斯普林菲爾德軍工廠(chǎng)還在社會(huì)中扮演了另外一個(gè)非常獨(dú)特的角色：充當(dāng)新理念新實(shí)務(wù)交換所，引領(lǐng)整個(gè)新英格蘭槍械制造行業(yè)協(xié)會(huì)并為其指明方向。協(xié)會(huì)成員贊成共治，分享新機(jī)會(huì)和新技術(shù)，甚至分享業(yè)務(wù)。 這種企業(yè)合作文化也決定了美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和合作共存的主基調(diào)。在近兩百年后的硅谷，這個(gè)商業(yè)文化催化出了微軟、蘋(píng)果、谷歌這些 IT 巨頭。

這個(gè)美國(guó)制造業(yè)的早期雛型已經(jīng)為后來(lái)的美國(guó)龍頭企業(yè)形態(tài)奠定了基礎(chǔ)，羅斯維爾·李也被稱(chēng)為美國(guó)企業(yè)史上首位首席執(zhí)行官。在倫敦舉辦的世界博覽會(huì)上，英國(guó)人將這套系統(tǒng)稱(chēng)為了美國(guó)制造系統(tǒng)。

斯普林菲爾德軍工廠(chǎng)在美國(guó)企業(yè)史上有顯赫的地位，但是它畢竟還是一個(gè)單事業(yè)部門(mén)的企業(yè)，只生產(chǎn)槍械一類(lèi)產(chǎn)品。美國(guó)制造企業(yè)要發(fā)展，還要克服一個(gè)重要障礙，那就是復(fù)雜的多部門(mén)企業(yè)怎樣有效組織起來(lái)。這時(shí)，就不得不提到南北戰(zhàn)爭(zhēng)之前美國(guó)鐵路公司修建橫貫大陸鐵路過(guò)程中產(chǎn)生的 M 型公司。它的靈魂人物也是一位清教徒，蘇格蘭裔美國(guó)人丹尼爾·麥卡勒姆。

1848 年，他加入紐約—伊利鐵路公司，成為一家分公司的經(jīng)理。在那里，他首次設(shè)計(jì)并應(yīng)用了那些后來(lái)使他成名的管理原理和實(shí)務(wù)。六年后，面對(duì)過(guò)高的事故率，伊鐵董事會(huì)任命他為總經(jīng)理，希望他的管理原理和實(shí)務(wù)能夠推廣到整個(gè)公司。 麥卡勒姆主張「合理劃分職責(zé)」，并希望授予每個(gè)分區(qū)經(jīng)理「充分的權(quán)力」從而讓他們發(fā)揮主動(dòng)性。為此，他對(duì)權(quán)力的范圍進(jìn)行了正式的規(guī)定， 提供個(gè)體績(jī)效測(cè)量手段，設(shè)計(jì)成本核算方法，并改進(jìn)了信息流通渠道。后來(lái)的龍頭企業(yè)所必須面對(duì)的管理原理和實(shí)務(wù)問(wèn)題，大都被麥卡勒姆首次回答了。

麥卡勒姆最偉大的貢獻(xiàn)是，把分部型結(jié)構(gòu)與李的直線(xiàn)職能制結(jié)合起來(lái)。麥卡勒姆的方式是，在按地域劃分的分公司中設(shè)置一層按職能劃分的部門(mén)。他的指揮線(xiàn)從總經(jīng)理向下延伸至分公司經(jīng)理再延伸至直接負(fù)責(zé)交通業(yè)務(wù)的人。指揮線(xiàn)恰當(dāng)發(fā)揮作用的話(huà)，再大的組織也能管好，因?yàn)樽罡吖芾碚呖梢园呀?jīng)營(yíng)權(quán)下放到合適的層級(jí)。與此同時(shí)，職能或參謀部門(mén)承擔(dān)各種各樣的支持工作——例如在鐵路公司，就負(fù)責(zé)修建鐵路、養(yǎng)護(hù)列車(chē)、財(cái)務(wù)和人事等。每個(gè)職能部門(mén)內(nèi)部也有自己的小指揮線(xiàn)。這些小指揮線(xiàn)向上匯總到副總經(jīng)理， 然后通過(guò)副總經(jīng)理匯報(bào)至總經(jīng)理。

