HRP, Hospital resource plan的簡(jiǎn)稱,直譯為醫(yī)院資源管理計(jì)劃，大家更習(xí)慣稱之為“醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)”，是ERP的醫(yī)院版。隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)量的增大，醫(yī)院作為經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)管理屬性越來越明顯，用信息化手段重塑醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理過程，進(jìn)而提高醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理效率，成為越來越多醫(yī)院的選擇。但在實(shí)務(wù)層面，我們發(fā)現(xiàn)，只有很少醫(yī)院的HRP項(xiàng)目取得了預(yù)期的成功，大部分醫(yī)院僅僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理功能和部分的管理功能，因?yàn)槟繕?biāo)的不明確、模塊間的不協(xié)同、數(shù)據(jù)處理和展示的集成度不夠，技術(shù)的不穩(wěn)定等等原因飽受使用者詬病。還有部分醫(yī)院HRP項(xiàng)目甚至是失敗的，要么被束之高閣，要么直接再另起爐灶重新來過。究其原因，是多種多樣的。筆者認(rèn)為，HRP要實(shí)施成功，除了醫(yī)院內(nèi)部要有一定的執(zhí)行力，在項(xiàng)目實(shí)施之前，把幾個(gè)問題想明白是非常必要的。

HRP的實(shí)質(zhì)是一種借助信息技術(shù)來規(guī)范、集成、控制和優(yōu)化組織內(nèi)外部流程的解決方案（見陳啟申編著的《成功實(shí)施ERP的規(guī)范流程》）。HRP實(shí)施的實(shí)質(zhì)是在信息技術(shù)條件下，重構(gòu)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)和管理活動(dòng)，包括流程的優(yōu)化和再造、工作內(nèi)容的細(xì)化、部門和崗位工作權(quán)責(zé)的重新界定、信息流的集成和實(shí)時(shí)共享，是管理理念、管理手段和管理水平的深刻變革。和傳統(tǒng)工作狀態(tài)相比，區(qū)別是顯著的：第一，醫(yī)院的日常運(yùn)營(yíng)和管理工作首先要由靈活模糊可變?yōu)槊鞔_、規(guī)范、剛性。在手工狀態(tài)下，醫(yī)院也會(huì)制定各種制度，但這些制度往往是各部門發(fā)起，因此制度之間往往會(huì)沖突、會(huì)有交叉、會(huì)有盲點(diǎn)。HRP條件下，流程、責(zé)權(quán)分工是基于醫(yī)院層面的、系統(tǒng)的、一體的視角，連接上游供應(yīng)商和下游患者，是流暢的，是科學(xué)高效的。在手工狀態(tài)下，即使有明確的制度規(guī)定，操作者也有靈活變通的空間，而且真實(shí)的執(zhí)行情況管理者并不能及時(shí)、全面知曉。HRP條件下，信息系統(tǒng)讓操作層面的變通不能實(shí)現(xiàn)，只能剛性執(zhí)行制度約定。第二，信息處理的能力有質(zhì)的改變。在手工狀態(tài)下，受工作量和檔案保管能力所限，只有主要的信息（譬如物流的數(shù)量信息、價(jià)格信息）被記錄下來，被傳遞出去。而HRP狀態(tài)下，所有交易的信息，包括：誰干的、干了什么、什么時(shí)間干的，干了多長(zhǎng)時(shí)間、發(fā)生的成本、干的質(zhì)量（用于評(píng)價(jià)）、計(jì)劃情況、執(zhí)行情況、差異情況等等這些信息都可以全面的、及時(shí)的、互相關(guān)聯(lián)的被記錄下來、儲(chǔ)存下來。第三，信息傳遞的速度和方式有指數(shù)級(jí)的改變。在傳統(tǒng)工作狀態(tài)下，交易信息需要從基層向上傳遞，計(jì)劃和任務(wù)信息需要從決策層向下傳遞，差異信息需要專門崗位來處理，傳遞的頻率是定期的、傳遞的數(shù)據(jù)是匯總的、經(jīng)常發(fā)生偏差和遺漏的。在HRP狀態(tài)下，計(jì)劃和任務(wù)信息、交易信息、差異信息的傳遞是實(shí)時(shí)的、是全面的、準(zhǔn)確的，只要信息系統(tǒng)設(shè)置好了分享路徑，相關(guān)的崗位會(huì)在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)就會(huì)收到信息，并根據(jù)信息來做出科學(xué)的決策和操作?？傮w說來，HRP項(xiàng)目的實(shí)施就是業(yè)務(wù)處理和管理控制系統(tǒng)的升級(jí)再造。

