正文

在職場中，當(dāng)我們面對(duì)不同場景的時(shí)候，都需要建立自己對(duì)特定場景的認(rèn)知。有些人比較聰明，具有高效建立認(rèn)知的方法建立認(rèn)知的方法；有些人較為普通，建立認(rèn)知的時(shí)候多少會(huì)走點(diǎn)彎路。

這種情況套用到商業(yè)分析師頭上也是一樣的。很多人問我，數(shù)據(jù)分析師應(yīng)該如何成長，學(xué)習(xí)哪些技能。我的回答是，你除了數(shù)據(jù)分析技能的學(xué)習(xí)之外，你要比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)，比產(chǎn)品經(jīng)理更懂產(chǎn)品，你甚至還需要對(duì)整個(gè)行業(yè)有一些思考。如果你做到了，那么你就是一個(gè)非常炙手可熱的數(shù)據(jù)分析師或者說數(shù)據(jù)專家了。又有人問我，我沒有數(shù)據(jù)思維，或者說我沒有思考模型怎么辦？于是我想到了，不如做一些思維模型的分享給到大家。思維模型會(huì)給你提供一種視角或思維框架，從而幫助你建立起觀察事物和看待世界的視角。通過對(duì)思維模型的學(xué)習(xí)，能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。

因此基于我自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)數(shù)據(jù)分析的理解，我將自己多年積累的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)總結(jié)成為35個(gè)思維模型&數(shù)據(jù)模型。通過這些模型，能夠幫助大家快速上手?jǐn)?shù)據(jù)分析，減少大家自我探索過程中的彎路。希望通過它們，切實(shí)的幫助到已然奮戰(zhàn)在數(shù)據(jù)分析之路上的同學(xué)們。

這篇我先分享15個(gè)（分上中下）本篇目錄如下：

1、KANO分析模型

2、5W2H分析模型

3、邏輯樹分析模型

4、戰(zhàn)略鐘分析模型

5、RFM客戶價(jià)值模型

6、用戶行為分析模型

7、購物籃分析模型

8、SWOT分析模型

9、魚骨圖分析模型

10、波士頓矩陣分析

11、波特五力分析模型

12、GE行業(yè)吸引力矩陣

13、波士頓 三四矩陣

14、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣

15、PDCA執(zhí)行模型

KANO分析模型

KONO模型以分析用戶需求對(duì)用戶滿意的影響為基礎(chǔ)，體現(xiàn)了產(chǎn)品性能和用戶滿意之間的非線性關(guān)系。

比如你對(duì)一個(gè)產(chǎn)品做KANO分析模型，開始步驟為

• (1)從顧客角度認(rèn)識(shí)產(chǎn)品或服務(wù)需要；

• (2)設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表；

• (3)實(shí)施有效的問卷調(diào)查；

• (4)將調(diào)查結(jié)果分類匯總，建立質(zhì)量原型；

• (5)分析質(zhì)量原型，識(shí)別具體測量指標(biāo)的敏感性。

根據(jù)不同類型的質(zhì)量特性與顧客滿意度之間的關(guān)系，將產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量特性分為五類：

魅力因素：用戶意想不到的，如果不提供此需求，用戶滿意度不會(huì)降低，但當(dāng)提供此需求，用戶滿意度會(huì)有很大提升；

期望因素（一維因素）：當(dāng)提供此需求，用戶滿意度會(huì)提升，當(dāng)不提供此需求，用戶滿意度會(huì)降低；

必備因素：當(dāng)優(yōu)化此需求，用戶滿意度不會(huì)提升，當(dāng)不提供此需求，用戶滿意度會(huì)大幅降低；

無差異因素：無論提供或不提供此需求，用戶滿意度都不會(huì)有改變，用戶根本不在意；

反向因素：用戶根本都沒有此需求，提供后用戶滿意度反而會(huì)下降；

5W2H 分析模型

5W2H作為萬金油模型，可以用于生活的方方面面，當(dāng)然也能用于數(shù)據(jù)分析中。

比如你是一個(gè)大疆無人機(jī)（最近我在鉆研無人機(jī)，哈哈）的分析師，你來來運(yùn)用5W2H分析法

why：你的購買動(dòng)機(jī)/目的是什么？比如企業(yè)運(yùn)用（拍電影、宣傳片）、個(gè)人運(yùn)用（玩家，拍照）————新用戶注冊(cè)獲取

