超過(guò) 75% 員工反映的離職原因，都來(lái)自于和上級(jí)的相處出了問(wèn)題。一只團(tuán)隊(duì)往往會(huì)在吐槽奇葩老板時(shí)，仿佛忽然間就擁有了同仇敵愾、血濃于水的骨肉深情。

很多人會(huì)陷入缺乏向上管理的誤區(qū)。比如程序員認(rèn)為只要把代碼寫好，運(yùn)營(yíng)認(rèn)為只要把社群做好，HR 認(rèn)為只要把人招聘好，一旦本職工作做出了成績(jī)，不需要向老板提要求，自然有漲工資的那一天。但隨之而來(lái)的，卻是晉升瓶頸、溝通難、受到不公待遇……你是不是也一不小心得了這些疑難雜癥？今天 100offer 打算送你幾枚「向上管理」獨(dú)家藥丸，助你藥到病除。

一、什么是向上管理？

「向上管理」的概念，既不僅僅是和上級(jí)的日常傳話，當(dāng)然也不是真的讓你去「領(lǐng)導(dǎo)」上司，開懟老板。向上管理強(qiáng)調(diào)的是員工要主動(dòng)推進(jìn)與上司的關(guān)系，說(shuō)到底，還是在管理好自己的行為，引導(dǎo)上級(jí)更理解自己的處境和態(tài)度；當(dāng)你需要獲得自由的工作資源時(shí)，資源分配權(quán)在上司的手上，就更需要向上管理。

向上管理適用于多種場(chǎng)景，比如對(duì)于程序員就包括這三種：一線工程師向技術(shù)經(jīng)理匯報(bào)；技術(shù) leader 匯報(bào)給總監(jiān)、高管或 CTO；最后，即便你是聯(lián)合創(chuàng)始人，也得乖乖向董事會(huì)和投資人匯報(bào)。

二、為什么要向上管理？

「我以后不想轉(zhuǎn)管理?！埂溉颂珡?fù)雜了，我不喜歡管人也不喜歡被人管?！埂覆灰绊懳覍懘a?！惯@些聲音 100offer 再熟悉不過(guò)了。然而，越是容易被大部分人忽略的事情，一旦做好了，往往越能拉開你和他人的差距。不論是從基層員工、中層管理者還是老板的角度，「向上管理」都大有可為。

對(duì)于基層員工，做好向上管理，意味著與上司形成默契、化解矛盾，建立信任。一家上海小型互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)負(fù)責(zé)人 Mark 告訴我們：「我希望團(tuán)隊(duì)里的工程師，在完成我安排任務(wù)的基礎(chǔ)上，一定要多主動(dòng)和我溝通；好讓上級(jí)知道你在做什么，獲得了哪些進(jìn)步。只有領(lǐng)導(dǎo)充分了解你的實(shí)力，才會(huì)在其他項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)最先想到你?！?/span>

如果你是中高層管理者，向上管理能幫你向領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取自己團(tuán)隊(duì)的資源支持和授權(quán)，比如獲得招聘市場(chǎng)營(yíng)銷專家的 headcount、說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)采用新的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)等等。同時(shí)你要確保領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你團(tuán)隊(duì)的期望與目標(biāo)，和你的理解一致，給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造良好的發(fā)展空間；而不是挖坑給下屬跳。

從領(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)看，一個(gè)懂得向上管理的優(yōu)秀員工，也可幫助他迭代對(duì)管理的認(rèn)知，最終讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至公司都受益。 有些 leader 是在公司業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的背景下，自然而然地從基層員工被推到了管理者的位置。但就像一線開發(fā)者習(xí)慣了用單打獨(dú)斗的模式解決技術(shù)難題，新官上任的管理者未必能適應(yīng)帶領(lǐng)一群人攻城略地的角色。這時(shí)如果有員工巧妙、及時(shí)地對(duì)管理者指出癥結(jié)，上級(jí)既能換取寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)，又能避免付出人才流失的重大代價(jià)。

你可能會(huì)問(wèn)，既然向上管理這么重要，下次再遇到讓我不爽的領(lǐng)導(dǎo)，如何運(yùn)用向上管理解決問(wèn)題呢？下面我們就針對(duì)幾款與領(lǐng)導(dǎo)的日?！杆罕啤拱Y狀，對(duì)癥下藥。

