共享服務建設的實施方，和致眾成顧問團隊在項目伊始，就為本次項目設立了明確的目標。

此次項目將通過共享服務模式的建設，明晰吉利集團的管控模式，將人力資源工作系統(tǒng)化、標準化、自動化，實現(xiàn)人力資源服務的精細化、專業(yè)化、自主化的管理和服務；同時，將人力資源管理工作的重心從事務性工作向以戰(zhàn)略為導向的人力資本管理轉移,從而實現(xiàn)人力資源角色從事務性HR向戰(zhàn)略性HR的轉變。通過知識轉移和能力培養(yǎng)，打造一支有戰(zhàn)斗力的人力資源隊伍為公司戰(zhàn)略執(zhí)行提供有力支持。

項目將通過對人力資源組織結構和人力資源職能的分析、整體規(guī)劃共享服務模式設計，以及建設共享服務模式并落地實施，其目標可以簡要概括為四點：

1. 規(guī)劃人力資源共享服務模式，確保有效可行

2. 設計人力資源共享服務模式，確保穩(wěn)步推進

3. 建設人力資源共享服務模式，確保成功轉型

4. 人力資源系統(tǒng)功能優(yōu)化與再開發(fā)，落地共享方案

同時，和致眾成顧問團隊還明確指出本次項目將以咨詢?yōu)槭键c，以系統(tǒng)為落腳點，以最終的高質量交付為標準，堅持優(yōu)質的客戶服務。

項目準備階段，和致眾成顧問團隊基于對本次項目的理解、分析，組建了業(yè)務咨詢加系統(tǒng)實施的聯(lián)合小組，力求在整體戰(zhàn)略框架下進行綜合考慮，形成一體化的工作布局。大家首先達成了這樣的共識，那就是人力資源基礎設施本身是一個整體，業(yè)務本身及業(yè)務的運營載體（信息化）必須充分融合。然而需要明確的是，人力資源信息系統(tǒng)，應該以公司的人力資源業(yè)務需求為驅動。

遵循“業(yè)務梳理與系統(tǒng)實施并行，業(yè)務梳理半步領先于系統(tǒng)功能實現(xiàn)”的解決思路。首先，和致眾成顧問團隊基于劃定的范圍，對所涉及到的業(yè)務現(xiàn)狀調研、診斷、分析，對所涉及到的業(yè)務流程數(shù)據(jù)進行梳理，并明確哪些業(yè)務需由系統(tǒng)實現(xiàn)；其次，建立業(yè)務衡量標準和知識管理體系，推動業(yè)務與系統(tǒng)的融合。和致眾成顧問團隊還將確認后的標準業(yè)務流程轉化為系統(tǒng)實施需求，準確將需求在系統(tǒng)上實現(xiàn)，并對系統(tǒng)實施跟蹤和驗證，持續(xù)地對系統(tǒng)進行優(yōu)化與運維，確保系統(tǒng)的應用有效支持業(yè)務。

在項目實施階段，顧問團隊依據(jù)項目需求和目標，將吉利共享服務模式分為7個步驟進行實施：

1. 調研與診斷；

2. 人力資源服務規(guī)劃；

3. 共享模式管控設計；

4. 共享模式組織設計；

5. 共享模式流程設計；

6. 人力資源信息系統(tǒng)實施；

7. 共享模式落地輔導，確保最佳人力資源共享服務模式的實現(xiàn)

在調研與診斷階段，和致眾成顧問團隊通過高管訪談的形式，對吉利集團人力資源戰(zhàn)略進行了充分了解與解讀。同時，借助診斷工具“人力資源運營掃描器HR SCANNER”的專業(yè)診斷，通過大數(shù)據(jù)對集團各部門及海外團隊進行調研，完成時間分配和價值有效性問卷填寫，通過數(shù)據(jù)分析，清晰了人力資源管理現(xiàn)狀。

在人力資源服務規(guī)劃階段，同樣運用了“人力資源運營掃描器HR SCANNER”得出的報告數(shù)據(jù)，結合人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務成熟度對人力資源服務進行規(guī)劃，從人力資源業(yè)務地域范圍、職能模塊、系統(tǒng)支持、組織保障4個維度的規(guī)劃推進策略。

在共享模式管控設計階段，結合人力資源管控現(xiàn)狀，基于和致眾成多年積累的項目經驗總結的全球人力最佳實踐的標準297條活動，對專家中心、業(yè)務伙伴中心、共享服務中心三類組織業(yè)務范圍和職責切分進行了方案設計。召開三類組織業(yè)務范圍和職責切分研討會，確認人力資源授權體系，形成共享服務下的管控模式。

在共享模式組織設計階段，基于吉利戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和共享模式業(yè)務交付要求，和致眾成顧問團隊對吉利的組織結構進行了重新評估和設計，運用ARPCI工具將人力資源活動與崗位進行匹配，明確各崗位之間的工作職責，同時參考人力資源運營掃描器提供的數(shù)據(jù)，對各崗位的業(yè)務量進行分析，從而確定各崗位的人員編制。

在共享模式流程設計階段，整個業(yè)務流程體系設計過程基于最佳實踐、結合吉利現(xiàn)狀，運用流程要素分析對所有人力資源業(yè)務進行梳理，并對現(xiàn)有業(yè)務流程進行再設計、分級和編碼，在此基礎上運用流程優(yōu)化ESIA對未來共享服務模式下的流程進行優(yōu)化。