What：用戶主要購買的產(chǎn)品是哪些———產(chǎn)品銷量獲取

Who：用戶特征：性別構(gòu)成、年齡分布、地域分布、學(xué)歷分布、收入分布、注冊(cè)時(shí)間

When：購買時(shí)間分布、購買間隔分布

Where：購買渠道，例如：官網(wǎng)、app、天貓旗艦店、京東、蘇寧、線下線上代理商

How：用戶的支付方式銷量分布，用戶更喜歡用什么支付？

How much：價(jià)格段銷量分布（用戶更容易接受那個(gè)價(jià)位）

用戶購買頻次分布：用戶再次購買的意愿如何

邏輯樹分析模型

邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。很多咨詢公司分析問題最常使用的工具就是“邏輯樹”。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴(kuò)展。

把一個(gè)已知問題當(dāng)成樹干，然后開始考慮這個(gè)問題和哪些相關(guān)問題或者子任務(wù)有關(guān)。每想到一點(diǎn)，就給這個(gè)問題（也就是樹干）加一個(gè)“樹枝”，并標(biāo)明這個(gè)“樹枝”代表什么問題。一個(gè)大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”，如此類推，找出問題的所有相關(guān)聯(lián)項(xiàng)目。邏輯樹主要是幫助你理清自己的思路，不進(jìn)行重復(fù)和無關(guān)的思考。

那邏輯樹怎么運(yùn)用于數(shù)據(jù)分析呢？

一個(gè)淘寶店發(fā)現(xiàn)店鋪近半年銷售額下滑很嚴(yán)重，可是我不知道到底是什么問題？這個(gè)時(shí)候你就可以按照邏輯樹的分析框架去進(jìn)行分析了。 你把所有影響展現(xiàn)量的因素都羅列出來，然后進(jìn)行一個(gè)一個(gè)的分析，看是不是它的原因，這樣你把店鋪的問題都找出來了。

邏輯樹分析法最大的好處就是可以幫你理清分析的思路，如果沒有這種分析，可能你會(huì)很亂，一下分析這個(gè)，一下分析哪個(gè)，很多內(nèi)容進(jìn)行了重復(fù)的分析，很多沒有意義的思考你有去思考的太多，而先做好了邏輯樹框架之后，基本上你就能避免這些問題。

但是邏輯樹分析也有一個(gè)缺點(diǎn)，就是他依賴于一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)業(yè)務(wù)的專業(yè)程度。例如，如果你不知道影響展現(xiàn)量的因素有哪些，那么就算你分析到了你的問題在于展現(xiàn)量，那么你也沒辦法繼續(xù)下面的分析。如果你經(jīng)驗(yàn)不足，專業(yè)能力不強(qiáng)，你很容易漏掉很重要的地方，例如，你對(duì)競爭環(huán)境分析能力不強(qiáng)，所以你可能就會(huì)漏掉這一塊，而有可能真正影響你展現(xiàn)量的就是競爭環(huán)境。因此，如果出現(xiàn)這種情況的話可能你就會(huì)走偏了。

戰(zhàn)略鐘分析模型

“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和數(shù)據(jù)分析師提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。

戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購買時(shí)選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：

1）這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；

2）顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。

戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實(shí)際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

低價(jià)低值戰(zhàn)略：采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。

低價(jià)戰(zhàn)略：采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。但是這種競爭策略容易被競爭對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果一個(gè)企業(yè)不能將價(jià)格降低到競爭對(duì)手的價(jià)格以下，或者顧客由于低價(jià)格難以對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷，那么采用低價(jià)策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。因此，這個(gè)途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

