溫氏股份VS牧原股份之九 企業(yè)文化

在這里說一下企業(yè)文化的問題，這也是企業(yè)研究的一個(gè)方面，這兩家企業(yè)，目前都是同類企業(yè)的佼佼者。在這里，由于我現(xiàn)在并沒持有這兩者，避免讓持有者看著不舒服，盡量說好的一面，皆大歡喜。優(yōu)秀企業(yè)的方方面面總是可圈可點(diǎn)，局部問題也總會(huì)存在，但瑕不掩瑜。

溫氏股份前身是1983年由原董事長(zhǎng)溫北英老先生發(fā)起成立的一家養(yǎng)雞場(chǎng)，34年過去了，從一個(gè)村子的七家人家集資起步，從一個(gè)村發(fā)展至一個(gè)鎮(zhèn)，從一個(gè)鎮(zhèn)發(fā)展至一個(gè)縣，從一個(gè)縣發(fā)展至一個(gè)地區(qū)一個(gè)省，逐漸發(fā)展至全國(guó)，成為我國(guó)一家巨無霸養(yǎng)殖企業(yè)，不管是養(yǎng)豬還是養(yǎng)雞，包括本土養(yǎng)殖技術(shù)，都是我國(guó)的龍頭大爺。溫氏股份的發(fā)展仰仗著技術(shù)、成本兩大優(yōu)勢(shì)，如同滾雪球，越滾越大，滾向全中國(guó)，以穩(wěn)定、高鐵的速度在時(shí)不時(shí)產(chǎn)能過剩的傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展壯大。

在企業(yè)快速發(fā)展中，培養(yǎng)了無數(shù)個(gè)億萬富翁與千萬富翁，傳說中一個(gè)小伙子進(jìn)入溫氏當(dāng)保安，他母親讓他有什么事聽當(dāng)家人的，每年發(fā)獎(jiǎng)金以后，當(dāng)家人讓他買入溫氏的股份，為娶妻生子做準(zhǔn)備，就那么一招，全世界最富有的現(xiàn)職保安產(chǎn)生了。唉，那時(shí)候我咋不去溫氏當(dāng)保安呢？

溫氏企業(yè)文化的核心理念是“齊創(chuàng)共享”，他們把齊創(chuàng)共享理念扎扎實(shí)實(shí)地融入企業(yè)的每個(gè)角落與每個(gè)人的內(nèi)心深處，讓每個(gè)人上下同心搞好自己的本職工作，使企業(yè)得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

這個(gè)“齊創(chuàng)共享”理念的形成得從企業(yè)成立說起，溫氏股份從老當(dāng)家人的“七戶八股”起步，企業(yè)起步就是個(gè)“農(nóng)村合作社”的概念，也就是現(xiàn)在時(shí)髦的“合伙人制”或者說“股份制”企業(yè)概念，這個(gè)合作社一共有8股股份，當(dāng)家人持有2股（占比25%），其他六家一家1股，每個(gè)人都是老板兼養(yǎng)雞干活，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；有什么事七家人聚合（時(shí)髦話叫做開董事會(huì)）在一起七嘴八舌拿主意，然后當(dāng)家人拍板執(zhí)行。都是鄰居隔壁、鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親一家親，七嘴八舌拿主意，當(dāng)家人拍板就行，這個(gè)傳統(tǒng)遺留至今，成為整個(gè)集團(tuán)每一層每一級(jí)的工作議事制度。

每年終了，把利潤(rùn)分紅（我估計(jì)分紅可以拿現(xiàn)金可以轉(zhuǎn)股，股份也可以轉(zhuǎn)讓）轉(zhuǎn)股，溫氏的快速擴(kuò)張，是不斷有鄉(xiāng)親加入（入股，養(yǎng)殖）這個(gè)大家庭，慢慢的向周邊（新人入股，養(yǎng)殖）擴(kuò)張，慢慢的走向全中國(guó)，以超過自身積累的速度高速發(fā)展。

時(shí)至今日，溫氏家族作為公司實(shí)際控制人，持股比例從25%下降至16%，公司內(nèi)部其他自然人股東6000多人，公司內(nèi)百萬、千萬、億萬富翁比比皆是，至少有43個(gè)股東晉身億元富豪之列，據(jù)說按市值計(jì)實(shí)際遠(yuǎn)超43人。誰說養(yǎng)殖不賺錢？誰說養(yǎng)殖沒出息？

