為什么有些普通員工的薪水比總監(jiān)還高？因為他有“高薪護(hù)城河”

龍叔文館 2018-02-06

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高效、差異化、專一化，三大“競爭壁壘”，形成你的“高薪護(hù)城河”。

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你的核心競爭力擁有足夠?qū)挼摹白o(hù)城河”嗎

為什么有些普遍員工的薪水比總監(jiān)高，有些總監(jiān)的薪水又比總裁高？

為什么騰訊投資更愿意參股，阿里投資更想要控股？

這兩個完全不相干的問題，一個是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，一個是人的職場競爭力，都在考慮同一個問題：你的核心競爭力擁有足夠?qū)挼摹白o(hù)城河”嗎？

企業(yè)間的競爭，最經(jīng)典的理論是美國管理學(xué)家邁克爾·波特（Michael E．Porter）的“五力競爭”理論，是MBA的必修內(nèi)容。

這本來就是一個從國家競爭力延伸過來的理論，所以，今天我又把它從企業(yè)管理延伸到個人職業(yè)規(guī)劃上，講講你的職場核心競爭力。

首先還是來了解一個這個管理咨詢中必備的競爭戰(zhàn)略理論吧。

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企業(yè)競爭力的五個維度

“五力競爭理論”把企業(yè)的競爭力分為五個維度：

與供貨商的議價能力

與購買客戶的議價能力

現(xiàn)有競爭者的對抗

新加入者的威脅

代替品的威脅

為了說明這五種競爭力，我以一個“五項全能”的企業(yè)為例——茅臺。

先看“與供應(yīng)商的議價能力”：這一項講的是企業(yè)的成本控制能力。茅臺的原料無非是小麥、高粱和茅臺鎮(zhèn)的水，沒有茅臺的標(biāo)簽，可能一文不值。

再看“消費者定價能力”：茅臺每年10-20%的提價，始終供不應(yīng)求，能買到真貨就不錯了，還想要“議價”？這是茅臺的“競爭五力”中最強的一環(huán)，也是競爭力的基礎(chǔ)。

再看“競爭者”，雖然有五糧液這樣的老對手，也有洋河這樣的新玩家，不過，他們與茅臺品牌力的差別可以說是越來越大，至少五糧液提價的底氣沒有茅臺這么足。

與供應(yīng)商的議價能力、消費者定價能力和競爭者的強弱，這三者決定了一個企業(yè)的利潤。但一個企業(yè)如果利潤過高，就會吸引“潛在競爭者”進(jìn)入，所以很多擁有壟斷地位的企業(yè)，并不敢把利潤留得太高。

再看茅臺的“潛在競爭者”，以高檔白酒的利潤，肯定會有新玩家入場，但幾十年“國酒”的品牌，很難在短時間內(nèi)動搖。

最后一項是“替代品”，茅臺最弱的一環(huán)。

茅臺已經(jīng)超越了白酒，變成奢侈品消費與投資，這個領(lǐng)域的可代替性就高多了?，F(xiàn)在年輕人喝白酒的越來越少了，未來茅臺很可能消失在“新富”和“新中產(chǎn)”的奢侈品消費名錄中。

很粗略地解釋了一遍“競爭五力”之后，我們就來看看，如何用這個理論去分析自己在公司或者行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

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職場競爭的五個維度

很多人要說了，你別硬套理論了，別的不說，這個“供應(yīng)商的議價能力”放在個人身上，首先就說不通。

那是因為你沒有從經(jīng)濟關(guān)系的角度看“工作”這件事。

工作就是我們把自己的勞動成果賣給公司，但我們不是唯一的“賣家”，在大公司有同事的競爭，小公司有同行的競爭，人力資源部每天收到的簡歷就是潛在競爭對手，“競爭五力”也是職場中每一個人的競爭環(huán)境。

“職場競爭五力”中的“供應(yīng)商的議價能力”指的就是你的勞動成本，既然上天給了我們職場上的每一個人同樣的“原料”——時間，那么影響勞動成本控制能力的最大因素，就是你的工作效率。

工作效率高，同樣的工作量，同樣的薪水，你的勞動成本就低，競爭力就強。

再來看“五力”之二的“客戶議價能力”，這個客戶當(dāng)然指“公司”，更準(zhǔn)確地說，是你的上司或者匯報對象。

茅臺的議價能力體現(xiàn)在它不管生產(chǎn)多少，消費者都愿意買單。職場上的“客戶議價能力”指的是上司對你工作能力的認(rèn)可程度。

再看五力之三“職場競爭者”。包括兩種人，一類是跟你做差不多事的同事，另一類是每天飛向招聘郵箱的簡歷。

比起坐在身邊的競爭者，我們很容易忽略那些躺在電子郵件里的“競爭者”，但你的老板不會，也許他在看你時，就在比較你和那個“競爭者”，誰的性價比更高。

“潛在競爭者”是那些干活跟你本不相干的同事，但因為他的能力太強，或者你的工作油水很足，“順便”把你的活給干了——只要老板給他足夠的薪水。

“躺在郵件里的人”也可能成為“潛在競爭者”，他（她）的出現(xiàn)常常會打破原有分工，讓你成為“食之無味，棄之可惜”的雞肋。

最后是“替代者”。一種是你的職業(yè)消失了，比如十幾年前的打字員；另一種是你的職位本身性價比太低，老板一想，干脆不要這個職位了，像企業(yè)繁榮期設(shè)立的“顧問”一類的虛職，到了困難期就會被犧牲掉。