差別化戰(zhàn)略：采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對(duì)手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價(jià)格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。

混合戰(zhàn)略：采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。

集中差別化戰(zhàn)略：采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營和競爭。

高價(jià)撇脂戰(zhàn)略：采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊(duì)附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競爭對(duì)手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。

RFM客戶價(jià)值模型

RFM模型是衡量客戶價(jià)值和客戶創(chuàng)利能力的重要工具和手段。在眾多的客戶關(guān)系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被廣泛提到的。該模型通過一個(gè)客戶的近期購買行為、購買的總體頻率以及花了多少錢3項(xiàng)指標(biāo)來描述該客戶的價(jià)值狀況。

數(shù)據(jù)源準(zhǔn)備只需四個(gè)字段：客戶名稱、交易日期、交易次數(shù)/頻率、交易金額。

如果你手頭剛好有這樣的數(shù)據(jù)源不妨試試做這個(gè)模型吧。下面三頁是介紹什么是RFM，

最后是模型成果

用戶行為分析模型

用戶行為指用戶為獲取、使用產(chǎn)品或服務(wù)才去的各種行動(dòng)，首先要認(rèn)知熟悉，然后試用，再?zèng)Q定是否繼續(xù)消費(fèi)使用，最后成為產(chǎn)品或服務(wù)的忠實(shí)用戶。

以上用戶行為的分析，需要做PC端和APP端的埋點(diǎn)，埋點(diǎn)的過程復(fù)雜度和業(yè)務(wù)場景復(fù)雜度一致，首頁、注冊(cè)、支付等等可能幾十上百個(gè)頁面，簡單講，最終用戶行為分析對(duì)應(yīng)的五大業(yè)務(wù)場景是：

拉新，也就是獲取新用戶。

轉(zhuǎn)化，比如電商特別注重訂單轉(zhuǎn)化率。

促活，如何讓用戶經(jīng)常使用我們的產(chǎn)品。

留存，提前發(fā)現(xiàn)可能流失用戶，降低流失率。

變現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)高價(jià)值用戶，提高銷售效率。

以上這些數(shù)據(jù)分析師不僅分析完，還要去跟進(jìn)分析后的數(shù)據(jù)變化，來達(dá)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長的目的。

購物籃分析模型

物籃指超級(jí)市場內(nèi)供顧客購物使用裝商品籃顧客付款些購物籃內(nèi)商品營業(yè)員通收款機(jī)登記結(jié)算并記錄所謂購物籃析(Market Basket Analysis)通些購物籃所顯示信息研究顧客購買行主要目于找東西應(yīng)該放起藉由顧客購買行解顧客及些顧客買些產(chǎn)品找相關(guān)聯(lián)想（association）規(guī)則企業(yè)藉由些規(guī)則挖掘獲利益與建立競爭優(yōu)勢

陳列方式

舉例說零售店藉由析改變置物架商品排列或設(shè)計(jì)吸引客戶商業(yè)套餐等等。比如最出名的啤酒與尿布，當(dāng)然這個(gè)啤酒與尿布放在中國完全不行。這個(gè)就不詳細(xì)談。

捆綁銷售&用戶推薦

快過年了工作了，上某寶、某東集中采購下。挑選了酒水、香煙、奶制品、干果、保健品，先放到購物車?yán)?。下面出現(xiàn)這個(gè)提示框，199-50？哇，折扣這么大啊，并且有些推薦產(chǎn)品還是剛好我想要，但一時(shí)忘了放入購物車。湊一湊，馬上就到199了

其實(shí)這樣的商品推薦就是通過消費(fèi)者購買行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行購物籃分析之后才得出的。你覺得商家服務(wù)“很貼心”，商家賺到了錢，皆大歡喜。

SWOT分析模型

首先下結(jié)論：SWOT這種常見的戰(zhàn)略模型，數(shù)據(jù)分析師要不要掌握，回答是：當(dāng)然！在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來自麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅(Threats)。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。