溫氏股份在“齊創(chuàng)共享”的理念下，就有了

1，和華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的合作，讓大學(xué)的研究力量成為自己的研究力量，為溫氏養(yǎng)殖技術(shù)的領(lǐng)先提供支撐。

2，讓代養(yǎng)農(nóng)戶快速發(fā)展，保障養(yǎng)殖戶的利益，不讓市場(chǎng)波動(dòng)或疫情導(dǎo)致養(yǎng)殖戶虧損，提高“公司+農(nóng)戶”運(yùn)營(yíng)體系的穩(wěn)定性，提高千家萬戶養(yǎng)殖戶的認(rèn)同感，提高企業(yè)凝聚力，讓養(yǎng)殖戶成為公司忠誠(chéng)的員工。

3，合伙式的分享精神解決了管理上的很多難題，動(dòng)之以情，曉之以理，為了共同的利益，沒什么不能解決的問題。

4，分、子公司負(fù)責(zé)人既是溫氏大家庭的一員，又是創(chuàng)業(yè)者，還是某種意義上老板，是與地方政府、方方面面的溝通協(xié)調(diào)者，還是該企業(yè)管理者，集多種身份于一身，握人、財(cái)、物、生產(chǎn)計(jì)劃、規(guī)模擴(kuò)張權(quán)利于一體；讓各子公司形成自我管理、自我組織的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體，自定目標(biāo)，自己主動(dòng)去解決各類問題。

5，維持傳統(tǒng)的民主集中制決策模式，要民主，要討論，要激發(fā)大家的智慧，盡量減少?zèng)Q策失誤。

6、各級(jí)管理層堅(jiān)持深入一線、深入實(shí)際的作風(fēng)，提高決策的有效性與針對(duì)性，提高出現(xiàn)問題的反應(yīng)速度。

7、各級(jí)經(jīng)營(yíng)實(shí)體堅(jiān)持分享，分享養(yǎng)殖經(jīng)驗(yàn)，分享創(chuàng)新的技術(shù)手段，分享解決問題的途徑與方法，也分享失誤，讓企業(yè)運(yùn)行細(xì)節(jié)逐漸完善，提高經(jīng)營(yíng)效率。

8，人性化的管理模式，濃濃的感情，優(yōu)厚的待遇（相對(duì)于養(yǎng)殖行業(yè)），良好的公司品牌，讓員工成為溫氏人而感到自豪，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，使得公司養(yǎng)殖水平逐漸積累與提升，為養(yǎng)殖事業(yè)的開疆?dāng)U土提供有力保證。

這就是溫氏股份在“齊創(chuàng)共享”的理念下的結(jié)果，類似于華為又不同于華為，一個(gè)個(gè)小家或個(gè)人組成溫氏大家庭，兄弟單位既竟?fàn)幱趾献?，既你追我趕攀比又彼此分享經(jīng)驗(yàn)，形成良性循環(huán)；不斷引入外部資源發(fā)展?fàn)畲?，讓大家都明白，平臺(tái)越大機(jī)會(huì)越多，這獨(dú)特的企業(yè)文化支撐著這一家巨無霸企業(yè)健康、穩(wěn)定的高速增長(zhǎng)。

溫氏現(xiàn)任當(dāng)家人溫志芬董事長(zhǎng)有句話說的特別好：“我們溫氏是以家庭為單位的一個(gè)企業(yè)，干部如果不能做到無私，則工作是很難開展的。干部應(yīng)該明白，很多看似難以處理的矛盾，都是自己處事不當(dāng)惹來的。”

曾經(jīng)，在一個(gè)月以前，我了解到溫氏股份竟然存在五級(jí)管理體制，結(jié)合管理費(fèi)用遠(yuǎn)高于牧原股份的時(shí)候，一個(gè)患上機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、決策緩慢、流程繁瑣病的國(guó)有大企業(yè)形象涌上心頭，隱隱覺得有問題；當(dāng)我了解到以上情況時(shí)才明白，我是在“杞人憂天”，沒那么一回事。

