不久前，關(guān)于“純外賣必死”的話題在業(yè)界引起了較多關(guān)注，這種“XX必死”的論斷太過絕對，自然是缺乏公允與客觀的。

進一步思考，筷玩思維認為，各方辯手爭論的焦點實則是，純外賣模式的可持續(xù)性問題。而究其本質(zhì)，核心仍是商業(yè)最根本的問題——成本核算與投入產(chǎn)出比。

正方辯手（即認為純外賣模式無法持續(xù)的人）認為，純外賣模式總成本太高，而產(chǎn)出又著實有限，因此，很難看到希望，比如，純外賣的平臺扣點成本和營銷成本遠大于堂食的房租成本，純外賣的品牌認知成本、復購成本也遠大于堂食。

反方辯手（即認為純外賣模式可以持續(xù)的人）認為，很多純外賣品牌覺得純外賣模式成本太高，其實是自己的成本控制能力太差，不懂得優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，純外賣的總成本未必會比堂食高，比如，純外賣的人工成本就會大幅度降低。

而中立派認為，外賣只是餐飲的一種售賣方式，不管是純外賣、還是純堂食、抑或是堂食外賣兼具的形式，所堅守的核心仍是一樣的，那就是保證產(chǎn)品的品質(zhì)及運營管理能力。

為了更好地洞悉純外賣模式，筷玩思維特意邀請了幾位資深餐飲人，他們就“純外賣是否將死路一條”這個辯題作出了自己的分析和判斷。

正方：純外賣減少的成本—新增的成本=負數(shù)，純外賣模式難以為繼

為什么現(xiàn)在餐飲行業(yè)充斥著外賣生存不易的哭訴聲？

因為時代變了。

在初期，外賣平臺為了開疆拓土，聯(lián)手互聯(lián)網(wǎng)巨頭給商家和消費者，大方地發(fā)放補貼，創(chuàng)造了一個天上掉餡餅的偽美好生活時期。

而當外賣市場被培育起來以后，按照正常的商業(yè)邏輯，外賣平臺也該回本了，于是，補貼成為過去時，商家不僅沒有補貼，反而還要上交自己15%-20%的血汗錢，這時的商家就像那個一直被媽媽庇佑的小男孩，因為某些不可抗力，突然被扔到了血淋淋的社會中，還帶著一個妹妹，這時，小男孩必須得從天真爛漫的童年時代，過渡到養(yǎng)家糊口的成人時代，適應嗎？當然不。

也就是說，在外賣補貼時代，商家的成功與否其實沒有太大的參考價值，在市場尚未形成之時，幾乎談不上什么商業(yè)模式。

曾經(jīng)引領(lǐng)外賣潮流的笨熊造飯，如今已關(guān)掉了其一手創(chuàng)建的200多家門店，創(chuàng)始人王亞軍曾被譽為外賣界的鼻祖，也擔任過百度外賣生態(tài)鏈的負責人，在復盤完整個項目后，王亞軍得出結(jié)論，純外賣將死路一條，隨后，這一話題便開始在餐飲行業(yè)持續(xù)發(fā)酵。

我們來看看他的所思所感。

笨熊造飯的創(chuàng)始人王亞軍稱：“純外賣只是外賣的一種形式，未來的外賣會發(fā)展成外送外物的形式，有一流產(chǎn)品和強復購的品牌依然可以生存和發(fā)展，但，純外賣品牌的確非常難生存，純外賣品牌生存周期短、選手多、門檻低、利潤微薄，算一算項目的ROI和自身時間與價值的ROI，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，你堅持的動力和持續(xù)的欲望是什么呢？”

在王亞軍看來，產(chǎn)出的價值要么是后勁勃發(fā)的能力，要么是利潤，如果都沒有，那就和死沒有區(qū)別了，有些品牌看似活著，其實其已經(jīng)死了，這并不是時間的問題，是靈魂，是價值，是生存能力。不要看表象，表象帶給所有人的都是藍海，等你進來的時候就會發(fā)現(xiàn)是紅海，在紅海中尋找自己的方向，尋找自己的未來才是重要的價值。