三、向上管理常見病癥和藥方

1、不服領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)或?qū)I(yè)水平

不服領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)水平或者專業(yè)水平，幾乎是員工吐槽老板最政治正確的選項(xiàng)之一。比如做新媒體的抱怨領(lǐng)導(dǎo)根本不懂傳播，做產(chǎn)品的認(rèn)為老板根本不懂年輕用戶，等等。

今年 33 歲的程序員董升就遇到了這樣的問(wèn)題。畢業(yè)后，董升從軟件開發(fā)轉(zhuǎn)型為某知名互聯(lián)網(wǎng)公司的后臺(tái)開發(fā)，在 8 年時(shí)間內(nèi)做到了技術(shù)經(jīng)理的位置。去年 8 月，董升跳槽入職了某新加坡 O2O 公司的北京分部，擔(dān)任高級(jí) PHP 工程師，向 VP 級(jí)別的北京負(fù)責(zé)人 Sam 匯報(bào)。但 2 個(gè)月后，董升卻主動(dòng)提出了辭職。

他向 100offer 透露了試用期內(nèi)離職的原因：「我認(rèn)為自己的技術(shù)水平還很欠缺，想進(jìn)新公司多學(xué)習(xí)，但團(tuán)隊(duì)里能帶我的人不多。」

全北京分部有十幾位同事，人員結(jié)構(gòu)很扁平，大部分工程師都直接向 VP 匯報(bào)。但無(wú)論是總部的 CTO Leo 還是直屬領(lǐng)導(dǎo) Sam，董升對(duì)他們的技術(shù)實(shí)力和管理能力都并不滿意，卻又拒絕主動(dòng)提出意見或嘗試改變現(xiàn)狀：「基層員工人微言輕，我又改變不了 VP 和 CTO 在想什么，何必去跟他們說(shuō)那么多呢。」

100offer 認(rèn)為，董升這類候選人容易存在思想誤區(qū)；在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是扁平的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，年輕的技術(shù) Leader 管理年長(zhǎng)的、甚至更有技術(shù)實(shí)力的下屬，其實(shí)并不少見。因?yàn)?，技術(shù)管理者并不單單需要懂技術(shù)和架構(gòu)，更需要資源協(xié)調(diào)、管理和推動(dòng)項(xiàng)目落地的能力，而這與年齡和資歷并不一定完全掛鉤。

比如工作 8 年的 100offer 候選人艾倫，就在成為公司的技術(shù)主管之后，對(duì)我們發(fā)出了這樣的感慨：「我的技術(shù)很明顯并不是團(tuán)隊(duì)里最好的?，F(xiàn)在溝通、跨部門協(xié)調(diào)的管理職責(zé)占了我 60% 以上的工作；關(guān)鍵要看是不是能把事情落實(shí)，與個(gè)人資源的積累、個(gè)人魅力都很有關(guān)系。」

對(duì)于董升這樣的高級(jí)工程師，大多數(shù)公司聘用他是為了「物盡其用」，因此不能再僅僅寄希望于向外不斷索取指導(dǎo)，而是應(yīng)該提高自驅(qū)力和自我管理能力，主動(dòng)給自己安排工作目標(biāo)，再和領(lǐng)導(dǎo)溝通確認(rèn)，并爭(zhēng)取資源來(lái)完成任務(wù)。

如果領(lǐng)導(dǎo)給不到太多工作上的幫助，你要確認(rèn)能否充分掌握工作過(guò)程的自主權(quán)，在工作完成了之后，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)成果即可，而不是等著領(lǐng)導(dǎo)一步步教你如何實(shí)現(xiàn)。

2、我和領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)理解總是對(duì)不上號(hào)

德魯克在《卓有成效的管理者》這本書中寫到了一個(gè)例子：讓主管寫下一個(gè)目標(biāo)，然后讓主管的上司寫下他對(duì)主管工作目標(biāo)的期望。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有 90% 的主管和上司之間寫得不一樣。

如果起點(diǎn)就錯(cuò)了，后面的交付成果再好也很難讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。建議和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商好固定的溝通和復(fù)盤周期，比如每 1 ~3 個(gè)月找老大聊聊，明確下一階段的工作目標(biāo)是什么，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和調(diào)整差異。

3、如何讓高壓又挑剔的老板滿意？

遇到高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，甚至隨時(shí)隨地會(huì)發(fā)飆的老板，第一反應(yīng)并不應(yīng)該是強(qiáng)壓怒火、唯唯諾諾，也不要提交辭呈、一走了之，而是先要嘗試用平等的心態(tài)進(jìn)行對(duì)上管理。無(wú)論是基層員工還是領(lǐng)導(dǎo)，大家都只不過(guò)是公司的雇員，就事論事，身份和態(tài)度應(yīng)該平等。