說完了溫氏，就說牧原吧，牧原股份與溫氏股份恰恰相反，強(qiáng)調(diào)制度與規(guī)范，目前我能看見的主要有以下三點(diǎn)：

1，拜師制度，牧原股份采用傳幫帶的拜師制度，這符合我國(guó)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的傳統(tǒng)文化。伺候公豬母豬絕對(duì)是個(gè)需要經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)活，需要時(shí)間的積累、經(jīng)驗(yàn)的沉淀，類似于操作機(jī)床的技術(shù)工，與流水線操作工人完全不同。經(jīng)驗(yàn)的傳授，師父的權(quán)威形成企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，可以快速培養(yǎng)養(yǎng)豬人才或者說養(yǎng)豬能手。

2，軍事化管理，牧原股份還采用軍事化管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)范與執(zhí)行，這有利于企業(yè)執(zhí)行力的提高。

3，西裝養(yǎng)豬，大家肯定想不到，牧原股份的員工還穿著西裝養(yǎng)豬，一般來說，既然采用軍事化管理，那么應(yīng)該采用迷彩服作為職業(yè)裝比較合適，也符合畜牧業(yè)特點(diǎn)，但牧原股份為了突出與一般畜牧業(yè)不同或者說顯示自己的高大上，偏偏采用白領(lǐng)階層的職業(yè)裝。我在想，日常的管理工作應(yīng)該沒什么問題，但不知道在公豬取精、母豬授精的過程中是否方便？相對(duì)來說，在現(xiàn)代化、全自動(dòng)養(yǎng)豬的環(huán)境下，這個(gè)人工取精、授精的工作量占比是相當(dāng)大的。

嗯，說實(shí)話，我這個(gè)農(nóng)村出身，小時(shí)候也養(yǎng)過豬的過來人，假如我到牧原養(yǎng)豬場(chǎng)看見員工穿著西裝，坐在全自動(dòng)控制室溫的豬舍控制室里，伺候著上萬頭豬，面對(duì)著監(jiān)控畫面、閃爍不停的紅綠燈顯示，摁摁按鈕發(fā)出操作口令的養(yǎng)豬過程，內(nèi)心里還是會(huì)震撼的。你也想象一下這個(gè)現(xiàn)代化的畫面吧，一個(gè)人所控制的規(guī)模面積比秦始皇兵馬俑一號(hào)坑還大得多。

養(yǎng)豬的區(qū)域，大多是在農(nóng)業(yè)縣，也就是在普普通通的農(nóng)村，當(dāng)牧原員工穿著筆挺的工作服回家或走親訪友，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親們刮目相看，自豪感立馬爆棚，小兄弟在一起喝個(gè)酒也豪情萬丈。嗯，好好干吧，要對(duì)得起這身行頭，老爸老媽們?nèi)绱苏f。

以上三點(diǎn)，拜師制度有利于養(yǎng)豬能手培養(yǎng)與建立師父權(quán)威，拒絕養(yǎng)殖業(yè)的散漫通??；軍事化管理加強(qiáng)規(guī)范與提高企業(yè)執(zhí)行力；西裝養(yǎng)豬有利于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與提高企業(yè)凝聚力。這構(gòu)成了牧原股份的企業(yè)文化。

說起來，這兩者企業(yè)文化的不同，恰恰符合兩位當(dāng)家人的人生軌跡，溫氏當(dāng)家人農(nóng)村出身，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親一家親、你有我有大家有的傳統(tǒng)文化成為主基調(diào)。牧原當(dāng)家人接受高等教育，明白制度是企業(yè)發(fā)展的保證，采用傳統(tǒng)加現(xiàn)代化的管理模式。在我看來，這兩者并沒有優(yōu)劣之分，只要有利于自身企業(yè)發(fā)展，那么就是最佳模式。至于說這兩類企業(yè)模式，究竟哪一種能走的更遠(yuǎn)，這個(gè)我就不知道了，讓歷史去檢驗(yàn)吧。

老股民聲明：我個(gè)人并沒有持有這兩家公司股票，此分析系列也不構(gòu)成買入建議，你的操作和我沒關(guān)系。