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1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間，而下屬總是沒(méi)工作 根本原因： （1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督； （2）沒(méi)有鎖定責(zé)任； （3）員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。 導(dǎo)致后果： 老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長(zhǎng)，打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。 解決思路： （1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡； （2）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲； （3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力； （4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。 2、老板有方向、沒(méi)力量，員工有力量、沒(méi)方向 根本原因： 戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。 導(dǎo)致后果： 有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。 解決思路： （1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向 （2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性； 3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái) 根本原因： （1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一； （2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。 導(dǎo)致后果： （1）戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果； （2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。 解決思路： （1）通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一； （2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合； （3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。 4、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血 根本原因： （1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪； （2）企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略； （3）企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。 導(dǎo)致后果： 企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。 解決思路： （1）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下； （2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。 5、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力 根本原因： （1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過(guò)程為導(dǎo)向，元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí)； （2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神； （3）老板缺乏憂患意識(shí)。 導(dǎo)致后果： 給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無(wú)法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。 解決思路： （1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化， （2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。 6、企業(yè)越做越大，管理者越來(lái)越累 根本原因： （1）管理者不懂授權(quán)； （2）公司治理結(jié)果需要改變； （3）制度流程還不健全。 導(dǎo)致后果： 管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。 解決思路： （1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)； （2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)； （3）完善企業(yè)的制度流程。 （4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度 7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難” 根本原因： 崗位職責(zé)不明確 導(dǎo)致后果： 下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。 解決思路： （1）明確崗位責(zé)任； （2）責(zé)任一對(duì)一。 8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫(huà)腳，評(píng)頭論足 根本原因： 領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。 導(dǎo)致后果： 影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。 解決思路： （1）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì) （2）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。 9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗 根本原因： （1）老板沒(méi)有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手； （2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。 導(dǎo)致后果： （1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗； （2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。 解決思路： （1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰） （2）人力資源的儲(chǔ)備； 10、員工總是不盡力 根本原因： （1）員工付出與回報(bào)不成比例； （2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)； （3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。 導(dǎo)致后果： 員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。 解決思路： （1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹(shù)立公司遠(yuǎn)景； （2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果； （3）讓每個(gè)部門(mén)制定工作的詳細(xì)流程 （4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。 11、制度一條條，執(zhí)行沒(méi)辦法 根本原因： （1）制度太復(fù)雜； （2）流程可操作性不強(qiáng)； （3）監(jiān)督不到位。 導(dǎo)致后果： 制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果 解決思路： 制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則： （1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ （2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核； （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施 12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄 根本原因： （1）執(zhí)行中追求完美； （2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。 導(dǎo)致后果： 0<> 解決思路： （1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二； （2）階段性地檢查結(jié)果； （3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：信守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、永不言敗。 13、不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥 根本原因： （1）議的結(jié)果不明確； （2）沒(méi)有設(shè)立流程 導(dǎo)致后果： 失去了開(kāi)會(huì)的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。 解決思路： 設(shè)立會(huì)議流程 （1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。 （2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。 （3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。 |
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