首先，需要指出的是，案例中提到的“按崗位構(gòu)建素質(zhì)模型”的可操作性不強(qiáng)。具體原因看完全文就清楚了。本文主要內(nèi)容如下：

       一、什么是素質(zhì)模型？

       二、素質(zhì)模型長(zhǎng)什么樣？

       三、為什么要構(gòu)建素質(zhì)模型？

       四、如何構(gòu)建素質(zhì)模型？

       一、什么是素質(zhì)模型？

      我們來(lái)看老張和小王的小故事：

      老張到公司工作快五年了，比他后來(lái)的同事陸續(xù)得到了升職的機(jī)會(huì)，他卻原地不動(dòng)，心里頗不是滋味。終于有一天，冒著被解聘的危險(xiǎn)，他找到老板理論。

      “老板、我有過(guò)遲到、早退或亂章違紀(jì)的現(xiàn)象嗎？”他問(wèn)。

      老板干脆地回答“沒(méi)有”。

      “那是公司對(duì)我有偏見(jiàn)嗎？”老板先是一怔，繼而說(shuō)“當(dāng)然沒(méi)有?！?

      “為什么比我資歷淺的人都可以得到重用，而我卻一直在微不足道的崗位上？”

      老板一時(shí)語(yǔ)塞，然后笑笑說(shuō)：“你的事咱們等會(huì)再說(shuō)，我手頭上有個(gè)急事，要不你先幫我處理一下？”

      一家客戶準(zhǔn)備到公司來(lái)考察產(chǎn)品狀況，老板叫他聯(lián)系他們，問(wèn)問(wèn)何時(shí)過(guò)來(lái)。

      “這真是個(gè)重要的任務(wù)?！迸R出門前，老張不忘調(diào)侃一句。

      一刻鐘后，老張回到老板辦公室。

      “聯(lián)系到了嗎？”老板問(wèn)。

      “聯(lián)系到了，他們說(shuō)可能下周過(guò)來(lái)?！?/span>

      “具體是下周幾？”老板問(wèn)。

      “這個(gè)我沒(méi)細(xì)問(wèn)?！?

      “他們一行多少人?！?/span>

      “?。∧鷽](méi)問(wèn)我這個(gè)?。　?/span>

      “那他們是坐火車還是飛機(jī)？”

      “這個(gè)您也沒(méi)叫我問(wèn)呀！”

      老板不再說(shuō)什么了，他打電話叫小王過(guò)來(lái)。

       小王比老張晚到公司一年，現(xiàn)在已是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人了，他接到了與老張剛才相同的任務(wù)。 一會(huì)兒工功夫，小王回來(lái)了。

      “哦，是這樣的”小王答道：“他們是乘下周五下午3點(diǎn)的飛機(jī)，大約晚上6點(diǎn)鐘到，他們一行5人，由采購(gòu)部王經(jīng)理帶隊(duì)，我跟他們說(shuō)了，我公司會(huì)派人到機(jī)場(chǎng)迎接。另外，他們計(jì)劃考察兩天時(shí)間，具體行程到了以后雙方再商榷。為了方便工作，我建議把他們安置在附近的國(guó)際酒店，如果您同意，房間明天我就提前預(yù)訂。還有，下周天氣預(yù)報(bào)有雨，我會(huì)隨時(shí)和他們保持聯(lián)系，一旦情況有變，我將隨時(shí)向您匯報(bào)。”

      從這個(gè)故事中可以看出，如果從資歷、經(jīng)驗(yàn)等方面來(lái)衡量，故事中的“老張”肯定比“小王”要強(qiáng)，但兩人做事的方式完全不同，工作結(jié)果也相差很大。“老張”是老板叫做什么就做什么，對(duì)工作缺乏思考，基本上沒(méi)有完成老板交給的任務(wù)。而“小王”對(duì)問(wèn)題考慮得非常周到、全面，并把后面幾天的事情也都想到了，結(jié)果是把老板所關(guān)注的問(wèn)題全都做了妥善安排。我們把在兩人身上體現(xiàn)出來(lái)的區(qū)分優(yōu)秀人才與一般人才的差異性特征，叫做“勝任力”。把這些特征用行為化的語(yǔ)言描述并歸納起來(lái)，就成為了勝任力模型。