既然爭論的焦點仍是成本結(jié)構(gòu)的問題，那記者就把純外賣和傳統(tǒng)堂食的成本結(jié)構(gòu)進行了拆解，餐飲成本結(jié)構(gòu)的大頭有食材成本、房租成本和人工成本，對純外賣和堂食來說，食材成本相同，但，純外賣的房租成本、人工成本要比堂食少，而堂食又比純外賣少了一個平臺抽傭的成本，且堂食的營銷成本一般比純外賣低。

進一步來看，成本結(jié)構(gòu)的變量就在于：純外賣減少的房租、人工成本，能否蓋得住多出來的平臺抽傭成本、營銷成本。

在王亞軍看來，蓋不住，純外賣的平臺扣點成本和營銷成本遠大于堂食的房租成本，純外賣的品牌認知成本、復購成本也遠大于堂食。

2年前，外賣商家靠滿減、優(yōu)惠來拉新，2年后，還是如此；而且純外賣很難做成品牌，顧客點了10次外賣，能記住其中的1-2家品牌名就不錯了；即便誕生了優(yōu)秀的外賣品牌，也要通過線下活動來增加曝光度，比如焦耳外賣就在北京的通州萬達開了家外賣體驗店，何師燒烤也通過地鐵、酒店等做線上線下一體化運營。

反方：只要效率和運營做得好，純外賣模式同樣大有可為

如前文所述，從成本結(jié)構(gòu)上看，純外賣模式的優(yōu)點在于房租低、人工成本低，缺點在于平臺抽成高、營銷成本高。

平臺抽成屬于外部因素，商家無可奈何，但可以揚長避短，比如純外賣的房租和人工成本低，這就是一大優(yōu)勢，這就意味著純外賣店的資金投入更低、拓店速度更快，當外賣店開得足夠多，品牌認知也就水到渠成了，營銷成本反而會降低不少。

另外，在反駁純外賣模式的聲音中，常有這樣的觀點，比如，外賣的成本高、外賣不容易做品牌、外賣越來越貴、傳統(tǒng)餐飲品牌倒灌外賣市場會對純外賣品牌形成沖擊，對此，外賣品牌“二十五塊半”的創(chuàng)始人朱天成發(fā)表了自己的看法。

“二十五塊半”外賣于2015年成立，現(xiàn)已在北京、上海、杭州等地開設(shè)直營店及加盟店47家，日訂單量達13000單，月流水2000萬，因為文案新奇，享有“網(wǎng)紅外賣”的稱號。

筷玩思維將其創(chuàng)始人朱天成的思考，總結(jié)為以下幾點。

1)、外賣的人效、坪效遠高于堂食

人們總說外賣的成本高，但忽視了一點，外賣的人效、坪效也高。

近幾年，由于外賣行業(yè)的興起，以前被譽為“外賣黃金地段”的商業(yè)地產(chǎn)邊角料的房租也在逐漸上漲，但外賣更像一個零售型的堂食，“二十五塊半”一個30平米的空間里用5個人，可以出1000份的餐，這在堂食時代是難以置信的。

2)、外賣仍可以做成品牌

臺資味外賣于2014年成立，現(xiàn)已開了2000+店，因此給消費者一種感覺，打開外賣平臺，哪兒哪兒都有它。

在電商時代，各種品牌讓人眼花繚亂，要想讓消費者在眾多品牌中記住自己，就得有自己的絕招。

比如，最直接有效的方式，就是快速開店，在短時間內(nèi)鋪滿全國各大商圈，就有了足夠的曝光量；或者是用獨具一格的創(chuàng)意俘獲受眾，比如，“二十五塊半”就逆向思考，打出了“難吃”外賣的人格化品牌形象，還創(chuàng)造了“難吃險”、“保溫袋”等玩法，“二十五塊半”也因為“網(wǎng)紅外賣”被消費者記住。