案例：亞馬遜（Amazon）SWOT分析（來自網(wǎng)絡(luò)）

1.優(yōu)勢

o品牌識(shí)別度：亞馬遜是網(wǎng)上銷售服務(wù)的代名詞，亞馬遜在經(jīng)營過程中專注于提高客戶滿意度。

o先驅(qū)優(yōu)勢：亞馬遜無疑是線上零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

o成本結(jié)構(gòu)：亞馬遜有效利用成本優(yōu)勢，在稀薄的利潤上經(jīng)營，并仍在交易中盈利。

o業(yè)務(wù)發(fā)展：亞馬遜不斷提高自己的服務(wù)水平，提供多樣化服務(wù)。

2.劣勢

o利潤率低：亞馬遜擁有極薄的利潤空間，以維持其成本的領(lǐng)先戰(zhàn)略。但低利潤率使企業(yè)容易受到外部沖擊和危機(jī)，以及其他市場變化的影響。

o季節(jié)性：亞馬遜的收入和經(jīng)營范圍存在季節(jié)性差別，銷售和收入在每年的第四季度達(dá)到高峰。

3.機(jī)會(huì)

o如今電子商務(wù)業(yè)務(wù)的多元化

o受眾對(duì)自有品牌的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)增加的關(guān)注度

o亞馬遜發(fā)展更多的本地網(wǎng)站參與到國際市場中，隨著亞馬遜的國際拓展，一些本地商務(wù)有機(jī)會(huì)走入國際市場

o促成亞馬遜電子商務(wù)與其相關(guān)附屬產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略合作，會(huì)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展

4.威脅

o由于利潤率低導(dǎo)致的利潤損失

o亞馬遜遭遇的專利侵權(quán)方面和其他方面的訴訟

o電子商務(wù)行業(yè)入門壁壘的削弱

o網(wǎng)絡(luò)安全問題

在了解優(yōu)勢劣勢，明確機(jī)會(huì)和威脅之后，接下來需要做什么呢？讓我們一起來看看Amazon是如何抓住機(jī)遇，將自己從一個(gè)電商，成功轉(zhuǎn)型為一家全球領(lǐng)先的科技公司！當(dāng)Amazon意識(shí)到零售業(yè)的局限時(shí)，及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行了拓展。除了云計(jì)算和智能語音，亞馬遜還接觸了物流、供貨商等第三方平臺(tái)，甚至投資了影視業(yè)，使其商業(yè)模式的觸點(diǎn)更多。2008年，貝佐斯意識(shí)到內(nèi)容可以吸引和延長用戶在平臺(tái)的停留時(shí)間，便開始在亞馬遜旗下的主流媒體視頻平臺(tái)Prime Instant Video上開始提供原創(chuàng)內(nèi)容，并作為Prime會(huì)員服務(wù)的一部分權(quán)益。亞馬遜的生態(tài)可以被描繪成一個(gè)旋轉(zhuǎn)的飛輪，這個(gè)飛輪以Prime會(huì)員體系為核心，不斷有新的權(quán)益被添加到里面，逐漸打造成一個(gè)無所不包的龐大生態(tài)。在不斷吸引新用戶的同時(shí)，促進(jìn)了亞馬遜的電商與其他新業(yè)務(wù)的發(fā)展，并如此循環(huán)下去。

魚骨圖分析模型

我們來想象一個(gè)場景：

你們經(jīng)常是如何開會(huì)的？

在會(huì)上你的想法能表露__%？

這些會(huì)議在多大程度上是有效的?