      說(shuō)到勝任力，不得不說(shuō)冰山模型。這是美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出的，他將人的素質(zhì)劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，而冰山以下部分包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，根據(jù)中國(guó)人的思維習(xí)慣，我們可以理解為能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)三個(gè)方面。

      勝任力模型是個(gè)舶來(lái)品，英文叫Competency Model?！澳芰δＰ汀?、“素質(zhì)模型”、“領(lǐng)導(dǎo)力模型”、“全能力模型”等都被不同的學(xué)者和咨詢機(jī)構(gòu)使用過(guò)，而對(duì)其的定義更是百家爭(zhēng)鳴，讓人眼花繚亂、混淆不清。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，素質(zhì)模型、能力模型，我們可以把它等同于勝任力模型，領(lǐng)導(dǎo)力模型則是專門針對(duì)中高層管理人員的勝任力模型。全能力模型則是把任職資格當(dāng)中的專業(yè)知識(shí)、技能等方面的內(nèi)容并入到勝任力模型當(dāng)中，即打通冰山以下和冰山以下兩部分。我個(gè)人認(rèn)為，叫勝任力模型更恰當(dāng)。

      二、素質(zhì)模型長(zhǎng)什么樣？

      一套完整的勝任力模型，應(yīng)該包含：模型結(jié)構(gòu)、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)維度、行為等級(jí)等幾個(gè)部分，而簡(jiǎn)單的勝任力模型，可以沒(méi)有模型結(jié)構(gòu)或行為等級(jí)描述。以下為華為公司領(lǐng)導(dǎo)力模型結(jié)構(gòu)，以及某企業(yè)勝任力模型指標(biāo)樣例：

       此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導(dǎo)手冊(cè)、應(yīng)用手冊(cè)等。勝任力模型根據(jù)實(shí)際應(yīng)用還有多種形式。精確型的勝任力模型還會(huì)將指標(biāo)按重要程度區(qū)分為高中低幾個(gè)類別，如果用于人才測(cè)評(píng)，不同重要程度代表不同的計(jì)分權(quán)重，往往用于內(nèi)部人員的能力盤點(diǎn)。而簡(jiǎn)略型的勝任力模型在行為描述上不分等級(jí)，只有指標(biāo)的定義、維度的定義，當(dāng)然這些也是用行為化的語(yǔ)言描述的，簡(jiǎn)略型勝任力模型往往用于外部招聘。

        二、為什么要構(gòu)建素質(zhì)模型？

       自從這個(gè)概念被提出來(lái)之后，勝任力模型在各國(guó)企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)《財(cái)富》500 強(qiáng)中已有超半數(shù)的公司應(yīng)用勝任力模型。在一項(xiàng)基于全球426家公司的調(diào)查中，有80%的公司開始在人力資源管理實(shí)踐中應(yīng)用勝任力模型。從20世紀(jì)90年代傳入中國(guó)短短的十多年時(shí)間里，勝任力模型受到許多企業(yè)的大力追捧，他們先后在專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助下建立了勝任力模型，用以指導(dǎo)人才管理的選、用、育、留工作。那么對(duì)于企業(yè)而言，勝任力模型對(duì)企業(yè)有什么作用和價(jià)值呢？

       1、 選人有依據(jù)