3)、外賣越來越貴怎么辦？可以多人拼單

在外賣的補貼大戰(zhàn)期，用戶已經(jīng)養(yǎng)成了單人點餐的習慣，但現(xiàn)在的配送費越來越高，這讓許多消費者望而卻步。

其實，外賣是做增值服務的，外賣的費用本就應該高于堂食，在麥當勞肯德基的外送時代，配送費高達9元，當消費者看到如此高的配送費時，就會自己想辦法拼單，比如跟家人、同事一起拼單來分攤成本，而在這種情況下，外賣的客單價反而會提升，這個時候，外賣客單價的概念就發(fā)生了改變，和傳統(tǒng)堂食的客單價不同，一單外賣很有可能是2個人吃，或十幾個人吃。

4)、在外賣運營上，新入場的中餐品牌不一定比得過純外賣

由于堂食的毛利更高，傳統(tǒng)中餐品牌因為堂食的存在，一定會側(cè)重堂食。

傳統(tǒng)中餐品牌重堂食，為了保證堂食體驗，外賣的出餐效率就不一定高，對他們來說，中午高峰期接100單外賣可能就垮掉了，外賣騎手到了門店，等餐花上15分鐘，一次性還只能送一單，效率極其低下。

但有些純外賣品牌經(jīng)歷了這幾年的發(fā)展后，外賣運營已經(jīng)相對成熟，效率更是純外賣品牌存活的關(guān)鍵，純外賣品牌1分鐘可以讓一個騎手拎走10單外賣，稍微耽誤些時間，就會通過送飲料、致歉等方式以保證用戶體驗。

外賣是典型的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，除了回歸本質(zhì)，做產(chǎn)品、衛(wèi)生、服務，更需要做的是線上精細化運營，平臺是純外賣品牌的生存土壤，為了更好地活下去，就不可避免地要在流量和數(shù)據(jù)上花錢，比如，如何轉(zhuǎn)化線上流量、如何細分客群、如何進行最大化的品牌曝光，這些都是純外賣品牌要一直琢磨的問題。

不少外賣品牌會形成數(shù)據(jù)周報、數(shù)據(jù)日報，有的還專門研發(fā)了數(shù)據(jù)系統(tǒng)，就是這個原因。

這些都是純外賣品牌的優(yōu)勢，也是做外賣的通行法則，而優(yōu)質(zhì)的堂食品牌，雖然有自己的客群，能為平臺帶來流量，但未必有與之匹配的效率和成熟的外賣運營體系。

中立：純外賣、堂食只是一種形式，產(chǎn)品口味和運營管理的能力仍是根基

關(guān)于“純外賣是否死路一條”的辯題，從前文來看，正反方的論述均有可圈可點之處，筷玩思維認為，從成本結(jié)構(gòu)的角度來看，似乎很難分清楚，純外賣和堂食的成本結(jié)構(gòu)孰優(yōu)孰劣，同樣是純外賣，有人可以賺得盆滿缽滿，有人卻血本無歸，而堂食也是如此。

正如快餐品牌“犟骨頭”創(chuàng)始人王藝偉所言，外賣只是餐飲的一個渠道或一個售賣方式，雖然消費目的和消費場景不同，但最基礎(chǔ)的要求是一樣的，如產(chǎn)品口味和運營管理的能力。

因為外賣環(huán)節(jié)多，產(chǎn)品質(zhì)量會下降，而現(xiàn)在經(jīng)營外賣的思路，大多是重銷售額和效率，運營管理和產(chǎn)品品質(zhì)相對不足，所以要加強。

快餐品牌“犟骨頭”成立于2015年，開業(yè)2周，其拳頭產(chǎn)品“犟骨頭”就吸引了天津電視臺的主動拜訪，截止到去年7月，它已經(jīng)開了80家門店。