同樣的問題總是多次出現(xiàn)，如何避免？

怎樣才能找到問題的根源？避免此類問題的發(fā)生？

魚骨圖分析的定義：

1953年，日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便而有效的方法，故名“石川圖”。

因其形狀很像魚骨，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，也既稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫“特性要因圖”、“因果圖”。

頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming—BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問

題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。

BS有四大原則：嚴(yán)禁批評(píng)、自由奔放、多多益善、搭便車。

魚骨圖用法：

·魚骨圖是一個(gè)非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因。

·它使我們問自己：問題為什么會(huì)發(fā)生？使團(tuán)隊(duì)聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀。

·能夠集中于問題的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個(gè)人觀點(diǎn)。

·以團(tuán)隊(duì)努力，聚集并攻克復(fù)雜難題。

·辨識(shí)導(dǎo)致問題或情況的所有原因，并從中找到根本原因。

·分析導(dǎo)致問題的各原因之間相互的關(guān)系。

·采取補(bǔ)救措施，正確行動(dòng)。

案例一：

案例二：

波士頓矩陣分析

波士頓矩陣是由BCG提出的，嘿嘿！這個(gè)模型主要用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。

在矩陣坐標(biāo)軸是的兩個(gè)變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個(gè)象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。

金牛：在低增長市場上具有相對(duì)高的市場份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。

瘦狗：在低增長市場是具有相對(duì)低的市場份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。

明星：在高增長市場上具有相對(duì)高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強(qiáng)的市場地位并將產(chǎn)生較高的報(bào)告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。

問題：在迅速增長的市場上具有相對(duì)較低市場份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。

波士頓矩陣有助于對(duì)各公司的業(yè)務(wù)組合、投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會(huì)產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金牛”的奶來資助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。

但是這個(gè)矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個(gè)矩陣模型過于簡單，企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營情況要復(fù)雜得多。

波特五力分析模型

先說下波特是誰？邁克爾·波特1947—至今他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授，在世界管理思想界可謂是'活著的傳奇'，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的'競爭戰(zhàn)略之父'，他有設(shè)計(jì)了很多戰(zhàn)略分析模型，供于各個(gè)企業(yè)使用。

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

·競爭對(duì)手

企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲(chǔ)）成本/附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等。

·新進(jìn)入者

企業(yè)必須對(duì)新的市場進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。

影響潛在新競爭者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標(biāo)專有、資本需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊等。

·購買者

當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的一個(gè)主要因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵(lì)。

·替代產(chǎn)品

在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過這一上限時(shí)，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向。

·供應(yīng)商

供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。

決定供應(yīng)商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關(guān)成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅等。

GE吸引力矩陣

這個(gè)模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分別表示市場吸引力和業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位。一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過對(duì)這個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對(duì)這兩個(gè)變量進(jìn)行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對(duì)該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。

對(duì)于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

行業(yè)：絕對(duì)市場規(guī)模、成長率、價(jià)格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場競爭、供應(yīng)商等；

環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。

對(duì)于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對(duì)價(jià)格地位等。

持久性：成本、后勤、營銷、服務(wù)、客戶形象、技術(shù)等。

在打分的時(shí)候，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有三個(gè)等級(jí)，如果標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)該進(jìn)行加權(quán)，從而得到一個(gè)更為平均的分?jǐn)?shù)。

1——選擇性/收益

2——重組/收割

2——有風(fēng)險(xiǎn)/退出

2——再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位

5——投資/增長

6——目標(biāo)增長

通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實(shí)施的主要戰(zhàn)略可能是：

1）投資建立地位；

2）通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；

3）放棄并退出市場。

企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務(wù)。

波士頓三四矩陣

三四矩陣是由BCG提出的。這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

在一個(gè)穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對(duì)市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對(duì)市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細(xì)分市場填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。

在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對(duì)不會(huì)超過三個(gè)，而在這三個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)力的競爭者的市場份額又不會(huì)超過最小者的四倍。這個(gè)模型是由下面兩個(gè)條件決定的：

1）在任何兩個(gè)競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實(shí)際而且得不償失。這是一個(gè)通過觀察的出動(dòng)經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。

2）市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，但是不難從經(jīng)驗(yàn)曲線的關(guān)系中推斷出來。

通常，上述兩個(gè)條件最終導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個(gè)競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會(huì)小于最大者的1/4。