       勝任力模型統(tǒng)一了企業(yè)的人才語(yǔ)言，對(duì)同類人員使用同一套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。避免出現(xiàn)對(duì)于同一個(gè)人的評(píng)價(jià)出現(xiàn)“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)有了勝任力模型這種行為化的人才標(biāo)準(zhǔn)，也就意味著可以對(duì)人的能力進(jìn)行統(tǒng)一、準(zhǔn)確和客觀的衡量與評(píng)價(jià)，為人才測(cè)評(píng)、人員的使用、晉升等人事決策提供科學(xué)的依據(jù)。

       2、 培養(yǎng)有目標(biāo)

      公司根據(jù)勝任力模型，對(duì)照員工缺乏的能力素質(zhì)，進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)性化培養(yǎng)，從而為培養(yǎng)發(fā)展提供依據(jù)和導(dǎo)向，提高培養(yǎng)的效率和效果，幫助員工按照崗位要求改進(jìn)工作行為，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

       3、 努力有方向

      有了勝任力模型，使員工了解自身崗位的能力要求，給個(gè)人努力指明了方向。同時(shí)可以根據(jù)員工的個(gè)人性格、興趣、行為、思維方式等內(nèi)在特征結(jié)合組織環(huán)境等因素規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展通道。勝任素質(zhì)模型不僅通過(guò)職類職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道選擇，為合理規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展生涯奠定了基礎(chǔ)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)自我。

       4、 行為有導(dǎo)向

      勝任力模型是公司的戰(zhàn)略與價(jià)值觀的行為化體現(xiàn)，是將戰(zhàn)略與文化內(nèi)顯于心，外顯于行，因此，它對(duì)員工的工作行為具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性與約束性，可以指引大家朝著這些行為努力，成為員工的工作行為準(zhǔn)則。

      總之，勝任力模型對(duì)企業(yè)的最大價(jià)值在于，通過(guò)找到當(dāng)前優(yōu)秀人才的共性特征，以及基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之下未來(lái)對(duì)人才的要求，構(gòu)建企業(yè)清晰、統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)選人有依據(jù)、定薪有參考、培養(yǎng)有目標(biāo)，使員工個(gè)人努力有方向，從而打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，達(dá)到支撐公司戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目的。

      三、如何構(gòu)建素質(zhì)模型？

      作為人才管理的一項(xiàng)重要手段，勝任力模型是人力資源管理領(lǐng)域的一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新，近幾年國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛開始構(gòu)建勝任力模型，掀起一股建模熱潮。但遺憾的是，很多企業(yè)在應(yīng)用勝任力模型上并不太成功，花大價(jià)錢辛辛苦苦建出來(lái)的模型，最后往往被束之高閣，變成了一堆廢紙，只能當(dāng)作一種擺設(shè)，并沒(méi)有為人力資源管理帶來(lái)真正的效益。原因何在？有人認(rèn)為這是因?yàn)閯偃瘟δＰ退敛环械钠髽I(yè)將責(zé)任歸罪于咨詢公司，認(rèn)為他們模型建得不好，甚至認(rèn)為是被咨詢公司“忽悠”了。而實(shí)際上，最重要的原因是沒(méi)有建好勝任力模型。那么，怎樣才能把勝任力模型建好呢？筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面入手，方能取得成效。

       1、選當(dāng)對(duì)象

       在企業(yè)中，有不同層級(jí)不同崗位的員工，特別是對(duì)于大型企業(yè)而言，其內(nèi)部崗位數(shù)量多，人員規(guī)模大，很難一步到位完成全部崗位的勝任力模型構(gòu)建。這時(shí)就要找到一個(gè)適當(dāng)?shù)慕?duì)象，以此為切入點(diǎn)來(lái)構(gòu)建勝任力模型。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該為如下類型的員工或崗位開發(fā)勝任力模型：

