全網(wǎng)首發(fā)·《CEO只做5件事》·組織管理 本文新鮮度：★★★★★ 口感：桂花釀 筆記君邀您，先思考：
初創(chuàng)一家公司，或者掌管一家創(chuàng)業(yè)公司，應該從何開始，該怎么適應這個適者生存的市場？
首先，你得會講故事。
故事，和初創(chuàng)公司一樣，都是在描繪未來的樣子。它們不僅會調(diào)動人們的心靈和頭腦，也會激勵人們采取行動——給你錢，買你的產(chǎn)品，加入你的團隊。
故事不僅要有主角和配角，還要有開頭、過程、結尾，最后將事實混雜起來，賦予其意義。
主角（客戶或用戶） 配角（投資人、員工、合作伙伴和競爭對手） 開頭（問題）、過程（產(chǎn)品）、結尾（解決辦法） 事實（損益表、客戶調(diào)查和市場現(xiàn)實）
其實，要做一個卓有成效的創(chuàng)業(yè)公司CEO，你不必親自構思故事，但對于什么樣的故事最有可能實現(xiàn)、什么樣的故事難以成真，你必須要有一個判斷。
一旦找到了故事，你就要去講述它，在前面的道路上塑造它，確保它能像真正的企業(yè)那樣富有生命力。
一、企業(yè)家和創(chuàng)造力 經(jīng)常聽人們說起，自己當不了企業(yè)家，因為自己沒有創(chuàng)造力。 但是，要想把設想變成企業(yè)，或者把一家小企業(yè)變成大企業(yè)，不僅需要大量的創(chuàng)造力、還要有良好的商業(yè)頭腦、溝通能力和執(zhí)行能力。
許多偉大的企業(yè)都始于一個瘋狂的發(fā)明，但有時候，最好的概念卻來自他人，或是跟現(xiàn)有的東西相結合。這沒有什么錯。
史蒂夫·喬布斯去世的時候，馬爾科姆·格拉德威爾寫了一篇文章，說喬布斯正是靠著修改他人的設想，建立了世界上最大的公司。
比如，圖形用戶界面（施樂）、數(shù)字音樂播放器（誰還記得DiamondRio公司呢？）。
這似乎不夠光明正大，但格拉德威爾指出，這一點對企業(yè)真正的發(fā)展至關重要。
1779年，蘭開夏郡的退休天才塞繆爾·克朗普頓發(fā)明了紡騾，實現(xiàn)了棉花生產(chǎn)的機械化。
然而，英國的真正優(yōu)勢還來自霍維奇的亨利·斯通斯，他為紡騾增加了金屬滾輪；
來自托廷頓的詹姆斯·哈格里夫斯，他想出了怎樣讓紡車加減速變得更順暢；
來自格拉斯哥的威廉·凱利，他想出了怎樣為推拉沖程增加水力；
來自曼徹斯特的威廉·肯尼迪，他改良了紡輪，使之能夠轉出細線支數(shù)；
最后，還有同樣來自曼徹斯特的理查德·羅伯茨，精密機械加工的大師，他創(chuàng)造了“自動”紡騾：他對克朗普頓最初的發(fā)明做了緊密、高速、可靠的反思。
經(jīng)濟學家認為，這些人帶來了“讓大發(fā)明實現(xiàn)更高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟回報所必需的小發(fā)明?！?/span>
發(fā)明家在沒有先例的情況下創(chuàng)造解決方案——大多還是針對之前沒有人注意到的問題。
他們講述并賦予生命的故事，需要想象力上的巨大飛躍，就想塞繆爾·克朗普頓在構思紡棉花自動過程時所做的那樣。
創(chuàng)辦企業(yè)的人則把這些故事進一步加以充實。大多數(shù)情況下，他們充實的最大細節(jié)是主角——客戶。
克朗普頓的關注點在紡車的技術挑戰(zhàn)上，但斯通斯卻想到工人辛苦地理順紡騾里出來的織物，并為之添加了滾輪。哈格里夫斯想到工人難以應付機器過快或過慢的加減速，并把過渡變得更加順暢。凱利想到讓當前模型運轉需要肌肉力量便增加了水力。
請記住整個故事：客戶、問題、產(chǎn)品、解決方案。
二、篩選點子 是不是所有了不起的公司都是建立在一個了不起的點子上呢？
“了不起的點子”令人振奮，鼓舞人心，很多時候還會改變生活，如支付寶、微信。
