 本文是對喜馬拉雅團隊管理課學員問題的解答。在這些問題中，有幾個問題非常相似，我想這也是一些初入管理者都會遇到的問題，我們一起來探討一下。 第一個問題是這樣的，一位同學剛剛加入了一家公司，公司的老板很器重他，讓他進入公司的一個重要部門，但這個部門原來有一位負責人，他是向這位負責人直接匯報。
進入一周后，他發(fā)現(xiàn)在工作中和他的直接上級發(fā)生多次沖突，包括在事情的看法、做事的方式上，他很困擾，覺得很難處理。于是在周末發(fā)了很長的微信和對方溝通，表達希望積極相處的意愿，但是對方回了非常強烈不滿的短信，一下子兩個人的關系掉入了冰窟，他不知道該如何解決。 第二個問題，這名同學剛上任部門主管不久，公司原來這個位置的主管A因為生孩子離開，現(xiàn)在又回來了，成了他的員工，現(xiàn)在A經(jīng)常在做越級匯報，直接和老板溝通，不服他管理，感覺現(xiàn)在整個團隊一盤散沙。 這兩個問題表面看似好像不同，但其實造成這件事情的結果是有背后原因的。我們在討論你如何解決這個問題的時候，我想這個問題背后其實有領導的問題，是他們在管理上的不到位、欠考慮，導致了這樣問題的產生。 第一個情形，這位同學的老板其實是意識到原來的部門主管的工作能力有限，所以才讓這位同學進入來輔助他做出一些調整。因為原來主管的位置不能動，所以才從外部進入可以做事的人確保業(yè)績的完成。 這個出發(fā)點是ok的，但是這個執(zhí)行的過程是有問題的。問題是在于直接將一個團隊的兩個成員放到了對立面。 原來的負責人一定感覺新來的成員可能是要來替代自己的。而新來的人也覺得自己要發(fā)揮自己的能力，展現(xiàn)給領導看，證明這個選擇是正確的。這樣一個團隊的兩個成員的工作目標就南轅北轍，在工作中一定會有矛盾產生，而且是不可調和的。 這是公司老板希望解決問題，但是忽略了過程，我們說管理者一個重要的職責，其實是像一個鋪路者。你要把路鋪好，把障礙去除，那下面的人才能更好地發(fā)揮他們的價值。如果你硬生生把成員送到路上，讓他們自己去解決問題，那最后一定是矛盾重重，步履維艱。 所以，在這個情景中，當這個老板要招募這個同學進入時，他對于雙方的定位一定要溝通清楚，不能有模糊地帶。不能讓下面的員工去猜測該扮演什么角色，你是讓新來的成員輔助老員工，還是讓新來的去替代，還是先看看再說。這樣清晰溝通，成員才知道自己應該如何行為。那這是作為這位同學老板在管理上的缺失，出現(xiàn)目前這個問題，就是讓我們的同學在大霧天前行，這樣就會迷失掉了。
那現(xiàn)在問題已經(jīng)發(fā)生，作為這名同學該如何做呢?我的建議，現(xiàn)在已經(jīng)不是工作表現(xiàn)的問題，這是如何通過溝通來化解沖突的問題。 在團隊中，這樣的溝通來自兩個方面。一個方面直接和沖突對方溝通，和對方表明你的立場，解釋為什么會產生誤解，以后大家合作的原則。另外，我個人覺得微信不是好的溝通方式，因為對方看不到你的表情，你們無法互動，會容易理解為敵意。 第二個方面的溝通，就是這名同學要去和領導溝通，了解清楚公司老板對他的加入的定位是什么，清楚定位，才知道如何行為。同時老板也需要和另外一名同事溝通，化解矛盾，把這個結解開。 對于第二個問題的出現(xiàn)，這名同學的領導的行為，同樣也是欠考慮的。把休產假回來的主管變成員工，再讓我們的同學來管理，而且在管理中還接受越級匯報，這樣的方式一定會給新主管帶來很大的管理的不便，這在管理上是欠考慮的，真建議他也來聽聽課。 那同樣對于這名同學來說，面對這個要結局的問題，我覺得你要做的，首先是應該把你的問題和困惑告訴你的領導，讓他意識到目前這樣的狀態(tài)嚴重影響團隊的正常運轉。你需要得到他的支持，讓他提升你在團隊的權威，同時關閉越級匯報這扇門。 另外，你也可以詢問他對于A的工作安排的考慮。當你得到了他的支持后，你可以去和A再溝通。能否讓他從面子上，或者利益上得到一些彌補，因為其實A的處境也是值得同情的，看是否能夠讓A接受這樣的現(xiàn)實。如果A接受不了，可能最后對于A的工作需要做出調整。 在上面兩個沖突中，不知你有沒有發(fā)現(xiàn)，我建議的溝通的順序是不一樣的。前面一個情景，你要先和對方溝通，再和你們的老板溝通;而第二種情況，先要和老板溝通，再和成員溝通。這就是在操作過程中的藝術。 今天的問題都是我們在團隊管理中的沖突的表現(xiàn)。這些問題的產生部分原因是由于我們上一級的管理的管理方式上的不妥造成的。 所以，在你作為團隊管理者的時候，在你做每一個決定的時候，一定要記住一句話：
同時，我們要記住正確的團隊管理意識和好的做事方法一定是一個團隊共同的要掌握的。這樣才容易步調一致，達成共識 。 以上，希望對你有所幫助。 |
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