撰稿：莊文靜    編輯：李靖

本期觀察家：彭劍鋒（華夏基石董事長，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師）

傳統(tǒng)的績效考核已經(jīng)沒有必要！

這恐怕是最近聽到的最讓管理者納悶，讓被管理者歡呼的論斷了。

但“不做績效考核”的背景是什么？真有那么美好嗎？替代績效考核的又是什么？

在近期結(jié)束的“中外管理人力資本發(fā)展論壇”上，華夏基石董事長彭劍鋒提出了他的觀點(diǎn)和論據(jù)。以下是其演講內(nèi)容的部分節(jié)選。

“數(shù)字化時(shí)代”正在中國野蠻生長

我們正進(jìn)入一個不確定的時(shí)代，這個不確定性，從技術(shù)上來講，就是進(jìn)入一個數(shù)字化和智能化的新時(shí)代。

但這個時(shí)代是剛剛開始還是正在加速推進(jìn)？我與很多領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司有過接觸，我認(rèn)為：中國在數(shù)字化和智能化的應(yīng)用上不輸給歐美，雖然在頂層設(shè)計(jì)上與歐美有差距，但由于中國沒有個人隱私權(quán)的約束，所以在數(shù)字化與人工智能技術(shù)的企業(yè)應(yīng)用層面上，在高速成長，某種意義上，甚至可以說是野蠻生長。

那么，什么是數(shù)字化、智能化時(shí)代？

首先，它是一個互聯(lián)網(wǎng)綜合技術(shù)運(yùn)用和創(chuàng)新的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不再是單一的技術(shù)。而數(shù)字化也不再是簡單的信息數(shù)字化，而是在整個企業(yè)內(nèi)全方位的運(yùn)用，它貫穿整個企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略、運(yùn)營、管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是人與技術(shù)的共同進(jìn)化。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最核心的就是要用數(shù)字化來實(shí)現(xiàn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的高度融合與創(chuàng)新。

從這個角度來講，物也開始有感知的靈性。過去我們說不能對牛彈琴，未來卻可能對牛彈琴，因?yàn)槲锱c物之間可能會像人與人之間那樣溝通與交流。這是企業(yè)的革命，是整個社會的革命，是生產(chǎn)方式的革命。

所以，這不僅是技術(shù)層面的技術(shù)革命問題，對中國企業(yè)、對HR來講，所面臨的很大一個挑戰(zhàn)就是：如何來建立數(shù)字化人力資源的管理思維。這涉及到從理念到機(jī)制，到人與人之間的組織模式等各個方面。

傳統(tǒng)績效考核將被取代

數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)，不再是簡單的指揮、命令、控制，而是愿景、牽引加賦能。

首先，企業(yè)要構(gòu)建數(shù)字化的人力資源平臺與決策機(jī)制。傳統(tǒng)的人力資源職能，在某種意義上已然消失，未來可能會變?yōu)槠脚_數(shù)字化管理。最終，組織要在平臺上實(shí)現(xiàn)對系統(tǒng)的支撐和賦能。

其次，數(shù)字化生存力與人力資源管理，對人的價(jià)值、貢獻(xiàn)的衡量，提出了全新的挑戰(zhàn)。到了人的行為與業(yè)務(wù)活動完全融為一體以后，除了少量新的工作，大量的工作都可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化驅(qū)動，人的價(jià)值創(chuàng)造過程及成果，可以精確計(jì)算到每一個流程結(jié)點(diǎn)，每一分鐘?，F(xiàn)在溫氏集團(tuán)就沒有傳統(tǒng)的考核，因?yàn)閱T工每個行為，它都在做精準(zhǔn)的價(jià)值核算，所以傳統(tǒng)的績效考核確實(shí)沒有必要。

再次，未來不是先有崗位再有人，以崗去定人，未來講的是根據(jù)消費(fèi)者需求形成數(shù)字化的工作任務(wù)。即把消費(fèi)者需求的數(shù)字化，轉(zhuǎn)化為工作任務(wù)的數(shù)字化，再形成人才的數(shù)字化需求與組合，從而形成數(shù)字化的工作合作團(tuán)隊(duì)。所以，它是倒過來的體系。

未來，人力資源的核心任務(wù)就是“工作任務(wù)管理”。追求的是工作任務(wù)的配置，而不是傳統(tǒng)的人崗配置。同時(shí)，組織與人的關(guān)系，未來也是數(shù)字化的。比如，很多研發(fā)人才在一個研發(fā)平臺上，大家用同樣的一套語言，同樣的一套數(shù)據(jù)進(jìn)行全球化的協(xié)同。

這就像華為全球24小時(shí)始終不間斷的研發(fā)體系，一個人在數(shù)字化平臺上進(jìn)行協(xié)同時(shí)，不需要知道對方是男是女，他的宗教信仰是什么。大家都是依據(jù)同樣一種研發(fā)語言體系，同樣一套數(shù)字化研發(fā)業(yè)務(wù)活動來進(jìn)行協(xié)同。

在一個組織的雇傭關(guān)系中，合作關(guān)系也在實(shí)現(xiàn)一種數(shù)字化的連接，尤其是很多靈活用工的、非標(biāo)準(zhǔn)化的雇傭模式，基本上都是通過數(shù)字平臺來接收任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)，從而精準(zhǔn)工作。

沒有思維革命，就沒有數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力

我認(rèn)為，數(shù)字化、智能化時(shí)代不僅僅是一種技術(shù)革命，更重要的是一種認(rèn)知革命、思維方式以及經(jīng)營模式的革命。如果沒有數(shù)字化觀念的更新、思維方式的革命、知識的重構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力的提升，所謂的數(shù)字化、智能化就只能停留在概念層面上，很難真正推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，人才機(jī)制的創(chuàng)新。