成立2年的隋煬帝炒飯，立志打造中國外賣第四大品類；成立1年零7個月的米粉品牌“四有青年”，也把米粉外賣做得有聲有色；筷玩思維特約作者徐暢盛在對外賣的運力研究上，頗有見解，他們也都持這種中立的觀點。

接下來，筷玩思維將一一列出他們的觀點，供各位餐飲老板參考。

“隋煬帝炒飯”創(chuàng)始人蔡亮：

“不管是不是純外賣，消費者選擇的是產(chǎn)品和品牌，好的產(chǎn)品和品牌在市場上肯定是有一席之地的，也就沒有純外賣必死這么一說了，純堂食、純外賣、堂食十外賣的餐飲模式將會并存，品牌會優(yōu)勝劣汰?！?/p>

“四有青年”創(chuàng)始人趙剛：

“‘堂食沒有活路’抑或是‘純外賣必死’的論調(diào)公關(guān)性質(zhì)明顯，不管是堂食還是外賣，做的都是流量的生意，便宜為王，哪兒的流量便宜，就用哪兒的。”

筷玩思維特約作者徐暢盛：

“純外賣必死，這本身就是一個偽命題，外賣和堂食對應的是兩種不同需求，只有趨向?qū)I(yè)化的外賣才會越活越精彩?！?/p>

那么，我們所討論的純外賣、純堂食或者是堂食外賣兼有的模式，它們沖突的根源到底在哪兒？靠譜投的創(chuàng)始人卿永的幾點思考或許能帶來啟發(fā)。

1)、堂食和外賣的沖突，是“服務與效率”之間的沖突，是“房屋租賃成本與平臺抽點”之間的沖突。堂食更注重現(xiàn)場體驗，而外賣更注重效率，而當效率提高時，服務體驗就沒了，服務上去了，那效率就會下降了。

當堂食為主時，線下房租成本會很高；當外賣為主時，平臺流量成本會很高。

所以，很多人選擇了做純堂食，依賴線下選址，只滿足現(xiàn)場體驗的用戶需求，如王品，它堅決不做外賣；也有的企業(yè)只做外賣，依賴線上流量，把效率做到極致，做到低價高效，如臺資味，它直接砍掉了堂食。

而兩者之間兼做時往往會導致效率、成本、用戶體驗都不好。這些品牌只是逃避了沖突，并沒有解決沖突，所以創(chuàng)造的價值還有限，誰能把這個沖突解決好，誰就可能成為了不起的品牌。

2)、現(xiàn)炒和料包之間的沖突，是口味與成本之間的沖突，現(xiàn)炒口味好，但人力成本居高不下；料包成本低，但反反復復熱后的口味必然不如堂食。

誰能夠解決這個沖突，做到“料包也能好口味”或者做到“現(xiàn)炒也能低成本”，誰就在快餐上創(chuàng)造了價值，從而收割市場，價值的誕生在于沖突的解決，沖突越大，創(chuàng)造的價值也就越大。

用葉茂中老師的話：優(yōu)秀品牌發(fā)現(xiàn)沖突，卓越品牌制造沖突，偉大品牌解決沖突。

結(jié)語 

“純外賣是否將死路一條”這個看似絕對的辯題，為何能引發(fā)餐飲圈的熱議？

筷玩思維認為，就像一些釋放情緒的文章一樣，重要的不是觀點本身，而是它所引發(fā)的群體共鳴，同理，為什么這么多餐飲人關(guān)注這個話題？因為，確實，關(guān)于“純外賣品牌生活在水深火熱之中”的消息不絕于耳，而活得好的純外賣品牌卻很少見，這難免讓人恐慌。

經(jīng)歷了一番探討，回到餐飲的商業(yè)本質(zhì)，純外賣該怎么做、堂食該怎么做、堂食和外賣并存又該怎么做，這其中，仍有重重障礙有待突破，但，不管是哪種模式，都有生存空間，都離不開產(chǎn)品和運營，如何進行品牌定位、客群分析、提高復購、數(shù)字化運營，這些仍然是餐飲行業(yè)的通行法則。