這就是“職場競爭五力”，有人要說，好像看上去有些道理了，但這有什么用昵？

當(dāng)然有用，“競爭五力”可是管理咨詢最重要的分析工具之一，因為波特先生根據(jù)這“五力”的關(guān)系，總結(jié)出了三種實用的“競爭戰(zhàn)略”，而它的核心就是六個字：

建立競爭壁壘

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三種競爭戰(zhàn)略

從競爭壁壘的角度，“競爭五力”可以分為兩類：與供貨商的議價能力和與購買客戶的議價能力，代表你可以構(gòu)建多寬多深的競爭壁壘，而后三者，代表你需要構(gòu)建多寬多深的競爭壁壘。

比如阿里和騰訊，企業(yè)核心競爭力都是不相上下的，但阿里所處的“電子商務(wù)”行業(yè)的競爭明顯比騰訊的“在線社交”激烈得多，那么，阿里需要構(gòu)建的企業(yè)競爭壁壘，也一定要比騰訊更寬更深。

所以，阿里在投資企業(yè)時，往往強調(diào)絕對控股，行業(yè)更集中；而騰訊更喜歡參股，行業(yè)更分散，正是因為阿里的投資，就是為了構(gòu)建競爭壁壘，而騰訊的用戶粘性，是天生的壁壘。

波特教授認(rèn)為，“競爭五力”的作用下，成功的企業(yè)都是出于下面三種競爭策略之一：

第一種是“低成本戰(zhàn)略”。

在年初爆發(fā)的“問答APP”大戰(zhàn)中，王思聰?shù)摹皼_頂大會”第一個搶跑，但到了月底，活躍度明顯不及后來者“百萬英雄”“百萬贏家”。道理很簡單，“沖頂大會”是獨立APP，流量成本高，后兩者有今日頭條和360的支持，流量成本低。

像互聯(lián)網(wǎng)這種有“規(guī)模效應(yīng)”的行業(yè)，巨頭們最常用的戰(zhàn)略就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，先建立一個海量用戶規(guī)模的產(chǎn)品，再利用低成本的流量擴大收入，獲得超額利潤又可以再投資，最終形成“用戶閉環(huán)”，建立競爭壁壘。

第二種是“差異化戰(zhàn)略”。

蘋果是最典型的例子，它有獨此一家的iOS系統(tǒng)、自己的處理器，只能運行蘋果應(yīng)用商店審核過的APP，專賣店有獨特的體驗氛圍，果粉也有自己獨特的文化。差異化的幾個最重要的點，包括技術(shù)、品牌形象、渠道、用戶群，蘋果都做到了，就是為了創(chuàng)造一個差異化的產(chǎn)品。

第三種是“專一化戰(zhàn)略”。

這是中小企業(yè)最常用的競爭戰(zhàn)略，主攻某一個細(xì)分市場，服務(wù)某一類細(xì)分客戶。它和“差異化戰(zhàn)略”不一樣，蘋果可以有各種毫不相干的產(chǎn)品，只要它們是基于同一個差異化的體驗。而“專一化戰(zhàn)略”要求企業(yè)聚集很具體的領(lǐng)域。

而這三種“競爭戰(zhàn)略”，也對應(yīng)了我們?nèi)N最主流的“職場競爭力壁壘”。

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三種職場競爭力壁壘

第一種是基于“低成本競爭”的職場規(guī)劃：他們就是我們常?？吹降哪欠N無論什么任務(wù)都能飛快的完成，而且很少出差錯的“高效率員工”。

這種員工的優(yōu)勢是到哪里都受歡迎，不同發(fā)展階段的企業(yè)，不同規(guī)模的企業(yè)都有他們的立足之地。

這個職場定位也有個大問題，人很難永遠(yuǎn)保持這種高效率的狀態(tài)，而且，人在高效工作狀態(tài)時，根本顧不上去鞏固已有的能力，導(dǎo)致學(xué)習(xí)能力下降。

這類員工的進(jìn)階方向是管理，一旦突破管理能力的門檻，可以把“高效率”的價值延伸到大量員工身上，為企業(yè)賦能。

第二種是基于“差異化競爭”的職業(yè)規(guī)劃，這類員工擅長把無差別的行業(yè)知識、工作技能進(jìn)行體系化、品牌化，最終形成的競爭壁壘是“個人品牌”。

過去我們定義一個人，喜歡用“公司+職位”的方法，比如“騰訊XX總監(jiān)”。今天，公司頭銜已經(jīng)不值錢了，隨著行業(yè)內(nèi)越來越多的交流渠道，一個人的價值，主要體現(xiàn)在他在行業(yè)圈子中的地位。

第三種是基于“專一化競爭”的職業(yè)規(guī)劃。在強調(diào)專業(yè)性的公司里，比如咨詢、金融、廣告等行業(yè)，技術(shù)大牛永遠(yuǎn)是標(biāo)桿性的人物，是引導(dǎo)新人向上的永恒的動力。在一些創(chuàng)新性公司里，技術(shù)大牛解決的是行業(yè)前沿性問題，他們要找到公司未來的路。