有的企業(yè)家會說，你可以創(chuàng)建一套系統(tǒng)來生成這樣的點子。托馬斯·愛迪生擁有1093項專利，似乎暗示這個說法有道理——但這并不容易。
你可以創(chuàng)建一套篩選點子的系統(tǒng)，我們所有人在地球上存在的時間都是有限的—— 弄清楚你想在哪個領域內(nèi)經(jīng)營，是創(chuàng)辦甚至擴張企業(yè)非常重要的第一步。
從廣義上來說，這種點子篩選系統(tǒng)很簡單?；ㄉ蠋追昼?，就可以用Excel創(chuàng)建起來。
在Y軸上列出你所有的點子、在X軸上，列出你用來判斷這些點子的標準（加上權重）。
以下是歸途公司所用的標準：
① 客戶的痛點（30%）
市場是否需要你的點子？
② 市場機會（10%）
有多少人需要你的點子？ 現(xiàn)在有多少人？（規(guī)模） 未來有多少人？（發(fā)展）
③ 可贏性（20%）
在你選擇的空間里有沒有競爭對手？（競爭定位） 如果是這樣，你能打敗他們嗎？（可行性）
④ 戰(zhàn)略契合度（10%）
這是一個你能解決的問題嗎？ 你具備足夠的專業(yè)知識、人際網(wǎng)絡嗎？
⑤ 經(jīng)濟型（30%）
你能負擔得起解決這個問題的成本嗎？
用5分制給每個點子打分，然后，把分數(shù)乘以加權后的標準。再看看分數(shù)，是哪一個點子最后勝出。結果或許會讓你感到驚訝。
加權有助于我們弄清楚一件事：
巨大的“市場機遇”是否是一個足夠好的理由，讓人忽視其他所有的因素？
你可能有一個價值數(shù)十億的點子，但是如果你沒有執(zhí)行團隊，或者找不到所需的資金，那么就不能算數(shù)。
你不一定非要選得分最高的點子，但你得有一個很好的理由去選擇另一個。光想著“這是一筆大買賣”還遠遠不夠。
創(chuàng)新不必那么復雜。
幾十年來，我們帶著旅行箱滿世界奔波，肩扛手提壓迫了我們的神經(jīng)，弄得我們腰酸背痛。雖然很不舒服，我們依然帶著它們在機場里沖刺，因為我們以為沒有其他更好的辦法。
這時，有人決定給行李箱裝上輪子。
只是單純的輪子而已，不是電動車，不是人類基因組計劃，不是冷聚變，就是簡簡單單的輪子，這些輪子改變了箱包行業(yè)，讓我們的旅行變得更美好。
在你的行業(yè)，有什么樣的“輪子”式的需求呢？
如果有更簡單的東西迎面等著你，并且能炸掉你的市場，那么就別管什么“模擬之模擬”了。
三、承認你錯了 幾十年來，因為在孤立的產(chǎn)品開發(fā)上花了太多的時間，而很少到市場里去發(fā)掘客戶真正的需求和渴望，無數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司最終敗走麥城。
新的模型更加快速地將創(chuàng)業(yè)公司推進市場。不過，這也可能讓他們還來不及維持真正的紀律就進入了市場。
與流行智慧相反，把你最初的設想和假定規(guī)范化是十分有價值的。
一家大企業(yè)或許會以這樣的方式發(fā)布他們的新產(chǎn)品：
作為對比，一家創(chuàng)業(yè)公司則應該這樣講述自己的故事：
一家成熟的企業(yè)可以在80頁的文件里講述它的故事，而一家創(chuàng)業(yè)公司或許能在一頁紙或者幾張幻燈片上講述自己的故事。
不過，除去這些格式上的明顯差異，真正的差異還在于假設的性質。
傳統(tǒng)的商業(yè)計劃認為自己的假設是正確的，而創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)計劃卻先假定自己的設想有可能是錯的。
作為創(chuàng)業(yè)者，你入手的故事很可能是錯的。除非你開始檢驗你的潛在假設，否則你并不知道自己是怎么錯的。
和企業(yè)管理者不一樣，你沒有幾十年積累的類似活動可供對比，也沒有巨大的資源庫可供吸取經(jīng)驗。