沒有信息化，就沒有現(xiàn)代化，沒有信息化，就實(shí)現(xiàn)不了精細(xì)化。但是，不應(yīng)該為了信息化而信息化。運(yùn)營(yíng)管理信息化一定是為提高運(yùn)營(yíng)效率、解決管理問題、實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)而服務(wù)的，所以在項(xiàng)目實(shí)施之前，弄清楚運(yùn)營(yíng)和管理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是很重要的。運(yùn)營(yíng)需要解決的是業(yè)務(wù)辦理（也被稱為交易處理，廣義的交易，包括組織間的現(xiàn)金交易和組織內(nèi)部崗位之間的業(yè)務(wù)處理，前者包括劃價(jià)收費(fèi)、往來清收、報(bào)銷業(yè)務(wù)等，后者包括出入庫辦理、人員信息改變、編制計(jì)劃等業(yè)務(wù)）的效率；管理需要的是系統(tǒng)能夠提供有廣度、深度、實(shí)時(shí)性、關(guān)聯(lián)度的信息作為決策和評(píng)價(jià)的依據(jù)，以及如何加強(qiáng)業(yè)務(wù)處理過程中的控制問題（一是系統(tǒng)的效率，二是避免錯(cuò)誤和舞弊）。

運(yùn)營(yíng)問題可以通過信息技術(shù)代替手工來提高效率，同時(shí)大量信息的快速處理和集成、信息技術(shù)的自動(dòng)化功能有效提高運(yùn)營(yíng)效率。作為管理決策支撐的信息，一是需要考慮不同層級(jí)的管理者（決策層、管理層、基層，在日常決策和執(zhí)行過程中，他們都需要信息來支撐）的需求，二是信息要可視化、要有層次、要可追溯。業(yè)務(wù)處理過程中的有序高效需要在醫(yī)院層面來梳理整合、重塑人、財(cái)、物業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，通過信息系統(tǒng)明確權(quán)責(zé)分配、設(shè)置業(yè)務(wù)模塊的關(guān)聯(lián)措施來實(shí)現(xiàn)控制。 

HRP項(xiàng)目往往是一把手提議發(fā)起的，由信息中心或者財(cái)務(wù)部門來組織推動(dòng)，人力資源、資產(chǎn)管理、采購(gòu)、業(yè)務(wù)等多部門共同參與實(shí)施的。一把手對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)工作的運(yùn)行情況更多的是停留在制度規(guī)定層面（制度和規(guī)定描述的應(yīng)該是怎么樣的），而不是實(shí)際執(zhí)行情況（實(shí)際業(yè)務(wù)是怎么發(fā)生運(yùn)行的），對(duì)項(xiàng)目需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有粗略的了解，但對(duì)如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，實(shí)施過程中的主要難點(diǎn)缺乏細(xì)節(jié)層面的了解。信息中心對(duì)信息技術(shù)有全面的、專業(yè)的了解，但對(duì)于業(yè)務(wù)管理應(yīng)滿足哪些需求、科學(xué)的流程應(yīng)該是怎么樣的，缺乏了解和科學(xué)的設(shè)計(jì)。各個(gè)參與部門往往習(xí)慣于原來的工作模式，對(duì)HRP項(xiàng)目實(shí)施缺乏主動(dòng)性，甚至有排斥情緒，也會(huì)影響項(xiàng)目的縱深推動(dòng)。事實(shí)上，HRP項(xiàng)目實(shí)施最大的難點(diǎn)也在于——形成共識(shí)是困難的。這就需要項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)是復(fù)合型人才，既要熟悉醫(yī)院情況，又要熟悉管理要求，還要懂信息技術(shù)。要對(duì)整個(gè)系統(tǒng)有全面細(xì)致的了解，做好頂層規(guī)劃——哪些目標(biāo)、哪些功能、哪些任務(wù)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)？實(shí)施的路徑是什么？人、財(cái)、物業(yè)務(wù)運(yùn)行流程怎么設(shè)計(jì)？部門之間、崗位之間的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限如何重新界定？系統(tǒng)上線前需要做哪些準(zhǔn)備？上線過程中都需要哪些工作？這些工作的先后順序、實(shí)施步驟是什么？各項(xiàng)工作需要哪些部門參與？不積極參與怎么辦？哪個(gè)節(jié)點(diǎn)需要一把手出面？哪個(gè)環(huán)節(jié)需要重點(diǎn)關(guān)注、加強(qiáng)培訓(xùn)？各個(gè)參與部門在項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)該承擔(dān)哪些職責(zé)（譬如，誰負(fù)責(zé)驗(yàn)證數(shù)據(jù)，誰負(fù)責(zé)優(yōu)化程序？）把這些問題想明白了，要列出詳細(xì)的工作計(jì)劃和任務(wù)清單表，并在一把手、項(xiàng)目參與部門之間深入交流，逐步形成認(rèn)識(shí)同步和行動(dòng)自覺。

