在消費(fèi)領(lǐng)域，永輝超市是一個(gè)不容小覷的對(duì)手。從福建起家，永輝超市把門店滲透到了全國各地。截至 2017 年底，永輝已入駐全國 21 個(gè)省市，開業(yè)門店達(dá) 800 多家，經(jīng)營(yíng)面積超過 500 萬平方米。

更令人感到可怕之處在于，在保持如此大體量的情況下，2017 年永輝的門店數(shù)量較 2016 年還有 65.5% 的增長(zhǎng)，門店?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率達(dá) 15.49%，福建和重慶兩省之外的市場(chǎng)還有很大的滲透空間尚待發(fā)掘。

▲永輝超市2008-2017年?duì)I業(yè)收入及增長(zhǎng)率變化圖，來源網(wǎng)絡(luò)

擴(kuò)張的同時(shí)，永輝超市也保證著比較健康的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。根據(jù)永輝超市財(cái)報(bào)，永輝的銷售毛利率從 2008 年的 17.88%，到現(xiàn)在穩(wěn)定在 2017 年的 20.84%。對(duì)應(yīng)的銷售成本率則從最初的 82.12% 下降到了去年的 79.16%。

執(zhí)行董事張軒寧曾說，包括永輝超市在內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)都遵循著一條固定的發(fā)展路線：多開店，擴(kuò)大輻射能力，再優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，鞏固在市場(chǎng)中的話語權(quán)。話語權(quán)的建立離不開品牌在宏觀角度上的把控，更離不開員工，特別是基層員工對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的推進(jìn)和貢獻(xiàn)。正如餐飲行業(yè)一樣，永輝超市這類零售企業(yè)在直接服務(wù)著消費(fèi)者，基層直面消費(fèi)者的員工是最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的一環(huán)。

而為了從基層就把好關(guān)，永輝超市用了一個(gè)“你好我好大家好”的合伙人策略：從基礎(chǔ)員工開始，賺多錢也分好錢。

把好第一線，充分調(diào)動(dòng)積極性

超市如餐廳，基層員工頂著考核和生存的雙重壓力，做著最臟最累的活，而收入相對(duì)微薄。一般而言，基層員工的流動(dòng)性最高，微薄的收入和辛苦的付出使得他們往往沒有太多“價(jià)值感”，與公司聯(lián)系也不深，除了完成事關(guān)扣錢的考核，很難讓他們?cè)俣嘧鲂┦裁础?/span>

而這對(duì)于企業(yè)而言無疑不是一件好事：我在之前《員工才是上帝》一文中也提到，服務(wù)密集型行業(yè)中員工的態(tài)度是業(yè)績(jī)是否能夠順利推進(jìn)的關(guān)鍵。如果員工不去發(fā)揮主觀能動(dòng)性，單憑管理層絞盡腦汁想辦法、嚴(yán)格要求去逼迫，業(yè)績(jī)也會(huì)難以推動(dòng)。

永輝超市以生鮮經(jīng)營(yíng)起家，并且營(yíng)運(yùn)各個(gè)崗位分工明確，門店人數(shù)比同類超市要多出一半甚至更多。為了提高毛利，像果蔬、生鮮等品類在到貨后還要進(jìn)行篩選，從理貨員接手，到叫貨、篩選、清理、補(bǔ)貨等各個(gè)環(huán)節(jié)都需要有專人負(fù)責(zé)。

此外，超市的定價(jià)也需要根據(jù)行情經(jīng)常變動(dòng)，營(yíng)業(yè)前要對(duì)幾百種品類一一定價(jià)，營(yíng)業(yè)中要根據(jù)新鮮程度、剩余量等因素臨時(shí)調(diào)價(jià)，臨關(guān)門前還要確定打折促銷的力度……因此，永輝對(duì)基層員工的執(zhí)行力、敬業(yè)程度和積極性有更高的要求。

▲經(jīng)營(yíng)好一家超市更為復(fù)雜，對(duì)基層員工的要求相對(duì)也更高

但單純提高他們的收入是不現(xiàn)實(shí)的：高薪的推動(dòng)力不能持久，提高得多了是成本的負(fù)擔(dān)，提高得少了又沒有效果。最好的辦法是把員工的收入與企業(yè)的利益直接捆綁在一起，但一般企業(yè)不會(huì)這么做。一方面基層員工流動(dòng)性太大，過分慷慨的風(fēng)險(xiǎn)很高。一方面如果制度設(shè)計(jì)不到位，又容易讓員工用“小聰明”鉆監(jiān)督的空子，達(dá)不到想要的效果。

為此，他們用了一個(gè)比較開放的方法：用利潤(rùn)直接掛鉤基層員工，此外還給予他們充分的自由度，用“優(yōu)勝劣汰”的自然選擇來把控基層員工的能力與素質(zhì)。

利益掛鉤，充分放權(quán)

永輝超市合伙人制度的核心在于把基層員工按照一定經(jīng)營(yíng)范圍定為合伙人代表，以代表為單位與總部設(shè)立計(jì)劃和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，超出標(biāo)準(zhǔn)的完成額度由總部與單位按約定比例分成。一般以門店為單位，由店長(zhǎng)做代表，店長(zhǎng)拿到分紅后再在門店內(nèi)做再分配，普及到包括固定小時(shí)工在內(nèi)的每一位員工。