你正在創(chuàng)造新的產(chǎn)品、新的市場，并考慮是否要把新產(chǎn)品投入到成熟的市場。如果你花上幾個月的時間去規(guī)劃和開發(fā)，再把產(chǎn)品投入市場，那么很可能會錯過良機。
當然，更快地沖進市場仍有可能錯失良機，但至少你不會在揮出第一棒之前就消耗太過的資源。
硅谷頂尖思想家埃里克·萊斯和斯蒂文·加里·弗蘭克支持敏捷和精益的方法，背后的洞見就在于：
早期創(chuàng)業(yè)行動的失敗是可以預見的，所以要把這種失敗納入流程中，而不是當成危機來應付。
四、向投資人講故事 如果你已經(jīng)檢驗過你的假設，確定你的產(chǎn)品可以著手運行，開始構建。
作為CEO，你可以把重點轉到講故事上，向各方利害相關人講述客戶、問題和解決方案。在這個過程中，你的商業(yè)邏輯一定要越簡單越好，多聚焦和專注。
由深圳衛(wèi)視推出的創(chuàng)投真人秀節(jié)目《合伙中國人》，由真格基金創(chuàng)始人徐小平、當當CEO李國慶、貝塔斯曼CEO龍宇、58集團CEO姚勁波和著名音樂人黃舒駿5人坐鎮(zhèn)，與創(chuàng)業(yè)者進行融資談判。
節(jié)目到現(xiàn)在已經(jīng)是第二季了，從上場的年輕的創(chuàng)業(yè)嘉賓中可以看到，會向你的投資人講故事有多么重要。
這其中，既要能深入淺出地將你的產(chǎn)品和運作模式告訴對方，又要簡約地讓對方知道你想要的是什么。
對，簡約，這是最關鍵的，沒有人有時間聽你口若懸河。
比如，寧波諾丁漢大學畢業(yè)生薛志行帶著翼鯤飛盤獲得了徐小平的400萬投資。
正是這六個剛畢業(yè)的大學生，在大三的時候創(chuàng)立了“翼鯤體育”飛盤公司，畢業(yè)后在100平的倉庫里追逐著自己的飛盤夢，他們的目的很明確，就是要將中國的飛盤賣到全世界。
如今，翼鯤體育也發(fā)展成了世界前三、亞洲唯一獲得世界飛盤聯(lián)盟最高認證的飛盤公司。
目前，“翼鯤體育”銷售額達到了800多萬元，還為中國中車、耐克等企業(yè)進行飛盤培訓服務，他們的下一個目標是打造一個貫穿整條飛盤產(chǎn)業(yè)鏈的國際頂級公司。
你要說服投資人為你的活動提供資金。并且，你要向員工清楚地說明，你希望他們?nèi)绾稳ヌ顫M你構建好的問題解決框架。這樣一來，你才能在開發(fā)產(chǎn)品的同時，著手建立一家公司。
雖然這些故事有相似之處，但并不完全一樣。
例如，你的員工要關注的是，未來18個月他們的工作和生活看起來是什么樣子；而你的投資人則關心投資回報的情況。
故事的這兩個版本，你需要以兩種不同的方式講述： ① 針對投資人，使用10~12張幻燈片；
② 針對員工，使用一份藍圖文檔，分別說明你將如何執(zhí)行計劃——使命、愿景和價值觀。
五、向你的團隊講述故事 如果你花了足夠的時間去構思，撰寫并修改你的故事，并將它講述給投資人。 那么，你就要準備好進入下一個階段了：
把它講述給你的團隊。
① 你和你的團隊正朝著什么目標前進？
② 一旦你們實現(xiàn)了這個目標，世界會變成什么樣子？
③ 為了實現(xiàn)這個愿景，你愿意做些什么？不愿意做什么？
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司CEO在創(chuàng)立公司之前都會回答這些問題。
作為創(chuàng)業(yè)公司CEO，你會針對實際市場，不斷地調(diào)整你的目標和行為。
到了某個階段，對于你的客戶是什么人、你的公司將怎樣為之提供服務等，你都應該有一個清晰的思路。
事實上，它應該清晰到用短短幾句話就能說明白的程度。
即使你是一個事無巨細、事必躬親的“瘋子”，只要你手下有十多個員工，你就得把相當一部分公司的工作和決策委派出去。