優(yōu)點(diǎn)是：第一，運(yùn)算能力強(qiáng)大。只要能夠結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，龐雜的運(yùn)算對(duì)人工是個(gè)考驗(yàn)，對(duì)信息技術(shù)來說非常輕松；第二，信息傳遞非常迅速。手工狀態(tài)下，信息不論從基層到中層再到高層，還是從上到下，緩慢、而且容易遺漏、容易偏差，信息化條件下，信息在集成的基礎(chǔ)上可以在橫向崗位、縱向崗位之間實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確傳遞。第三，操作層面和業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)的剛性。權(quán)責(zé)分工、流程步驟、事項(xiàng)之間的關(guān)聯(lián)即使已經(jīng)很明確了，在傳統(tǒng)工作狀態(tài)下依然會(huì)有各種各樣的變通，但信息化條件下一定會(huì)不折不扣、剛性很強(qiáng)的執(zhí)行。

缺點(diǎn)：信息是如何生成、如何傳遞、如何控制、如何展示的，之間的路徑和邏輯看不見摸不著，軟件工程師是否是按照預(yù)設(shè)的要求來實(shí)施的，需要后續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間的驗(yàn)證才能判斷。這也是為什么信息系統(tǒng)切換時(shí)需要新老系統(tǒng)并行一段時(shí)間的原因。 

1.困難之一：初始化及試運(yùn)行期間，工作量很大。

例如，需要對(duì)人、財(cái)、物字典進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、細(xì)化和完善，需要對(duì)照資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目逐一進(jìn)行資產(chǎn)盤點(diǎn)，尤其是固定資產(chǎn)盤點(diǎn)，還需要成立聯(lián)合小組，集中花費(fèi)數(shù)月時(shí)間才能初步摸清家底；財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)各個(gè)模塊上線都需要并行半年以上（會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范有要求哦），也就意味著同一崗位、同樣的工作需要干兩遍，而且，新系統(tǒng)的不穩(wěn)定也會(huì)影響效率，另外、驗(yàn)證數(shù)據(jù)、追溯跟蹤、程序修改、再次驗(yàn)證，這些都需要花費(fèi)比平日多一倍甚至兩倍的功夫。對(duì)這些工作的強(qiáng)度和難度在項(xiàng)目實(shí)施之初要有清晰的認(rèn)識(shí)，要么臨時(shí)調(diào)用一些人員參與進(jìn)來，要么醫(yī)院層面給這些因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施工作量翻倍的崗位增加一些獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。

2.困難之二: 習(xí)慣的改變會(huì)帶來阻力。

系統(tǒng)上線改變了大家的工作習(xí)慣，流程改變了，工作內(nèi)容改變了，職責(zé)權(quán)限改變了，工作方式改變了，打破舊有的習(xí)慣對(duì)很多人來說也是困難的，會(huì)對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生消極情緒。這個(gè)可以通過多次的培訓(xùn)和強(qiáng)化的操作練習(xí)，讓大家逐步習(xí)慣新狀態(tài)。

3.困難之三：系統(tǒng)上線會(huì)打破部分崗位的固有利益而帶來阻力。

系統(tǒng)實(shí)施打破了手工狀態(tài)或者信息孤島狀態(tài)下的信息不對(duì)稱情況，因?yàn)殚L(zhǎng)期存在的信息不對(duì)稱給某些部門和某些崗位帶來了灰色地帶、灰色收益和信息權(quán)威，他們可能會(huì)因?yàn)槔娴氖軗p而排斥、抱怨新的信息系統(tǒng)。這就需要決策層特別是一把手對(duì)這個(gè)問題有清晰的認(rèn)識(shí)，并有堅(jiān)定的決心，關(guān)鍵環(huán)節(jié)親自出馬協(xié)調(diào)矛盾，率先垂范使用新系統(tǒng)。

4.困難之四：部分崗位工作量的增加也會(huì)帶來阻力。

系統(tǒng)實(shí)施改變了崗位之間的工作分工、運(yùn)行規(guī)則，部門崗位之間工作量的調(diào)整。HRP項(xiàng)目的實(shí)施，提高了醫(yī)院的綜合運(yùn)營(yíng)效率和管理效率，但它并不一定減少所有崗位的工作量，對(duì)于部分信息入口崗位，需要更加細(xì)致、完整的信息提供，會(huì)增加這些崗位的工作量。這一點(diǎn)也需要大家能清晰的認(rèn)識(shí)到，客觀對(duì)待部門崗位的抱怨，并及時(shí)調(diào)整崗位間的人員配置。

5.困難之五：制度的修訂要跟進(jìn)。

HRP系統(tǒng)上線的實(shí)質(zhì)是工作手段再造、流程再造、責(zé)權(quán)再造、信息再造，也會(huì)帶來組織架構(gòu)的扁平化。上線之后，需要根據(jù)新流程、新分工重新修訂和完善相關(guān)制度，如果制定修訂不能及時(shí)到位，新的流程和分工往往會(huì)難以保持下去，整個(gè)系統(tǒng)的效能也就受到影響。

文 / 韓斌斌    輯 / 張靚瑤