此外，對(duì)每個(gè)單位，永輝超市也會(huì)給到充分的自由度：門店內(nèi)的各個(gè)部門人員組成都是由單位自行決定，這使得每一個(gè)單位都會(huì)團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體：所有人都要做好自己的本職工作，同時(shí)為了集體利益努力。這種制度還會(huì)因“店”制宜，對(duì)內(nèi)還可以再按部門，或者品類、柜臺(tái)來劃分。

總結(jié)而言，這一制度是以整體業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)作為前提條件，全體員工參與。用超額利潤(rùn)部分作為分紅計(jì)算基數(shù)，最高 30 萬元，按不同職位等級(jí)計(jì)算每一個(gè)等級(jí)應(yīng)得的金額。再結(jié)合按照部門排名確定的分配系數(shù)，和每個(gè)部門的人數(shù)來確定每一份分紅的金額。最后再結(jié)合出勤率，計(jì)算每個(gè)人應(yīng)得的金額。

▲流程圖

這個(gè)制度有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 以整體業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)作為前提條件，并設(shè)立上限：這一業(yè)績(jī)目標(biāo)是提前商議好的，能夠讓企業(yè)對(duì)整體營(yíng)收情況有個(gè)大概范圍的了解。未完成利潤(rùn)的單位不予分紅，并且設(shè)立上限，不會(huì)額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，也不會(huì)讓企業(yè)在分紅上“損失”太大。

2. 分紅計(jì)算基數(shù)是超額利潤(rùn)部分：即用超出設(shè)立目標(biāo)部分的利潤(rùn)來計(jì)算分紅，這樣做能從“增加銷售收入”和“減少支出”兩個(gè)部分雙向促進(jìn)員工去想辦法達(dá)成目標(biāo)。

3. 結(jié)合按照部門排名確定的分配系數(shù)來計(jì)算：能激勵(lì)到各部門之間的比拼。同一部門下所有崗位的分配系數(shù)是一樣的，也會(huì)使得同一部門所有人互相監(jiān)督，利益捆綁，多勞多得，充分調(diào)動(dòng)積極性。

4. 結(jié)合部門員工人數(shù)來確定每一份分紅的金額：避免出現(xiàn)“人浮于事”、渾水摸魚的部門，避免出現(xiàn)一個(gè)人挑大梁、一堆人等沾光的情況。因?yàn)椤氨焕谩钡纳俨糠秩藭?huì)感到不公平而離開，導(dǎo)致剩下沒做事的員工分不到利益，做到相對(duì)公平。

5. 結(jié)合員工個(gè)人的出勤率來計(jì)算：在分紅的同時(shí)起到管理和監(jiān)督作用，間接促使員工少請(qǐng)假、多加班，同時(shí)也是“多付出者多得”的體現(xiàn)。

更高級(jí)的合伙人制

基層員工由合伙人制來激勵(lì)，而為了綁定更高級(jí)別的員工，永輝超市還制定了“更高級(jí)的合伙人制”——限制性股票激勵(lì)。

這一制度在去年推出，激勵(lì)對(duì)象是管理層和掌握核心關(guān)鍵能力的員工(比如專業(yè)買手)。對(duì)于前者，他們相比基層員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更加宏觀一層，具體到門店的利潤(rùn)分配對(duì)他們而言收益就比較小。對(duì)于后者，類似專業(yè)買手這樣非常熟悉本地市場(chǎng)供應(yīng)鏈資源、對(duì)各種菜品都很熟悉的員工，對(duì)超市運(yùn)作有核心關(guān)鍵作用，需要更加“偏愛”。

▲掌握核心關(guān)鍵能力的員工需要用更多利益綁定，防止他們被“挖走”

對(duì)于這些人，永輝超市計(jì)劃向 339 名管理層和核心員工，授予不超過 1.67 億股限制性股票。這些股票由公司從二級(jí)市場(chǎng)回購，對(duì)業(yè)績(jī)考核符合指標(biāo)的員工發(fā)放。決定每個(gè)人發(fā)放份額的計(jì)算公式，與職位和層次決定的預(yù)設(shè)價(jià)值份有關(guān)，同時(shí)也會(huì)計(jì)算基礎(chǔ)資格分：即按照崗位和分類階梯定份額，再根據(jù)個(gè)人價(jià)值計(jì)算每個(gè)人的金額。

▲流程圖

與基層員工的合伙人制類似，向管理層和核心員工分配同樣遵循“多勞多得”原則：那些個(gè)人價(jià)值的加分項(xiàng)會(huì)讓個(gè)人得到更多金額，也能夠強(qiáng)化他們的價(jià)值感。

2016 年公司年報(bào)顯示，永輝超市的開業(yè)面積增長(zhǎng)了 17%，但員工數(shù)量下降了 6%，表明人效在提高。

同時(shí)人員結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化，離職率也降低了，單店平均員工數(shù)量從 221 人下降到了 145 人，2014 年的數(shù)據(jù)是，日均人效提高了19%，離職率從 6.83% 降低到了 4.37%。

在中國版財(cái)富 500 強(qiáng)榜單中，永輝超市的排名一直在穩(wěn)步提升。從 2012 年的 224 名，到 2014 年 176 名，再到 2018 年的 138 名，營(yíng)收持續(xù)增長(zhǎng)，激勵(lì)員工的合伙人制度可謂功不可沒。留住人才，激發(fā)他們的工作熱情，讓企業(yè)想做的變成員工想干的，永輝用合伙人制度把好了服務(wù)消費(fèi)者的第一線。