（1）

假如你現(xiàn)在面臨了以下場景：

你是一家工廠的HR經(jīng)理，現(xiàn)在工廠總經(jīng)理向你抱怨最近的人員招聘質(zhì)量非常不理想。而且工廠總經(jīng)理說，如果你不盡快把這個問題解決了，他就準備把招聘工作全部外包出去；

又比如，你是一家公司的HR負責人。公司的CEO向你抱怨現(xiàn)在公司人員規(guī)模擴張?zhí)欤块T和部門之間的合作存在嚴重問題，已經(jīng)對整個公司的工作效率產(chǎn)生了明顯的負面影響。而此時，你才加入公司不到兩周。

遇到以上場景時，一切毫無頭緒，你該從哪里入手？

最近在領英上讀到一篇關于文化變革的文章。文章認為，成功的文化變革取決于三個因素：

首先，文化變革必須由業(yè)務領導層來領導，一旦HR越俎代庖，這種變革最終多半是無疾而終；其次，文化變革需要一線業(yè)務經(jīng)理來擔綱做第一責任人；最后，整個變革過程中，HR要起到咨詢顧問的角色，除了為業(yè)務經(jīng)理提供專業(yè)意見，還要在流程上提供相應的培訓、工具等支持。

我想很多人看到這樣的內(nèi)容并不會感到陌生。其實，除了做文化變革，其他的任何人力資源工作，包括績效、招聘、人才管理等，都只有當業(yè)務管理層真正負起第一責任來，這樣的工作才會真正受到所有人的重視，并有望結出碩果。

那么，要讓業(yè)務部門真正對人的工作負起責任來，最重要的一個前提條件就是前面文章中提到的第三點：HR應該具備一定的顧問和咨詢技能。

很多時候，一些HR人員本來具備了一定的專業(yè)知識和經(jīng)驗，但是不知道該如何以一種正確的方式把它用出來，去向業(yè)務部門提供自己的支持和服務，尤其是擺不清楚自己和業(yè)務部門之間的位置，要么是過于冒進，反客為主；要么是過于保守，唯唯諾諾。

不論哪種情況，最后都無助于讓HR自己成為一個業(yè)務部門可信賴的合作伙伴。這樣的HR，一般做到后面也就越邊緣化了，要做業(yè)務伙伴的口號最后也就成了一句空話。

因此，要讓HR真正成為業(yè)務伙伴，在擁有業(yè)務敏銳度和專業(yè)技能的同時，一定的顧問咨詢技能必不可少。

戴爾（Dell）是我所經(jīng)歷的公司中專門為內(nèi)部HR團隊建立咨詢顧問勝任力模型（HR Consulting Competence Model）的唯一一家。每年公司都按照這一模型對新加入的HR員工進行培訓。

事實上，在本文開頭提到的兩個模擬場景都是我之前在工作中實際遇到的。假如使用戴爾提供的方法，你就可以很容易地切入問題并解決問題了。

（2）

首先，按照這個模型，要成為合格的公司內(nèi)部HR咨詢顧問，需要具備六方面的勝任力：

1. 變革領導者：在組織內(nèi)部具有一定的影響力和良好的促動能力，能夠充分調(diào)動起他人的積極性推動變革。

   
   

2. 踏實的專家：是HR某個或各個模塊的專家，同時懂業(yè)務，熟悉業(yè)務流程，也具備一定的專業(yè)技能。

   
   

3. 可信賴的顧問：良好的溝通能力，能在和業(yè)務管理層溝通過程中自信、準確、真實地傳遞信息。

   
   

4. 業(yè)務驅動者：具有結果導向的思維，能夠業(yè)務管理層密切合作，完成業(yè)務目標。

   
   

5. 有見解的觀察者：具有系統(tǒng)思考的思維，能夠全面的探究問題，找到問題的解決方案。

   
   

6. 負責任的伙伴：有服務客戶的意識，能夠與他人團結協(xié)作。

   
   