在這樣一個時(shí)代，數(shù)字化與智能化的思維能力才是最稀缺的能力。所以，我們未來企業(yè)成長的最大阻力，是來自于我們傳統(tǒng)的思維模式。因?yàn)?/span>數(shù)字化與工業(yè)文明時(shí)期最大的不同，就是思維模式不同。數(shù)字化時(shí)代強(qiáng)調(diào)非連續(xù)性，強(qiáng)調(diào)突變，強(qiáng)調(diào)斷點(diǎn)；而工業(yè)文明時(shí)期強(qiáng)調(diào)連續(xù)性、漸進(jìn)性。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在追求管理的時(shí)尚，這兩年出現(xiàn)的新詞非常多，像生態(tài)化戰(zhàn)略、平臺化組織、賦能型領(lǐng)導(dǎo)、自驅(qū)動人才等。但我們看到很多企業(yè)由于觀念、思維方式?jīng)]變，還是用的新瓶裝舊酒。我們整個組織機(jī)制、戰(zhàn)略思維沒有變，沒有能夠跳出舒適區(qū)，進(jìn)行主動的自我變革。

那么，思維革命體現(xiàn)在什么地方？

就是生態(tài)化戰(zhàn)略思維。近年來，不管是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在做戰(zhàn)略時(shí)，都有這一條——生態(tài)化戰(zhàn)略。但它不是一個簡單的一個新名詞，生態(tài)化戰(zhàn)略首先必須要有生態(tài)化的戰(zhàn)略思維。

什么叫生態(tài)化戰(zhàn)略思維？

戰(zhàn)略格局要有長度，有前瞻性。你的戰(zhàn)略思維必須站在未來看未來，要打破“有圍墻的花園”思維模式。未來，如何形成與用戶融合的生態(tài)圈？就像華為所說，過去我是一棵大樹，現(xiàn)在大樹底下要長“草”。未來你不能靠舊地圖發(fā)現(xiàn)新大陸，而是要用生態(tài)化思維開拓各種可能性。

過去的KPI需要完成100%甚至120%，而未來只要完成80%就可以了。因?yàn)檫_(dá)到KPI不重要，關(guān)鍵是要超越KPI。未來要實(shí)現(xiàn)人企無界、貨物無界、場景無界。我們的思維要從一個中心走向多中心、分布式，這些都是要轉(zhuǎn)變的新思維模式。

從戰(zhàn)略寬度來講，未來的戰(zhàn)略寬度一定要是跨界融合，開放無界的，一定是利他思維，一定是社會化的思維，你的戰(zhàn)略思維寬度必須要打開。

從戰(zhàn)略高度來講，不能僅僅站在企業(yè)角度思考戰(zhàn)略，而是站在產(chǎn)業(yè)的角度思考戰(zhàn)略，站在全球資源配置的角度思考戰(zhàn)略。所以，你的思維的長度、寬度、高度都必須要變。

去中介、去邊界、去戒律、去威權(quán)、去中心！

平臺化組織首先必須要有五大思維：去中介、去邊界、去戒律、去威權(quán)、去中心。

從組織形態(tài)上來講，必須是扁平式的網(wǎng)狀思維，要從金字塔式的思維到扁平化的交互并聯(lián)思維轉(zhuǎn)變。

從組織的驅(qū)動來講，未來的驅(qū)動不再是威權(quán)驅(qū)動，而是靠數(shù)字驅(qū)動、文化驅(qū)動。你要重新定義組織，重新定義組織的邊界，重新定義組織的任務(wù)以及目標(biāo)，重新定義組織的協(xié)同。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在小微化，形成各種自主經(jīng)營體。但是各種自主經(jīng)營體的背后，總部一定要平臺化。你依然是多層的組織結(jié)構(gòu)，是不可能對幾百個項(xiàng)目小組實(shí)現(xiàn)賦能的。企業(yè)必須是數(shù)字化的驅(qū)動，而不是來自于上級領(lǐng)導(dǎo)，來自于過去層層往下施壓來來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。而是來自于消費(fèi)者需求，是來自于內(nèi)外數(shù)據(jù)的連接，生產(chǎn)者數(shù)據(jù)跟消費(fèi)者數(shù)據(jù)的連接，由消費(fèi)者數(shù)據(jù)再倒逼整個業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。所以，不管是美的、還是韓都衣舍，他們不是簡單的畫一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是涉及到整個組織管理，思維框架的一種系統(tǒng)的革命。

所以，未來的企業(yè)應(yīng)該是“平臺+小前端（項(xiàng)目+自主經(jīng)營體）+生態(tài)”的組織。

最后，我分享一下我48字組織方針，這與傳統(tǒng)的管理模式相比，確確實(shí)實(shí)是一場革命：

戰(zhàn)略必須是“生態(tài)布局”，組織是“網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”；內(nèi)部必須是“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，才能實(shí)現(xiàn)“平臺管理”；要做到“責(zé)任下沉，權(quán)利下放”；才能做到“領(lǐng)導(dǎo)賦能，任務(wù)市場”；做到這一點(diǎn)，隨后才能做到“獨(dú)立核算、分布經(jīng)營”；而最后才能“共識共擔(dān)”，實(shí)現(xiàn)“共創(chuàng)共享”。

（注：如語音與文字不一致的，以文字報(bào)道為準(zhǔn)）