“三四規(guī)則”只是從經(jīng)驗(yàn)中得出的一種假設(shè)，它并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的證明。但是這個(gè)規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個(gè)競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對(duì)市場份額，誰就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和成本兩個(gè)方面的增長；與所付出的代價(jià)相比，得到的可能會(huì)更多。但是對(duì)市場競爭的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。

這個(gè)理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價(jià)后，各個(gè)企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價(jià)后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經(jīng)過幾次的降價(jià)后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠價(jià)格因素來擴(kuò)大市場份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣

Strategic Position andAction Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。

SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素——財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1）選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；

2）對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值；

3）將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)；

4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；

5）將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；

6）自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。

向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。

向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。

當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。

當(dāng)向量出現(xiàn)在競爭象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。

PDCA循環(huán)模型

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、調(diào)整（Action）。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要求把各項(xiàng)工作按照作出計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)去解決。-來自百科

那PDCA循環(huán)跟數(shù)據(jù)分析有什么關(guān)系？當(dāng)然有啦，首先你想想你做一個(gè)分析，需要業(yè)務(wù)去執(zhí)行時(shí)，經(jīng)常沒收到反饋，那你做數(shù)據(jù)分析還有什么價(jià)值。所以PDCA也是數(shù)據(jù)分析師需要掌握的一個(gè)模型。

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”。

1、分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題

在做計(jì)劃之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質(zhì)量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。第一步找到問題，就像醫(yī)生看病一樣。

2、分析影響因素

第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個(gè)時(shí)候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機(jī)、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？

3、分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。每一個(gè)問題的產(chǎn)生，都有少數(shù)主要的因素，比方說影響這個(gè)問題的產(chǎn)生有十個(gè)因素，按照二八原則，大概有兩個(gè)到三個(gè)是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。

4、采取措施

分析到主要原因以后，針對(duì)主要原因采取措施。在采取措施的時(shí)候，要考慮下面的這幾個(gè)問題：

·我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個(gè)措施？

·這個(gè)措施為什么要制定？

·要達(dá)到什么目標(biāo)？

·在什么地方去做？

·由誰來做？

·什么時(shí)候做？

·怎樣做？

這其實(shí)就上面的5W1H

案例：工地上一個(gè)工頭，知道水管漏水了，那個(gè)水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個(gè)漏水的水管找出來，他就帶了一個(gè)工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個(gè)圈，就叫那工人挖一個(gè)一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯(cuò)了。在這里又畫一個(gè)圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個(gè)地方又畫一個(gè)圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經(jīng)病啊，你變態(tài)啊，東挖一個(gè)坑，西挖一個(gè)坑，不挖了，你來挖！”

不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策動(dòng)其責(zé)任感和使命感。怎么策動(dòng)？

1、以5W2H方式系統(tǒng)化教育

也可以用5W2H的方式來進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時(shí)候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產(chǎn)生（內(nèi)發(fā)性）動(dòng)機(jī)、以鼓舞其工作熱誠

當(dāng)你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內(nèi)發(fā)性的動(dòng)機(jī)，他就有工作熱忱了。當(dāng)然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點(diǎn)，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓(xùn)練完開始實(shí)施了，實(shí)施的時(shí)候一定要把實(shí)施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅(jiān)決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個(gè)是必須完成的，這個(gè)要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。

4、工作實(shí)施

主管須將“貫徹實(shí)施”的意志，明確地傳達(dá)給部屬、同事命令下達(dá)應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改實(shí)施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵(lì)部屬適當(dāng)?shù)厥跈?quán)收集有關(guān)數(shù)據(jù)。

很多領(lǐng)導(dǎo)怎么教員工的？

你先做第一步，做完第一步再來請(qǐng)示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。

這跟數(shù)據(jù)分析師和業(yè)務(wù)人員的合作一樣，業(yè)務(wù)人員一會(huì)讓你做個(gè)數(shù)據(jù)，一會(huì)讓你做個(gè)數(shù)據(jù)，你首先要花十分鐘和他溝通，你的目的是什么？