男女經(jīng)典搭檔

1989年在弱小的華為遭遇危難之時，仍在機關(guān)任職的孫亞芳為華為帶來“天使”貸款，幫華為度過了生死難關(guān)。是獨具慧眼還是出于江湖義氣我們不得而知，但不可否認，此舉為日后孫亞芳在華為的威信與地位增加了砝碼。據(jù)說由于其強大的運籌協(xié)調(diào)能力，孫亞芳多次在危難之時為華為帶來“救命糧”。

除此之外，果斷的決策能力也是她領(lǐng)導(dǎo)氣魄的充分體現(xiàn)。1992年前后，華為現(xiàn)金流出現(xiàn)了嚴重問題，員工幾個月沒發(fā)工資，士氣低落。此時華為突然收到一筆貨款，對于款項的用處連任正非也說不準。此時孫亞芳站了出來拍板決定：先發(fā)放員工的工資再說！士氣提升了，問題被一個個擊破，華為也成功走出了困境。

孫亞芳出眾的大局觀、跨文化溝通協(xié)調(diào)和細節(jié)管理能力在實踐中逐漸展現(xiàn)，她對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，并且與任正非價值觀的吻合、追求的高度一致，使她成為任正非最為信賴的參謀。

在華為，本來是沒有董事長這個職務(wù)的。1998年前后，由于華為過于低調(diào)加之市場營銷、早年的股權(quán)、貸款等問題的集中爆發(fā)，導(dǎo)致外界多有微詞，華為一時間壓力山大。

在這一敏感紛亂的時期，任正非提議孫亞芳做董事長，負責公司一切對外事務(wù)協(xié)調(diào)。而任正非本人則做副董事長兼總裁，主抓研發(fā)。任正非稱此舉是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。

深圳華為總部大樓

在中國企業(yè)中男女搭檔的例子不少見，如海爾、巨人、海信等等。這些女性的共同特點，一是忠誠感強，第二角色定位很清晰，第三執(zhí)行能力很強，做事很細致，彌補了男企業(yè)家很多的缺陷。女性的英雄情結(jié)低、威脅性更弱，懂得妥協(xié)和讓步，孫亞芳正是這樣的“女二號”。

她給人的感覺是氣定神閑，在驚濤駭浪中生活慣了的人，可以擁抱變化處事不驚，這是她的魅力所在。在對外事務(wù)上，孫亞芳風度和口才俱佳，說話“和風細雨”、舉止優(yōu)雅。在任正非不愿出面或不方便出面的場合，她就會不失時機的擔任“特使”，調(diào)和任正非意志中的黑白灰，實現(xiàn)人與事的完美均衡。

孫亞芳在董事長位子上的作用，一個明顯的事實是，華為與外界的關(guān)系日益親善。華為要走向世界，一味的低調(diào)和沉默自然是行不通的。比如，在與美國思科的大官司中，華為就十分巧妙地調(diào)動了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支持，在低調(diào)與曝光之間找到了自己的平衡點。思科官司的勝利為華為贏得了最難攻下的美國市場的入場券，初步形成了華為的國際矩陣。

在華為，副總裁們可以走馬燈似的調(diào)換，惟獨任正非與孫亞芳的合作近二十年沒有變。孫亞芳不是英雄李一男，甚至并沒有真正具體地主管過某一塊核心業(yè)務(wù)，但她所具有的開放視角和對未來格局的把握不得不令眾多男性高管折服。有人甚至夸張地說，華為任何人都可以走，只要確?！白蠓怯曳肌边@個最核心的管理結(jié)構(gòu)穩(wěn)固存在，華為就有未來。

市場、研發(fā)和人力資源三個部門被視為對華為最強的三個法寶。任正非在宣布孫亞芳任董事長時說過，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。這也是最令對手膽寒的，與對手在技術(shù)水平相當?shù)那闆r下，華為總能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場，華為嚴密的市場組織體系，被打上了孫亞芳工作中的風格和烙印。

孫亞芳為華為布下的強大銷售能力，甚至成為競爭對手對華為最為“畏懼”的部分。即便在營銷人員流失比較嚴重的情況下，華為依然保持了較強的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是華為早已成型的嚴密的市場組織體系。

孫亞芳要求，華為銷售人員必須密切關(guān)注客戶的需求和變化，要為客戶化解困難?？蛻粜枨笠坏┳兓?，華為的銷售方式也要隨之改變。在此基礎(chǔ)上，銷售人員不能丟單，要視丟單如同丟命一樣，不給客戶留有太多推拖的余地。

華為銷售的“狼性”早已被人們熟知，他們的“死磕”精神，使他們絞得盡腦汁、耗得下時間、造得出“邂逅”。在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個華為員工在工作中都成了執(zhí)著、不屈不撓的進攻者。

拉斯維加斯街頭的華為Mate9海報

業(yè)內(nèi)人士把華為營銷人才的發(fā)展概括為“土狼”、“獅子”、“大象”三個階段，由“土狼”向“獅子”演變是孫亞芳主導(dǎo)的。在擔任董事長后，她兼任副總裁，依然主管市場營銷和人力資源部門，直接領(lǐng)導(dǎo)、實現(xiàn)了“獅子”和“大象”的階段。

“土狼”階段，以土狼的獵食風格和農(nóng)村游擊的打法，搶占市場縫隙，保障企業(yè)生存。不過在市場穩(wěn)定和總部集中采購下其弊端逐漸顯現(xiàn)，1996年孫亞芳帶領(lǐng)市場人員集體大辭職事件，開啟了土狼變身之旅。

“獅子”階段，華為培養(yǎng)起來一批善于分割市場、經(jīng)營領(lǐng)地、能協(xié)同作戰(zhàn)、具有全球視野的“獅子”型營銷干部。這一階段是華為營銷策略的精髓，華為的營銷組織和作戰(zhàn)模式為公司發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。

“大象”階段，隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關(guān)注戰(zhàn)略合作、卓越運營和風險管控。這時，研發(fā)、服務(wù)型營銷干部站在運營商立場思考問題，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢共同規(guī)劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創(chuàng)性地將這種基于服務(wù)運營商體系的營銷能力復(fù)制到企業(yè)客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其業(yè)務(wù)問鼎全球打下了基礎(chǔ)。

2010年美國《福布斯》雜志“最有權(quán)勢女性”排行榜評價唯一上榜中國女性孫亞芳說，被稱為“市場殺手”的孫亞芳將華為引領(lǐng)為通信制造業(yè)的國際化公司。（上篇完）