來看個(gè)案例：

一家IT公司的老板張總，有30個(gè)員工，每年中秋節(jié)，張總會(huì)額外給每個(gè)員工發(fā)放一筆1000元獎(jiǎng)金。但幾年下來，張總感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中，也沒有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)的特別努力。

既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，張總決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨張總的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響，張總很困惑，為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候，沒有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)的積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同的職責(zé)抱怨甚至消極怠工呢？

這個(gè)疑惑其實(shí)不止張總這一位老板困惑，絕大多數(shù)老板都碰到過這樣的問題，但張總換了這樣的方法，結(jié)果令他大吃一驚。

有人跟張總提了一個(gè)方法，將這筆3萬元的獎(jiǎng)金，分成8份，分別是一份1萬元、8千元、5千元，3千元，4份1千元。然后怎么發(fā)呢？

張總告訴員工，獎(jiǎng)金將根據(jù)所有人的綜合表現(xiàn)予以分發(fā)，將大家工作表現(xiàn)賦予積分，當(dāng)然是積分最高（即表現(xiàn)最優(yōu)秀）的那個(gè)員工拿到最大的獎(jiǎng)金，根據(jù)積分排名依次發(fā)放這8份獎(jiǎng)金。這下子，再也不是人人有獎(jiǎng)金領(lǐng)，但是有了一份比之前大十倍的獎(jiǎng)金可以領(lǐng)，所有的員工狀態(tài)就不一樣了，有的員工沖著要拿1萬元的大獎(jiǎng)金回家開心過節(jié)，有的員工是怕連那1千元的小獎(jiǎng)金都拿不到?jīng)]面子，都紛紛開始“掙分”，就這樣徹底地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。老板對(duì)這樣的現(xiàn)象變化很驚喜，員工不再認(rèn)為發(fā)獎(jiǎng)金理所當(dāng)然，而是特別努力去爭取才能拿獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金總算是花在“刀刃”上。

拿到最大獎(jiǎng)金的員工是這樣的感受：“以前老板就拿出那么點(diǎn)錢獎(jiǎng)勵(lì)，可以說回家過個(gè)節(jié)車費(fèi)基本就用去不少了，工作一年也沒能給家人捎點(diǎn)好東西，自己特別努力工作也和不努力的人拿的錢一樣多，是真沒勁?，F(xiàn)在不同了，只要肯干，肯幫，有積分記錄，公司給的獎(jiǎng)勵(lì)豐厚很多。”

一樣的獎(jiǎng)金成本，一樣的員工，只因?yàn)榧尤肓朔e分，結(jié)果卻變得不一樣。這個(gè)令人驚喜的方法其實(shí)可以貫穿在企業(yè)管理中的很多地方。積分制更在極大程度地激活了員工的積極性。

針對(duì)一些業(yè)績不明顯的，還可以利用數(shù)據(jù)化積分管理 激勵(lì)式薪酬設(shè)計(jì)

假設(shè)一個(gè)員工的工資是4000元，做得好能拿5000元、6000元，甚至更高。做得不好呢，就只能拿3000元，或者更低，之間的浮動(dòng)比較大。

A.將工資細(xì)分模塊，根據(jù)目標(biāo)完成度，發(fā)放相應(yīng)工資，充分激勵(lì)能者多勞，減少企業(yè)閑耗。

B.根據(jù)不同職位，設(shè)置不同比重的薪酬架構(gòu)，最大程度激勵(lì)員工積極性。

C.每個(gè)職位的績效考核，必須有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，以結(jié)果為導(dǎo)向，員工的激勵(lì)與壓力并行。

當(dāng)然薪酬設(shè)計(jì)要掌握平衡點(diǎn)，這個(gè)很重要。可以前往公眾：數(shù)據(jù)積分管理，查看

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