為了確保整個管理變革的順利推進，整個流程設計過程中采用多方論證、逐級研討的策略，確保整個業(yè)務流程設計方案的先進性和可落地性。

在人力資源信息系統(tǒng)實施階段，基于人力資源共享中心模型，對吉利的現(xiàn)由人力資源信息系統(tǒng)進行配置及個性化開發(fā)。追求系統(tǒng)操作的靈活性，本著易用性至上的原則，調整優(yōu)化用戶使用界面，以期達到界面的美觀性、友好性，并進行角色和數(shù)據(jù)安全性分配。通過用戶對系統(tǒng)的使用率來檢驗系統(tǒng)的真正價值，最終實現(xiàn)基于人力資源共享中心模型的系統(tǒng)實施。

在共享模式落地輔導階段，由于共享服務的落地是一個持續(xù)的過程。故在項目實施中，和致眾成顧問團隊充分關注客戶所處現(xiàn)實環(huán)境的特點，做有針對性的規(guī)劃、個性化設計，為吉利提供系統(tǒng)、深度、易操作、可持續(xù)的輔導方案。制定全面與細致兼并、總體與分步統(tǒng)領的方案實施計劃，協(xié)助吉利提升變革氛圍，結合實施過程中的環(huán)境變化，指導步步落實，幫助解決困難，并對方案進行適度修正、調整和優(yōu)化，以達到更佳的落地效果。

與此同時，吉利集團作為一家跨公司，希望通過共享服務模式的落地，將海外業(yè)務也納入到吉利全球共享的體系中。對此，和致眾成顧問團隊綜合考量各種可能影響因素，采取了“先系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)與信息的全球統(tǒng)一，再組織流程，逐步實現(xiàn)”的方針，推進吉利的全球共享實施的落地。

作為吉利集團全球共享服務模式推廣的第一站，歐洲的共享服務中心設在了北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務的實施工作，逐步建立吉利全球化的推廣模板，為后續(xù)的吉利全球共享的推廣提供成功的樣例。

吉利集團的人力資源共享服務建設自2014年開始，歷時7個月完成交付。通過構建人力資源共享服務模式，吉利集團在財務收益及非財務收益方面都有了巨大提升，諸如服務質量，一致性，經理、員工的滿意度，報表及整合性等數(shù)據(jù)方面都較項目實施前有了明顯改善。整個項目的實施，不僅僅為吉利帶來實際成本的節(jié)約，更重要的是提升了人力資源管理整體的服務水平，從而真正實現(xiàn)人力資源部門由事務性工作向戰(zhàn)略性工作的轉型，一部分HR切實擔當起了業(yè)務伙伴的角色。

人力資源共享服務的價值具體可歸納為：

1. 逐步建立了基于共享的人力資源服務模式，各區(qū)域試點中心有序運營；

2. 建立了共享服務下的人力資源管理一體化信息平臺，為人才大數(shù)據(jù)的收集打下了堅實基礎；

3. 集團層面統(tǒng)一了對人力資源業(yè)務流程的理解，使其規(guī)范、透明；

4. 建立了管理一體化服務平臺便于員工自助服務，提升人力資源管理工作效能；

5. 提升了集團對人力資源業(yè)務戰(zhàn)略伙伴能力構建重要性的認識；

6. 通過三個運行中心將原來分散的工作有序整合；

7. 在推進過程中提供了現(xiàn)場培訓、研討會、業(yè)務骨干參與方案設計等多種知識轉移方式，使吉利的HR以關鍵員工對共享服務及其運營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為后續(xù)方案運行奠定了良好的基礎。

對于吉利集團人力資源共享項目的實施，集團有關領導表示，人力資源共享服務這一成熟的理念，結合吉利的現(xiàn)狀與未來發(fā)展定位，其組合產生的能量，給給吉利的人力資源的進一步提升帶來巨大的契機與保障。

著眼當下，吉利集團作為國內汽車制造領域最早進行人力資源轉型的企業(yè)之一，這樣的大膽嘗試凸顯了企業(yè)領路人的格局與眼光。集團目前資產總值超過2000億元，員工總數(shù)超過7萬人，已連續(xù)七年進入世界500強，且排名還在不斷提升。

無獨有偶，作為中國四大汽車集團之一的東風汽車集團在人力資源管理上也面臨著重大抉擇。飛速的業(yè)務發(fā)展和集團規(guī)模的不斷擴大，對集團的管理提出了更高的要求。

東風汽車集團擁有上千人的HR隊伍，如何讓這支隊伍更好的服務員工，更好的服務集團戰(zhàn)略，運轉的更有效率是擺在每一位管理者面前的嚴峻課題。傳統(tǒng)的深井似的職能型人力資源管理，顯然已經遠遠跟不上集團的發(fā)展步伐，當下面臨的巨大挑戰(zhàn)倒逼人力資源轉型。

新的問題隨之而來，人力資源向哪里轉型？如何轉型？轉型目標是什么？是否要明確轉型前的人力資源運營質量？如何系統(tǒng)、數(shù)據(jù)化盤點人力資源運營質量？在進行了深入思考與探討，學習世界一流企業(yè)人力資源管理模式以及參照同行業(yè)對標企業(yè)后，最終集團決定建設以客戶為中心的人力資源“三支柱”體系，并確立了到2020年實現(xiàn)共享業(yè)務覆蓋全集團的“三步走”計劃。

在明確了轉型方向之后，擺在集團面前最緊迫的事情就是要對目前人力資源運行情況進行全面盤點。但是如何盤點呢？主觀上的梳理和判斷顯然是不夠準確的，要想客觀反映出當前人力資源的運營狀況，唯有通過數(shù)字。數(shù)據(jù)是最能說明問題的，也是決策的依據(jù)。

和致眾成旗下人力資源轉型利器——人力資源運營掃描器?（HR SCANNER），被終選為診斷工具為東風汽車集團整體的人力資源運營狀況做出全面的掃描、分析。