麥卡勒姆的 M 型結(jié)構(gòu)和后來(lái)美國(guó)龍頭企業(yè)發(fā)展出的虛線(xiàn)實(shí)線(xiàn)結(jié)合的矩陣管理非常類(lèi)似，后來(lái)的杜邦、通用汽車(chē)、通用電氣、寶潔乃至豐田都仿照了這種組織結(jié)構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)普爾的創(chuàng)辦人普爾，把 M 型結(jié)構(gòu)總結(jié)為三個(gè)詞語(yǔ)：組織 (即恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)劃分)、溝通(即理順匯報(bào)流程)和信息(即建立數(shù)據(jù)庫(kù)，為決策提供有用信息)。麥卡勒姆本人還把伊鐵的整個(gè)組織畫(huà)了一個(gè)圖，這很有可能是世界上第一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖。在他的組織結(jié)構(gòu)圖上，樹(shù)根代表伊鐵的董事和總裁，樹(shù)枝代表 5 個(gè)業(yè)務(wù)或職能部門(mén)，樹(shù)葉代表守在業(yè)務(wù)第一線(xiàn)的人。今天我們?nèi)匀辉诶L制這樣的組織結(jié)構(gòu)圖，只是上下的方向顛倒了。 在伊鐵之后，整個(gè)美國(guó)鐵路系統(tǒng)都采納了這套管理體系。來(lái)自巴爾的摩—俄亥俄鐵路公司的巴克斯代爾，在杜邦創(chuàng)始人離世以后，他加入了杜邦擔(dān)任總裁，幫助這家家族企業(yè)完善了管理漏洞。到了杜邦的曾孫皮埃爾繼承杜邦領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，杜邦已經(jīng)變成了一家真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)。隨著企業(yè)管理人才的流動(dòng)，充滿(mǎn)清教文化特征的美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式傳播到第一代的美國(guó)龍頭企業(yè)中，這其中包括AT&T，通用電氣，通用汽車(chē)，惠普，休斯航空，西屋電氣等。在這些龍頭企業(yè)的帶領(lǐng)下，美國(guó)即將邁入 1920 年到 1970 年這維持了半個(gè)世紀(jì)的管理黃金時(shí)代。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)，1870 年后的 100 年間，美國(guó)人時(shí)產(chǎn)量平均每年增長(zhǎng) 22%，20 世紀(jì)五六十年代甚至達(dá)到了近 30% 的增長(zhǎng)率; 這是遠(yuǎn)比中國(guó)改革開(kāi)放四十年還要高的生產(chǎn)力增長(zhǎng)，而且維持的時(shí)間如此之長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)間上的分布證明了美國(guó)的富強(qiáng)并不是完全依靠一戰(zhàn)發(fā)的戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)，它的財(cái)富積累在黃金時(shí)代反映在龍頭企業(yè)的巨大價(jià)值創(chuàng)造中，而它的源泉來(lái)自于羅斯維爾李和麥卡勒姆等人創(chuàng)造的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，再往前追溯就是清教徒文化中自下而上的領(lǐng)導(dǎo)，親力親為的習(xí)慣，卓越的組織能力和對(duì)技藝、技術(shù)的尊重。而其人人平等、天助自助者的觀(guān)念源泉，早在 500 年前的歐洲大陸的宗教改革中就已經(jīng)萌生。世界歷史是一個(gè)觀(guān)念的歷史，只不過(guò)它最終通過(guò)國(guó)家的興衰貧富展現(xiàn)在后人面前。