如果你的領(lǐng)導(dǎo)在溝通需求時(shí)，無(wú)法讓你清楚理解他要的是什么，背后只可能有兩種原因。一是領(lǐng)導(dǎo)自己也沒(méi)有梳理好思路，不明白自己的需求到底是什么；二是他其實(shí)對(duì)交付結(jié)果有需求和預(yù)期，只是在溝通時(shí)你們不在一個(gè)頻道上。前者才真正需要對(duì)上管理的干預(yù)。建議你主動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)立下規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)，讓他今后有規(guī)可循地提出清晰、可拆解的需求。

舉個(gè)例子，如果他定的目標(biāo)很空泛，你可以把抽象的目標(biāo)具象化，理順邏輯傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo)：他的目標(biāo)對(duì)應(yīng)有 1~N 種實(shí)現(xiàn)方式，每種方式的大致步驟和優(yōu)劣勢(shì)是什么，你認(rèn)為接下來(lái)應(yīng)該選擇哪條實(shí)現(xiàn)路徑，需要什么資源配合完成，再讓領(lǐng)導(dǎo)從中明確選擇一種。在著手實(shí)現(xiàn)需求之前，可以把雙方口頭達(dá)成的一致結(jié)論以要點(diǎn)的形式，郵件發(fā)給領(lǐng)導(dǎo)。

4、明知老板犯錯(cuò)，但要說(shuō)服固執(zhí)的他好難

首先，團(tuán)隊(duì)的每位員工和領(lǐng)導(dǎo)都是一條船上的戰(zhàn)友。大多數(shù)人聲稱離職原因和直屬領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，是因?yàn)樗麄儚膩?lái)不對(duì)上司所犯的錯(cuò)誤進(jìn)行坦誠(chéng)交流，不會(huì)努力改善與上司的關(guān)系，而是選擇離開；甚至剛從一個(gè)坑中爬起來(lái)，又在下份工作中跌入同一個(gè)坑。然而，領(lǐng)導(dǎo)犯錯(cuò)的結(jié)果有時(shí)甚至需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)買單，對(duì)于員工的職業(yè)生涯反而是更大的傷害。

其次，如果你的領(lǐng)導(dǎo)難以被說(shuō)服，就要采取迂回和多次的對(duì)上管理戰(zhàn)術(shù)。 在你匯報(bào)其它無(wú)關(guān)工作的結(jié)尾處，你可以第一次順便提起對(duì)領(lǐng)導(dǎo)某項(xiàng)決策的看法或溝通意向，為你們的下次談話做鋪墊。

第二次談話才是正式討論，需要講出你對(duì)他決策表示肯定的部分，在其中粘帶著你的個(gè)人意見，把正反面意見融合在一起傳達(dá)。

如果有些意見從你的立場(chǎng)難以提出，還可以向外尋求支撐你觀點(diǎn)的資源。比如技術(shù)主管艾倫想說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)買新的服務(wù)器，在公司內(nèi)普及 Hadoop。他就和市場(chǎng)部的同事坦誠(chéng)溝通，讓市場(chǎng)部向領(lǐng)導(dǎo)提出一份「用戶年度賬單」的項(xiàng)目提案，受到了領(lǐng)導(dǎo)的贊許。在領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)項(xiàng)目之后，艾倫也自然地得到了實(shí)施方案所需的 Hadoop 資源，這樣一來(lái)，市場(chǎng)部和艾倫的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了雙贏。

5、管理混亂，待遇不公，真是叔可忍嬸不可忍

候選人李運(yùn)希，畢業(yè)后在管理規(guī)范、業(yè)務(wù)成熟的互聯(lián)網(wǎng)大廠一呆就是 8 年。去年跳槽加入某 A 輪創(chuàng)業(yè)公司后，他被任命為數(shù)據(jù)總監(jiān)，主導(dǎo)一條新的核心業(yè)務(wù)線，向 CTO 匯報(bào)。