      ——?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)核心價(jià)值的人群；

      ——對(duì)未來(lái)發(fā)展有直接影響的崗位或人群；

      ——需要企業(yè)自行培養(yǎng)的崗位或人群；

      ——可替代程度較低的崗位或人群；

      也就是說(shuō)，不是所有的崗位都需要構(gòu)建勝任力模型，而是應(yīng)當(dāng)選擇企業(yè)中的核心崗位或人才來(lái)建模，如果核心崗位較多，則選擇任職者數(shù)量眾多的崗位。比如，很多高速發(fā)展的企業(yè)從中層管理人員開始建模；一些高新技術(shù)企業(yè)則從核心技術(shù)崗位（如設(shè)計(jì)師、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理）開始建模。如果要做到全員覆蓋的話，可以分層級(jí)、分序列進(jìn)行建模，不建議按每個(gè)崗位來(lái)構(gòu)建勝任力模型。因?yàn)橥粋€(gè)層級(jí)或序列在勝任力上更多的是共性的東西，而差異在于專業(yè)知識(shí)、技能等要求，同時(shí)如果每個(gè)崗位一個(gè)模型導(dǎo)致顆粒度太細(xì)，在模型的應(yīng)用過(guò)程中非常繁雜，不利于落地。

      剛好我也服務(wù)過(guò)一家路橋公司的勝任力模型構(gòu)建項(xiàng)目，建議案例中的路橋公司可以按以下形式構(gòu)建勝任力模型：

      ——構(gòu)建一套中高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力模型（適用部門經(jīng)理以上，領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)）

      ——構(gòu)建一套全員適用的基于企業(yè)文化價(jià)值的通用勝任力模型（適用于全員，共性指標(biāo)）

      ——按不同序列構(gòu)建多套勝任力模型（差異性指標(biāo)），以體現(xiàn)不同崗位序列之間的差異性，如施工、采購(gòu)、營(yíng)銷、成本、設(shè)備、綜合管理、財(cái)務(wù)、信息化、質(zhì)量安全等。

       2、選對(duì)方法

      建模的方法也必須從應(yīng)用目的出發(fā)。如果僅用于招聘選拔，對(duì)模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企業(yè)特色，則完全可以從職能分析出發(fā)，利用成熟的模型庫(kù)進(jìn)行建模，省時(shí)又省力。如果模型要用于人才培養(yǎng)發(fā)展，那么建模調(diào)研就必須非常深入細(xì)致，而且還需充分考慮戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)文化的前瞻性要求，對(duì)模型的精細(xì)化程度有更高要求。

      總的來(lái)說(shuō)，勝任力模型的構(gòu)建方法，無(wú)非是兩種，歸納法和演繹法。歸納法即通過(guò)訪談?wù){(diào)研折方法，將目標(biāo)群體中高績(jī)效與一般績(jī)效者在工作中表現(xiàn)出的不同特質(zhì)，挖掘并歸納出實(shí)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)異所需要的個(gè)人素質(zhì)，進(jìn)而形成勝任力模型。歸納法是一種古老的方法，麥克利蘭當(dāng)時(shí)就是使用這種技術(shù)進(jìn)行建模的，已經(jīng)流行了半個(gè)多世紀(jì)，目前仍然是學(xué)術(shù)界、咨詢界構(gòu)建勝任力模型的主流方法。歸納法的應(yīng)用工具主要有工作情境分析、行為事件訪談、焦點(diǎn)小組訪談、勝任力問(wèn)卷調(diào)研、模型編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等。

      演繹法是一個(gè)邏輯推理的過(guò)程，它主要從企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)核心價(jià)值觀及戰(zhàn)略推導(dǎo)出目標(biāo)群體所需要的素質(zhì)，對(duì)這些素質(zhì)整理加工后形成能力勝任力模型。演繹法的主要方法主要有戰(zhàn)略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風(fēng)暴法、專家小組討論、對(duì)標(biāo)分析。歸納法更多的是基于優(yōu)秀人員的共性特征，比較適合于技術(shù)、技能人才；演繹法更多的基于公司未來(lái)的發(fā)展要求，比較適合于中高層管理人員。很多時(shí)候通常會(huì)將兩者結(jié)合起來(lái)。