本書(shū)到這里并沒(méi)有結(jié)束，作者還花了不少的篇幅介紹了美國(guó)民用通信工程師幫助日本公司進(jìn)行管理變革的西方三賢士的故事。這三位的名字分別是薩若松，波爾金霍恩和普羅茲曼，他們都是受雇于美國(guó)，在東京的受降部隊(duì)建立民用通信部門(mén)的工程師。在日本投降以后，國(guó)內(nèi)的通信基礎(chǔ)設(shè)施完全被破壞，這個(gè)部門(mén)就是為了幫助恢復(fù)民用通信設(shè)施而組建的。按常理來(lái)說(shuō)，這三個(gè)人只不過(guò)是一個(gè)短期的派駐，但恰恰他們都是虔誠(chéng)的清教徒工程師。他們?cè)谌毡镜墓ぷ鬟h(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了幫助修復(fù)無(wú)線(xiàn)電通信設(shè)備這些事，而是給日本留下了一套完整的現(xiàn)代化企業(yè)管理實(shí)務(wù)。

日本的武士道精神其實(shí)起源于佛教禪宗，但它和清教特點(diǎn)非常吻合，他們都力求建立一個(gè)理想社會(huì)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，把集體利益置于個(gè)人利益之上。貫穿清教理念的《自助論》在日本也十分暢銷(xiāo)。豐田的創(chuàng)辦人豐田佐吉就深受《自助論》的影響。美國(guó)占軍派出的工程師愿意教，戰(zhàn)后日本人愿意學(xué)，這個(gè)時(shí)勢(shì)環(huán)境造就了歷史上最具產(chǎn)出的知識(shí)轉(zhuǎn)移。駐日工程師教給日本企業(yè)的內(nèi)容包括生產(chǎn)制造的程序性過(guò)程、設(shè)計(jì)管理結(jié)構(gòu)和由下至上的參與式管理，甚至，三賢士還讓日本管理者明白，組織必須明確根本目標(biāo)，而根本目標(biāo)不僅僅是「盈利」。在三賢士之后，美國(guó)質(zhì)量專(zhuān)家戴明和管理顧問(wèn)朱蘭又在日本提供了圍繞統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的培訓(xùn)。著名的戴明質(zhì)量環(huán)其實(shí)是首先在日本被廣泛應(yīng)用的。

這個(gè)過(guò)程，其實(shí)首次讓美國(guó)管理界系統(tǒng)性地顯性表達(dá)了美國(guó)企業(yè)管理制度的核心。知識(shí)的傳播必須有一個(gè)從隱形到顯性的轉(zhuǎn)換過(guò)程。如果沒(méi)有這樣教學(xué)的過(guò)程，美國(guó)人可能就沒(méi)有動(dòng)力去抽象和總結(jié)，這正所謂 learning by teaching。歷史將證明，這樣的知識(shí)傳遞對(duì)美國(guó)也是有巨大價(jià)值的?，F(xiàn)代管理之父德魯克的經(jīng)典著作《管理的實(shí)踐》發(fā)表在 1950 年代不是一個(gè)意外。

日本對(duì)美國(guó)制造管理的學(xué)習(xí)無(wú)疑是空前成功的，戰(zhàn)后的短短三十年，日本經(jīng)濟(jì)就已經(jīng)超越一系列西方國(guó)家，成為世界第二。與此同時(shí)，美國(guó)的管理黃金時(shí)代隨著登月完成和越戰(zhàn)開(kāi)始走向終結(jié)?；舨┬值艿闹髦幸苍敿?xì)描述了這個(gè)變質(zhì)的過(guò)程。作者把相關(guān)的轉(zhuǎn)變?cè)驓w結(jié)為，律師、會(huì)計(jì)師和咨詢(xún)師的興起而帶來(lái)的盲目專(zhuān)家崇拜，這導(dǎo)致美國(guó)企業(yè)的管理實(shí)務(wù)被所謂的「新泰勒主義」毒害，越來(lái)越背離清教徒文化的核心。新泰勒主義的核心就是嚴(yán)重依賴(lài)定量指標(biāo)來(lái)管理，不能用數(shù)字表達(dá)的信息遭到嚴(yán)重的輕視，甚至認(rèn)為「不能測(cè)量的就不存在」「不能測(cè)量的就不能管理」。它同時(shí)弱化了傳統(tǒng)的職能指揮線(xiàn)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)指揮線(xiàn)依賴(lài)充滿(mǎn)信任的人際關(guān)系傳遞信息，其中大部分是定性信息。上帝的召喚所定義的職業(yè)，變成了以測(cè)量為專(zhuān)業(yè)的「專(zhuān)家」。而專(zhuān)家之所以迷戀數(shù)據(jù)，是因?yàn)槿狈τ行Ч芾硭貏e依賴(lài)的「領(lǐng)域知識(shí)」。為了確立專(zhuān)家身份，又導(dǎo)致了「文憑主義」，進(jìn)而催化了MBA 這個(gè)職業(yè)管理者角色。新泰勒主義還傷害了由下至上的管理模式，把重大的決策交給某些專(zhuān)家來(lái)負(fù)責(zé)，而這些專(zhuān)家又是脫離指揮線(xiàn)的，這嚴(yán)重違背了「集成決策」的原則，造成龍頭企業(yè)的決策質(zhì)量下降。