李運(yùn)希的平級(jí)同事 X 是 CTO 從原公司帶過(guò)來(lái)的熟人。雖然 CTO 在李運(yùn)希加入時(shí)，已經(jīng)明確承諾運(yùn)希和 X 相互獨(dú)立，共同匯報(bào)給 CTO，但李運(yùn)希卻明顯感覺到 CTO 對(duì)老同事的偏袒，甚至屢屢通過(guò) X 來(lái)向他傳達(dá)工作任務(wù)，有種 X 是 CTO 派來(lái)的「監(jiān)軍」的觀感。但李運(yùn)希向來(lái)不喜歡正面沖突，即便內(nèi)心積怨已久，也對(duì)同事 X 一直忍讓，從來(lái)不主動(dòng)和 CTO 交流匯報(bào)關(guān)系的問(wèn)題。

真正點(diǎn)燃李運(yùn)希負(fù)面情緒的導(dǎo)火索是公司的一場(chǎng)大促活動(dòng)。

擁有豐富數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)的李運(yùn)希認(rèn)為，應(yīng)該在大促活動(dòng)結(jié)束一周后再做數(shù)據(jù)分析，才能對(duì)比得出促銷的真實(shí)效果。然而大促活動(dòng)進(jìn)行到一半，同事 X 就反復(fù)催促他提交分析報(bào)告；他非常不悅，但還是礙于情面趕工完成。

X 將報(bào)告轉(zhuǎn)交給 CTO，后者給出改進(jìn)報(bào)告的建議，由 X 轉(zhuǎn)達(dá)李運(yùn)希再做修改。這在李看來(lái)無(wú)異于是 X 三番五次對(duì)他的工作指手畫腳。被最后一根稻草壓垮的李運(yùn)希，直接表示堅(jiān)決不做任何改動(dòng)。而在 X 和 CTO 的眼里，李的行為被解讀成了「傲慢」。

其實(shí)，如果李運(yùn)希在最初對(duì) CTO 和 X 的關(guān)系有逆反心態(tài)時(shí)，能盡早、主動(dòng)地進(jìn)行對(duì)上管理和溝通，后來(lái)一系列不愉快的事情完全有可能被避免。

100offer 建議，當(dāng)你的組織出現(xiàn)了類似的匯報(bào)關(guān)系模糊，或有平級(jí)的同事在未明確升職的情況下，就代替領(lǐng)導(dǎo)的角色與你對(duì)接，一定不要忽略內(nèi)心的不適和矛盾感。人是感性的動(dòng)物，任何職場(chǎng)上的情緒積壓，都需要當(dāng)場(chǎng)找到解決辦法，以便于未來(lái)同事和上下級(jí)之間更好地展開合作。

X 作為 CTO「心腹」的結(jié)果并非是 X 本人可控的，更多應(yīng)該歸咎于 CTO。因此，李運(yùn)希解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于要改變領(lǐng)導(dǎo)的想法，而非把氣撒在中間人身上。

具體地，他可以嘗試向領(lǐng)導(dǎo)緩和地表示：我目前對(duì)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)存在一點(diǎn)困惑，能否請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)告訴我，我在團(tuán)隊(duì)中所處的位置是什么；為了避免在工作任務(wù)傳達(dá)上出現(xiàn)誤差，也希望讓我的同事X可以更專注于他自己的工作，未來(lái)我能否直接向領(lǐng)導(dǎo)你匯報(bào)？

如果首次提醒之后，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的治理仍然沒(méi)有改進(jìn)，李運(yùn)希就需要再次坦誠(chéng)、語(yǔ)氣略強(qiáng)硬地挑明：雙線匯報(bào)的關(guān)系讓我的工作體驗(yàn)很不舒服，這和你之前承諾我的有偏差。

100offer說(shuō)

比起與機(jī)器打交道的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，與人交往是一門無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化的藝術(shù)，這也意味著在職場(chǎng)中與領(lǐng)導(dǎo)相處，有諸多隨機(jī)性和不可控因素。

 我們難以百分百還原每一種在職場(chǎng)與領(lǐng)導(dǎo)交流的困境，也沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的答案；但原則是通用的：上下級(jí)乃至所有職場(chǎng)的人際關(guān)系都需要磨合。請(qǐng)直面并及時(shí)解決每一個(gè)出現(xiàn)的小問(wèn)題，而非采取被動(dòng)等待、委曲求全的冷處理方式，否則情緒和問(wèn)題只會(huì)越積累越多。 

技術(shù)人保持對(duì)技術(shù)的專注本無(wú)可厚非，但切莫忽視了對(duì)上管理和人際關(guān)系的維護(hù)，讓非技術(shù)的因素成為了你的職場(chǎng)瓶頸。

（感謝100offer HR Amy 為本文做出的貢獻(xiàn)。為保護(hù)候選人隱私，文中人名均為化名。）