讓你的團隊對要做的工作和決策有明確的方向，這一點非常重要。
一旦你定義了企業(yè)的戰(zhàn)略，確定了你想要建設什么樣的公司和文化，那么一套良好的使命、愿景和價值觀陳述就該出場了。
作為剛剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，你和你的小團隊對目標客戶、要為他們解決什么問題、怎樣解決問題，有個粗略的想法。
你的主要工作是檢驗這個想法，并根據(jù)結果，為團隊找到產(chǎn)品——市場的契合點。
你應該為銷售/營銷活動、服務活動和產(chǎn)品建立最低限度可行的版本。
在這一階段，你的團隊里或許有許多通才，你自己必須是親力親為的“萬事通”。從人力資源到產(chǎn)品運營，你們這時一人身兼數(shù)職，沒有太多專業(yè)人才。
此時，你的任務就是推動產(chǎn)品——市場的契合。
根據(jù)你的技能，你或許要撥打早起的銷售電話，或是開發(fā)最初的原型。
你正在構建銷售/營銷和服務流程的原型版本，看你是否能找到客戶，為之服務。而你應該讓自己的通才團隊齊心協(xié)力來實現(xiàn)這一目標。
在創(chuàng)業(yè)公司的初級階段，定義使命、愿景和價值觀的唯一途徑，就是采用自上而下的方式。 原因很簡單： 在這個階段，你的公司幾乎全部都是聯(lián)合創(chuàng)始人和高層管理人員，沒有員工群體可作為眾包之源。
CEO或者高層團隊的少數(shù)成員必須坐下來擬定這些基本的陳述，小心翼翼地把“什么”（使命和戰(zhàn)略）和“怎樣”（價值觀）區(qū)分開來。
當歸途公司成立9年后，采取了另一種方式。公司已經(jīng)完成了一輪重大重組。從一支小團隊發(fā)展到了擁有數(shù)百名員工，并且在全球各地設有辦事處。
他們可以再走一次自上而下的流程，但是，作為一家以人才為中心的企業(yè)，這么做不好，是時候由下而上重新定義公司了。
在歸途公司推進定義使命、愿景和價值觀的過程中，自認為對我們的價值觀，以及企業(yè)的前進方向有著清晰的認識。為了檢驗這一假設，歸途公司決定向整個公司征求意見。
六、把故事付諸現(xiàn)實 每一位家長給孩子講故事的時候，大概都聽孩子問過：“這是真的嗎？”
通常，不管我們讓不讓孩子保密，答案都會是：“當然不是啦?！?/span>
我們會讓一切都停駐在虛構的世界，保持原樣（如果沒有了矮人族，沒有霍格沃茲魔法學校，世界該多乏味呀）。
但在創(chuàng)業(yè)公司的世界里，我們的目標是讓所有的故事都變成真的。
“精益畫布”幻燈片的目的是讓公司的內(nèi)部認可你的假設，讓整個團隊團結在檢驗故事這一目標的周圍。
你的投資人隊伍應確保所需資金。 你的使命、愿景和價值觀則宣告為了達成目標，你會做些什么。
宣言與團隊建設及執(zhí)行等瑣碎的細節(jié)之間的步驟，則是建立組織的過程。
與確立良好的業(yè)務戰(zhàn)略以及進行客戶開發(fā)以尋找市場——產(chǎn)品契合度等過程相比，建立組織的定義不那么明確。但這并不是說它不重要。
它是要把你的設想變成一家公司。 大概 14 年前，我第一天開始擔任歸途公司 CEO，我真希望那時就有人遞給我這樣一本書。做 CEO 并沒有說明書，也沒有現(xiàn)場指導。 “精益創(chuàng)業(yè)運動的一個關鍵原則是：創(chuàng)業(yè)家精神就是管理。在本書中，馬特·布隆伯格就創(chuàng)業(yè)管理的方方面面提供了全面的指導。不管你在哪里創(chuàng)業(yè)，這都是一本實用的基礎指南?！薄＠锟恕とR斯，《精益創(chuàng)業(yè)》一書作者
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來自： yangtz008 > 《書香社會、戲裡戲外》