霍博兄弟對(duì)專(zhuān)家崇拜無(wú)疑是十分痛恨的，他們認(rèn)為這種管理文化的變質(zhì)不僅是美國(guó)大企業(yè)會(huì)計(jì)操縱，背離公眾利益，華爾街貪婪野蠻的原因，專(zhuān)家崇拜還對(duì)全社會(huì)的道德和效率都產(chǎn)生了巨大的破壞。作者在書(shū)中歷數(shù)了戰(zhàn)爭(zhēng)政策、教育、資本支出、經(jīng)濟(jì)政策和醫(yī)療等社會(huì)支柱議題在專(zhuān)家崇拜管理文化下的惡果。2001 年的安然破產(chǎn)可能是霍博兄弟描述的美國(guó)企業(yè)衰退的標(biāo)志性事件。

到了 1980 年代初期，美國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)明顯落后于日本企業(yè)，尤其是當(dāng)時(shí)的消費(fèi)電子和汽車(chē)行業(yè)。1980 年，NBC 播放了一部名為《如果日本能，我們?yōu)槭裁床荒堋返募o(jì)錄片。片中戴明博士詳細(xì)介紹了影響日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量管理體系，也對(duì)美國(guó)當(dāng)時(shí)管理質(zhì)量低下的問(wèn)題提出了批評(píng)。直到這個(gè)時(shí)候，美國(guó)的民間龍頭企業(yè)才真正了解到三十五年前美國(guó)清教徒工程師傳授給日本人的這些管理原則和方法，師生關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，美國(guó)企業(yè)掀起了向豐田、索尼等日本領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)的學(xué)習(xí)熱潮，福特公司還曾聘用戴明作為管理顧問(wèn)。但這一切都為時(shí)已晚，美國(guó)諸多制造部門(mén)都沒(méi)有能夠再次完成超越。這個(gè)頹勢(shì)一直延續(xù)到千禧年后。

美國(guó)到底能不能走出管理文化畸變的陰影，恢復(fù)清教徒傳統(tǒng)，在工商經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域重振雄風(fēng)呢？作者還是比較樂(lè)觀(guān)的。在本書(shū)的結(jié)尾部分，作者描述了自本世紀(jì)初以來(lái)，美國(guó)龍頭企業(yè)的一系列覺(jué)醒行動(dòng)，包括 IT 巨頭的內(nèi)部革新，顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，大企業(yè)去專(zhuān)家崇拜的管理革新。像谷歌這樣的企業(yè)，在公司使命和管理準(zhǔn)則上，更是典型的清教徒社會(huì)理想的直接寫(xiě)照。不過(guò)，作者仍然以《第三次中日工業(yè)革命》作為最后一章的標(biāo)題。顯然霍博兄弟觀(guān)察到了過(guò)去三十年來(lái)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移和現(xiàn)代管理技術(shù)在亞洲的新生，甚至提到了中國(guó)新一代龍頭企業(yè)聯(lián)想、華為等在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的作為。第一次工業(yè)革命發(fā)生在英國(guó)，第二次發(fā)生在美國(guó)，作者認(rèn)為第三次工業(yè)革命最有希望的策源地在以中國(guó)和日本為代表的亞洲。