此外，戴爾還對HR在咨詢過程中的工作標準有4點要求：

1. 心態(tài)開放，能夠接納不同意見，同時要正直誠實。

2. 擅于舉一反三，不墨守成規(guī)，能夠根據(jù)客戶要求定制不同的解決方案。

3. 杜絕憑空臆測和拍腦門決策，一切方案要建立在一手數(shù)據(jù)和事實之上。

4. 為客戶保密。

（3）

在具體的咨詢過程中，戴爾自己的HR咨詢顧問模型建議可以分七步走。

第一步：和客戶界定咨詢工作范圍

這一步的關鍵是確定客戶期望，以及雙方共同同意咨詢所覆蓋的工作范圍、交付、以及完成日期。只有雙方對工作標準和工作結果取得一致，接下來的工作才能確保不偏離正常軌跡。

工作范圍過窄和過寬都不好。過窄會導致未能解決全部問題；過寬會導致戰(zhàn)線拉得太長，可能會超出資源和時間的需求。

因此，咨詢顧問和客戶之間通常會達成一種共識，好的共識應該包括以下內(nèi)容：

• 目標（具體交付形式）

• 完成日期

• 資源（預算、人員等）清晰

• 分工明確，尤其是客戶需要配合的責任和范圍

• 雙方工作溝通方式，比如定期面談、電話會議或郵件，等。

第二步，分析客戶問題

這一步需要提出問題，發(fā)現(xiàn)問題，收集數(shù)據(jù)和信息。提出問題可以參考STAR模型。

如圖所示，STAR模型分別從戰(zhàn)略、結構、流程、激勵及人員五個方面來提出問題。幫助咨詢顧問可以全面地探究組織的問題。具體在實際咨詢過程中，可以結合該模型來這樣提問：

1. 戰(zhàn)略

• 組織愿景是什么？

• 長期目標是什么？

• 短期目標是什么?

• 價值觀和文化？

2. 結構

• 組織的架構是什么？
  

• 組織內(nèi)部的關鍵崗位和角色是哪些？

• 關鍵崗位的崗位職責是什么？

• 組織內(nèi)部的權力分配是怎樣？

3. 流程

• 主要業(yè)務流程是怎樣的？

• 重大決策流程是怎樣的？

• 部門和部門之間、團隊和團隊之間的協(xié)作關系如何？

4. 激勵

• 薪酬和績效體制主要激勵了哪些行為？

• 員工如何取得報酬？

• 獎金或其他激勵計劃是如何設計的？

• 如何衡量個人在組織內(nèi)部的成功？

5. 人員

• 組織主要需要哪類人才？

• 組織如何定義人才？

• 人才的選育用留機制是怎樣的？

第三步，收集數(shù)據(jù)

在以上基礎上，盡可能深入地挖掘組織內(nèi)部的信息和數(shù)據(jù)。通過采訪、工作坊、焦點小組、在線調(diào)研、文件調(diào)閱等方式獲得第一手的數(shù)據(jù)。主要數(shù)據(jù)來源者應該為組織內(nèi)部的利益相關者。在必要的情況下，也可以采訪組織外部的相關人士，比如企業(yè)的客戶或經(jīng)銷商等。

數(shù)據(jù)收集階段的一個關鍵點是，盡可能保持數(shù)據(jù)的客觀性和完整性，不要加入個人的主觀色彩。

第四步，數(shù)據(jù)分析和診斷

分析收集到的數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)說話。找出問題可能的的原因。這一步不要急于求成一下子跳到解決方案上。先盡可能地把原因都挖出來，詳盡地排列、排序。原因找到了，解決問題就容易水到渠成了。

第五步，提出解決方案

建議可行的解決方案，列出各種可能的選項，然后分別分析利弊，提出優(yōu)先順序。識別解決方案實施中可能遇到的障礙，討論可以如何避免或克服這些障礙。

第六步，實施行動計劃

實施行動計劃時要確保在實施過程中建有一套評估和反饋機制，可以在實施中途不斷獲得項目的反饋意見，以便于隨時的調(diào)整。沒有任何事情是一成不變的，需要密切關注實施的過程，并在其中吸收各項目相關方的意見和反饋，隨時準備對這些反饋做出反應。

第七步，結果評估

評估項目實施結果，最好能有量化結果顯示?？偨Y經(jīng)驗教訓，為下次類似項目的更好實施打下基礎。同時將評估結果溝通到所有的利益相關者。

—— End ——