       另外，還有一種建模方法就是在建模的過(guò)程中導(dǎo)入行動(dòng)學(xué)習(xí)的理念，采用行動(dòng)學(xué)習(xí)中的團(tuán)隊(duì)列名法、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、世界咖啡等工作坊形式，利用引導(dǎo)技術(shù)，由專業(yè)咨詢顧問(wèn)帶領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的人員來(lái)完成模型的構(gòu)建。這種方法最先由諾姆四達(dá)集團(tuán)提出，2014年我和公司的幾位領(lǐng)導(dǎo)一起開發(fā)了基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的勝任力模型構(gòu)建與應(yīng)用課程，并在北上廣渝四地開展了公開課。這種建模方法形式比較新穎，效率高，費(fèi)用低，而且企業(yè)內(nèi)部也能很快掌握建模的技術(shù)，模型的成果在企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同度好，更能得到較大范圍的推廣和使用，是勝任力模型構(gòu)建中的一種新趨勢(shì)。

      勝任力模型構(gòu)建方法的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同，在建模之前應(yīng)靈活選擇并合理運(yùn)用恰當(dāng)?shù)慕７椒āＨ绻徊捎脝我坏姆椒ǎＰ偷馁|(zhì)量就比較難以保證。

      3、選中專家

      勝任力模型構(gòu)建是一項(xiàng)技術(shù)難度較高的工作，因此具體負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人員非常關(guān)鍵。如果建模人員不專業(yè)，不會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略文化分析，訪談時(shí)不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過(guò)程有偏差，都會(huì)導(dǎo)致建模的失敗。因此要保證模型構(gòu)建成功，企業(yè)必須選中有較高的專業(yè)化水平的建模人員。

      專業(yè)的建模人員，除了具備扎實(shí)的勝任力模型和人才管理相關(guān)知識(shí)，掌握勝任力模型構(gòu)建的工具應(yīng)用技巧（如行為事件訪談、頭腦風(fēng)暴法、編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等），還應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的系統(tǒng)思維、總結(jié)歸納能力、文字表達(dá)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力。

      當(dāng)然，即使選中了建模的專家，企業(yè)內(nèi)部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業(yè)認(rèn)為，既然花錢聘請(qǐng)了咨詢公司，就應(yīng)該把開發(fā)工作交給咨詢?nèi)藛T，自己再花費(fèi)力氣，豈不是冤枉。這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。在勝任力模型構(gòu)建中，企業(yè)管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環(huán)節(jié)，就是勝任素質(zhì)的提煉?；谕粋€(gè)行為事件，咨詢公司與企業(yè)內(nèi)部的管理者所提煉出的勝任素質(zhì)，可能存在較大的差異。其原因在于，咨詢公司的顧問(wèn)對(duì)企業(yè)的背景和情況沒(méi)有內(nèi)部人員熟悉，從而在判斷上會(huì)出現(xiàn)一定的偏差。

       因此，模型提煉工作必須由咨詢顧問(wèn)和企業(yè)管理人員來(lái)共同完成，合作的方法有研討會(huì)、頭腦風(fēng)暴法等形式。此外，勝任力模型的真正使用者是企業(yè)管理人員，親自參與指標(biāo)提煉工作，有助于企業(yè)管理人員準(zhǔn)確把握各項(xiàng)勝任素質(zhì)的含義。

【作者介紹】

曾雙喜，（自稱）人才管理磚家。服務(wù)于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的人才測(cè)評(píng)咨詢公司——諾姆四達(dá)，任集團(tuán)合伙人、華南區(qū)顧問(wèn)總監(jiān)，為人社部全國(guó)人才流動(dòng)中心人才評(píng)價(jià)技術(shù)高級(jí)培訓(xùn)班特約講師、廣東省國(guó)資委特聘面試評(píng)委。